合伙企业的优势范文第1篇

一、联合经营的优势

联合经营的出现带来了一场具有深远意义的竞争革命,使联合成为最高境界的竞争。然而,这一切都必须建立在有效规避风险的基础之上,只有有效规避了风险,才能真正实现企业间的资源共享、优势互补,才能真正提高企业的市场竞争能力。

在国际工程承包领域,建筑企业的联合经营方兴未艾。它们通过建立联合经营关系形成技术互换和优势互补的关系,通过优势互补,充分发挥各自专长,整合各自特色的技术知识存量,相互分享各自的技术成果,有效突破技术贸易壁垒,共同构筑对外一致的技术优势地位,大大提高了市场竞争能力。

二、联合经营的风险

同任何事物一样,联合经营也是一把"双刃剑",它在提高企业竞争能力的同时,也给企业带来经营风险,联合经营风险也会严重损害企业的竞争优势。就国际工程承包领域而言,建筑企业联合经营风险主要表现在下几个方面:

(一)联营中企业会丧失原有的核心竞争力,强化对手的竞争优势

在合作过程中,企业可能无意中将自身的核心技术或市场知识外泄,从而使竞争优势弱化。而当企业的竞争优势完全丧失之后,联营就可能解体,因为在合作伙伴看来,自己已经没有任何资本。即使联营关系继续维持,企业也没有什么发言权。这时,联营伙伴已发展成为强有力的竞争对手。

(二)联营企业被联营伙伴兼并或收购

如果企业建立了太多的联营关系,往往只有被合作伙伴利用,难以在联营中拥有强势或成为联营的主导。盲目加入或勉强加入某个联营,往往会加快被合作伙伴遗弃和被合作伙伴并购的风险,从而违背企业参与联营的初衷和原先追求的目标。

(三)联营企业之间的矛盾冲突会导致联营失败

有成功的联营,失败的联营也为数不少。究其原因,可能是联营的目标不一致、不兼容。有些企业加营只是为了借助伙伴的某种优势来达到目的。此时,联营的目标与其中一个伙伴的目标就可能会发生冲突。此外,文化差异所产生的摩擦也不能忽视,这些都会导致联营的解体和失败。

(四)协调成本过高导致联营绩效下降

如果联营内部的协调成本高于市场交易成本或内部一体化的管理成本,那么至少从理论上说联营的构建是一种不恰当的选择。如果联营成员同床异梦,或经营理念差距甚大,就可能导致联营的失败。

(五)联营企业间的任务分配不合理

在贡献和任务方面达成协议并不容易,如果一方负责了更重要的任务就会使其对联营有更多的影响力,从而使其要求获得更大的利益。因此,任务的分配也会成为联营解体的根源。

(六)联营企业间的利益分配不均衡

当联营运作较为成功时,收益就成为合作伙伴关注的焦点,每个伙伴都想获得一份公平的收益。一般来说,合作各方对公平的定义肯定是不一样的,而且谁都想获得更大的一份蛋糕。因此,在利益分配上往往会导致联营的失败。

三、规避联营风险的策略

(一)慎重选择联营伙伴

1.选择与自己有较大兼容性的伙伴

如果双方在经营战略、决策风格、管理结构等方面具有兼容性,那么联营发生冲突的概率就会大大减小。如果伙伴在组织、文化和思维方式等方面差异过大,就会导致沟通困难,很难正确理解对方的意图,那么也难以对实现目标所要采取的方式达成共识。

2.选择与自己优势互补性强的伙伴

联营的目的就是寻求一个能帮助自己克服自身弱点的合作伙伴,通过不同企业的优势互补和资源重新整合而实现1+1>2的协同效果。如在一个填海工程中,马路、渠务和箱涵工程是自己的强项,就应该选择抽沙填海强项的企业来合作,这样才能做到优势互补,实现共赢;相反,选择一个抽沙填海不强的企业来合作,要想借助对方发展壮大自己是不可能的。

3.选择与自己有同样投入意识的伙伴

如果合作伙伴不愿意向联营投入必要的时间和资源,那么他就会浅尝辄止,机会主义倾向就会增强,当自己利益受损时他就很容易退出联营。

4.优先从现有的合作伙伴中寻求

因为以前相互往来的经历可以为两家公司能否友好相处提供有力证据。人际关系的纽带已经建立,通常情况下,现有合作伙伴比新伙伴容易沟通,对方的能力、商业理念和公司文化都有比较清楚的认识;合作双方对将要合作的联营业务都很熟悉。

5.联营伙伴不宜选择太多

选择伙伴太多,会使的自己的施工技术、经营策略、商业手段等四处传播,泄漏商业机密,这样会削弱自己今后的竞争能力。最好有比较长期的合作伙伴,尽量做到同一个联营体在多个项目上长期合作,这样双方可以专心维系经营关系,增加了解,长期发展。

(二)保持联营体良性运作

选择好的联营伙伴仅是第一步,更重要的还要看联营体运作的效果。只有联营体运作良好才能实现共同的目标,取得较佳的经济和社会效益。项目联营体要想自始至终处于良性运行状态要具备以下三个必要条件:

1.联营伙伴之间要相互信任

联营伙伴之间既有共同利益,又有各自的利益,在对待各种利益的分配时,联营体各方必须充分合作,高度信任,既要积极主动争取自身利益,亦要遵循不能损害合作伙伴利益的合作精神和工作原则。如果在联营体内部发生利益冲突,各合作伙伴的高层要充分发挥智慧,相互谦让,寻求利益平衡点,共同维系联营体的平和气氛,确保相互之间的信任基础不受破坏。

2.联营伙伴之间要签订科学而详尽的联营协议

科学的联营协议,主要体现在公平。各伙伴之间要强调高度信任,但并不能保证伙伴之间没有利益冲突和合同上的争议。所以,联营协议是一份非常重要的文件,它关系到以后各伙伴之间的责任承担、权力分配、利益占有等重要事项,所以联营体在实际运作前应共同签署一份联营协议,详细规定伙伴在联营体内的责任、权力、义务和利益。

合伙企业的优势范文第2篇

【关键词】角色 核心企业 虚拟企业

随着国际化竞争的日益激烈，新技术和知识经济飞速发展，外部环境的不确定性加强，顾客需求的快速变化，企业要在竞争中取胜，必须抛开传统企业的思想，由“零和博弈”战略走向“双赢”或“多赢”战略，以便更好地适应现代竞争环境。自20世纪90年代初美国艾柯卡研究所提出以虚拟企业为基础的敏捷制造以来，人们对虚拟企业的研究就没有停止过，并且对什么是虚拟企业理论界还没有一个统一的认知。但随着新经济和网络信息技术的发展，虚拟企业越来越被认为是制造企业适应全球竞争环境的最有效的企业组织形式。

一、虚拟企业的现状

与传统企业相比,虚拟企业存在着自身的特殊性，如：快速适应市场需求，降低风险费用，增强企业的核心竞争力等等。这些特殊性为虚拟企业带来了很多的便利，但同时也存在着一定的问题。

1、合作伙伴的流动性很大。因虚拟企业是动态联盟组织，参与虚拟企业的各合作企业之间并不是传统企业里的那种线性的垂直关系，而是平等的市场竞争主体，不是长期的固定关系，而是动态的短期关系，因此合作伙伴的流动性很大，不利于企业技术保密和建立长期的合作伙伴关系。

2、企业难以相互信任和监督。各合作企业通过网络传递信息和进行企业间的合作，由于我国网络不很健全，因此各参与企业不能建立很好的信任关系，不能很好地监督各参与企业使其及时完成企业任务以及防止其产生道德风险。

3、企业核心竞争力受到威胁。在虚拟企业存续期间，各合作企业之间因业务需要不可避免地会公开其核心竞争力，但因市场竞争激烈，其核心竞争力会随虚拟企业的解散而被外泄，使拥有竞争优势的企业慢慢处于市场不利地位。

4、分配利益时易产生分歧。虚拟企业是若干成员企业突破地域和国界的界限，在全球范围内对企业内部和外部资源进行动态配置和优化组合。但在利益分配时由于各企业在满足市场需求时的贡献不一样，而且各参与企业提供的技术价值不一，应该怎样分配时存在很大分歧。

二、核心企业在虚拟企业运作中的作用

虚拟企业的建立是一个极其复杂的过程，虽然虚拟企业没有实体的组织结构，但作为一个动态的网络联盟组织，也具有同实体企业同样的职能。本文认为必须充分发挥发起组织虚拟企业的企业，也就是核心企业的作用。虚拟企业的建立和运作需要有一个起领导作用的核心企业对各合作企业进行必要的指导和协调。本文就核心企业在虚拟企业中的作用做如下探讨。

1、搜集信息识别市场机遇，确认自身核心竞争力和识别风险。虚拟企业是为了利用市场机遇而组建的临时性组织，所以核心企业要在迅速增加和膨胀的信息量中去寻找和筛选出适合企业发展的良机。在识别市场机遇后，核心企业要确认自己创造的附加值是最高的，有其他企业难以模仿的能力，即所谓的竞争优势。美国策略大师戴维尼认为，随着科技的发展，企业竞争优势的建立和毁灭以极速进行，任一竞争者保持竞争优势的时间正急速缩短。在这种超竞争环境中，企业要不断满足消费者的需求就必须与企业的外部资源相结合，利用各企业的竞争优势快速满足市场，从而取得各种短期的竞争优势进而达到长期的竞争优势。核心企业要通过全面认识自己找到自己的核心竞争力，从而确认虚拟企业的建立还需哪些能力，为寻找合作伙伴提供指南。

一个企业的建立不仅需要对自身进行研究，还要对外界环境（包括宏观和微观环境）进行分析，还需要对企业内外的各种风险进行权衡，主要是各种市场风险、技术风险、制度风险、经济风险、金融风险和政治风险。

2、识别与选择合作伙伴――组建虚拟企业的关键环节。在现在竞争白热化的社会中，一个企业要想包揽一个产品的设计、生产和销售的全过程，则这个企业是很难在社会中生存的，因为一个企业不可能在所有环节都具有竞争优势。敏捷性是企业在新经济社会生存的必要条件，正如上面所说的，核心企业要迅速识别和选择实现市场机遇的合作伙伴，组合各作伙伴（包括供应商、商甚至竞争者）的核心竞争力满足社会需求。核心企业选择合作伙伴是想通过外力来改善或弥补自身的不足，因而选择合作伙伴是虚拟企业运行过程中的关键因素。

核心企业在选择合作伙伴时需要谨慎。首先，在对市场机遇进行可行性分析后，发起企业要确定虚拟企业的总体目标，并把总目标进行分解，也就是寻找建立虚拟企业所需的各种核心竞争力，然后通过网络服务提供商快速准确地找到符合其要求的潜在企业。其次，选择评价指标体系对潜在企业进行全方位的评价。总之，在选择合作伙伴时应该坚持3C原则，即兼容（Compatibility）、能力（Capacity）和承诺(Commitment）。在核心企业通过严密的机制选择了所需的合作伙伴后，为防止以后各企业相互扯皮并明确各自的责任，核心企业要与合作伙伴就达成的内容签订协议。

3、健全完善的基础信息设施。虚拟企业是信息时代的产物，企业的建立和运行都与信息密切相连，因此核心企业必须建立一套完整、有效的信息系统，并且要求各合作伙伴的信息基础设施健全，以保证各企业的信息都能与其他企业共享。为确保各合作企业的信息都能完全公开，核心企业需要采取一定的措施，下面就从博弈论的角度试图为核心企业提供一种促使合作企业公开其信息的方法。

如表1所示，如果核心企业不对各合作伙伴的信息采取措施，可以看到若伙伴1对所拥有的信息保密，伙伴2对所拥有信息也保密，那么各企业也就只可以得到各自的信息对其价值（1，1）；若伙伴2对信息采取公开，则伙伴2因其公开信息而使其核心竞争力泄漏使其得益损失，同时伙伴1因得到伙伴2的信息使其收益增加，即为（-2，10）；若伙伴2对信息进行保密而伙伴1采取公开结果也是（-2，10）；当各合作伙伴对拥有的信息毫无保留地公开时，各企业因共享信息使信息达到极大的利用，拥有了整合效用，各企业的得益是（8，8）。通过分析两个合作伙伴博弈后的最佳策略是都对信息进行保密，即（保密，保密），从而使各企业所得收益值和最少。

所以核心企业应采取必要的措施，促使各合作企业自愿公开其拥有的信息，可采用奖励和惩罚的方式。若企业对信息保密者进行惩罚，若对保密者进行10个单位的惩罚，通过表2可以看到，保密者在此策略下得不偿失，因而各合作企业会自觉地公开其信息，使各方都得益且得意之和最大，即（公开，公开）得益为（8，8）。

通过以上分析可知，虚拟企业的建立和运行必须要有完善的基础信息建设，核心企业在建立和完善基础信息建设中是一个支柱的角色，要从全局把握，充分了解和把握各合作企业的完全信息，促使虚拟企业向完成其使命的方向前进。

4、领导班子的建立和监控合作伙伴的运行。虚拟企业虽不具有法律意义上的组织结构，但也有完善的企业功能，因而也需要有一个领导班子履行领导的职责。从虚拟企业的建立和运行看来核心企业像一个主线串联着整个企业的全过程，较其他企业承担了更多的责任，因此建立由核心企业为核心的领导班子是无可非议的，而且核心企业通过企业的建立掌握了所有合作伙伴的情况。领导班子成员是核心企业和其他几个具有重要核心能力的独立企业的决策层组成，应能代表虚拟企业的整体利益，同时能考虑各协作企业的利益。

领导班子组建后，要对企业的各项活动进行决策和制定行动方案，履行同实体企业领导班子相同的职能。虚拟企业毕竟不同于实体企业，领导班子的职能很大一块是放在监控合作伙伴的运行上，监督合作伙伴在合约所规定的任务中的进展，尽量减少合作伙伴发生道德风险的几率，尽早将新产品投放市场。但领导班子在履行其职责时，不应干预其他独立企业除此合作项目以外的决策。

5、利益分配和企业终止。各合作伙伴组建虚拟企业就是为了获取利益，因而虚拟企业能否制定合理的利益分配政策是企业能否成功运作的关键之一。合作伙伴的收益分配机制应遵循如下原则：企业的所有收益应由合作伙伴共享，要么按照建立企业时同核心企业签订的分配合约进行分配，要么按照各合作伙伴在企业运行中的投资比重和承担的风险大小进行分配；对虚拟企业产生的附加利益如何分配在利益分配政策中也应有所体现，采用哪种方法一定要明确，防止因利益分配不均产生冲突。

市场机遇消失时也就是虚拟企业解体之时，在清算时，核心企业要发挥其领导作用，制定程序使企业顺利清算解体，同时要做好善后工作，使虚拟企业完成使命顺利解体。

三、结论

综上所述，核心企业在虚拟企业的建立和运行乃至解体的过程中，起着极其重要的作用，是其他企业所无法替代的。虚拟企业在存续期间一定要充分发挥核心企业的主导和协调作用，使能充分运用网络信息技术的虚拟企业更能适应企业的现实需要，合理分配和优化全国乃至全世界的资源，实现充分有效的利用。虚拟企业毕竟是一种新兴的组织结构，在其不断完善的过程中必然会出现各种问题，但虚拟企业定将成为未来企业的主要组织形式。

【参考文献】

[1] 张太海：虚拟企业：现代企业经营管理的新趋势[J].管理世界，2004（8）.

[2] 叶飞、许东川：面向全生命周期的虚拟企业组建与运作[M].北京：机械工业出版社，2005.

合伙企业的优势范文第3篇

关键词：虚拟企业；合作伙伴选择；合作形式；原则

一、引言

由于技术的飞速发展、市场的全球化等原因，导致现代社会的竞争环境是变幻莫测的。传统的泰罗制、福特制为标志的企业模式已很难适应新的市场环境；此外，企业同时还要保持较低成本及较短的交付周期，这对旧的组织形式提出了挑战，在此下，一种新的企业运作模式――虚拟企业这一形式脱颖而出。

目前国内对于虚拟企业研究还没有完整的系统性。威廉・戴维陶与麦克・马隆认为虚拟企业是指具备生产虚拟产品的、经过彻底改造的企业。阿诺尼莫斯认为，虚拟企业是一个为了特定的商业目标而组成的服务于生产和管理的网络或松散的联盟，并在达到目标后解散。本文认为：虚拟企业是指当市场出现新机遇和新挑战时，由多个对目标有共识的、具有不同资源与优势的企业，为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、通过互联网实现能力与资源的共享，分担费用，联合开发的、互利的企业全方位的动态联盟体。当联盟的任务完成时，虚拟企业就随之解体。

一、虚拟企业的合作形式

虚拟企业的合作形式主要可概括为五种，本文以范围、关系程度、利益风险分配与承担及特点作为四个方向以表格的形式进行比较说明：

二、虚拟企业中合作伙伴选择的一般性原则

在虚拟企业合作伙伴选择的过程中，虚拟企业的选择原则应当以当时所遇到的市场机遇依据，不同的机遇选用不同的原则，具体问题具体分析。但是在虚拟企业合作伙伴的选择过程中还是存在着一些普遍适用的原则。通常情况下，包括以下几个基本的原则：

（一）核心能力互补原则

实现资源共享与获得优势互补是组建虚拟企业的最初目的，因此，虚拟企业一般要求合作企业具有相关的核心能力，并且彼此具有的核心能力是互补的，从而不但能够满足虚拟企业的需求，而且能够降低学习成本。此外，互补的优势可以提高虚拟企业的运行效率，提升自己的核心竞争力。为了实现这一原则，选择合作伙伴的首要任务就是对候选企业进行核心能力的评估与识别，看候选的企业的核心能力是否能与自身核心能力形成互补之势，并且可以提升自己的竞争力。

（二）快速响应原则

虚拟企业要求参与经营的合作伙伴对市场、机会等保持敏感，并快速做出响应的能力，对无论是虚拟企业内部的环境变化还是虚拟企业外部的环境、市场及服务请求等变化都具有快速的响应能力，从而能够快速做出反应，给予回应进而抓住稍纵即逝的市场机会。

（三）总成本合算原则

这种原则是合作企业在良好的合作关系基础上，虚拟企业的全部运营成本要低于企业单独完成任务所需要的成本，此外，还要求虚拟企业拥有更高的运行效率，也就是说，通过互相合作、优势互补，实现资源共享，实现1+1>2的协同效应。

（四）风险最小化原则

每个参与虚拟企业的合作伙伴在享受更多收益的同时也承担着相应的风险。组建虚拟企业可以将市场风险分散，使风险由各个合作伙伴共同承担。除此，虚拟企业的合作伙伴通常会遇到经营理念、技术标准、组织结构、管理方式不同、企业文化不同等问题，这些问题会使虚拟企业的管理与合作风险增加；此外，虚拟企业还存在着合作过程中，核心能力可能被泄露的风险，所以在选择合作伙伴时一定要仔细认真的分析可能存在的风险，然后选择最为合适的合作伙伴，从而尽可能的减少或避免虚拟企业整体运行过程中的风险。

（五）合作伙伴目标一致性原则

任意一个参与虚拟企业的合作伙伴改变自己的工作流程，都会影响虚拟企业的整个生产进程，所以参与虚拟企业的合作伙伴要具有一致的目标。在进行仔细的综合评定之后，主导企业可以通过与参与企业的合作，从而构建虚拟企业。

（六）互相信任及忠诚的原则

虚拟企业是由企业文化、管理方式、组织结构等都有差异的不同类型的企业组合而成的，在合作的过程中可能会产生防卫心理，从而影响各企业之间的相互合作，这样将会耗费很多的时间和精力，整个组织的运作效率也会受到影响。所以，构建虚拟企业的任务之一就是建立良好的互信关系，消除信任危机，且在合作期间，在目标一致的前提下保持完全忠诚，从而达到提高整个组织的运行效率的目的。

以上原则是虚拟企业进行合作伙伴选择时的一般原则，实际过程中可能会由于具体面对的情况及环境不同，所要遵循的原则也不同，也比如，当虚拟企业处于正在进行市场拓展的时候，则还需要考虑合作伙伴的品牌与声誉及所在的地方等因素。

三、虚拟企业合作伙伴选择的基本步骤

通过分析与研究虚拟企业合作伙伴的相关特征，可以把上述步骤具体分为以下几个步骤：

（一）虚拟企业合作伙伴的初步筛选

虚拟企业主导者首先要做的就是将众多的潜在合作伙伴依据自己的标准及体系缩减到一个合适的范围，形成候选伙伴集合。因此，依据怎样的标准、指标或程序能够快速有效准确的筛选出这些候选合作伙伴是这个阶段需要研究的主要问题。

（二）虚拟企业合作伙伴的精选

虚拟企业的主导者应该形成综合评价体系，更精确的缩减合作伙伴的数量。此阶段，主要是根据具体情况而对合作伙伴的众多准则进行有效的整合与运用。

（三）虚拟企业合作伙伴选择的组合与优化

虚拟企业主导者根据当下面临的具体情况及实际市场机遇与挑战所需要的基本要求构建一个最优方案。并通过某种合适的方法将合作伙伴的数量确定在最优，从而建立正式的合作伙伴关系。

（四）虚拟企业合作伙伴的追踪评价和调整

虚拟企业主导者应该对在虚拟企业的整个运行过程中所有合作伙伴的具体表现进行监控，形成对应的综合评价机制，同时，要根据市场机遇及挑战和现实的环境的变化，对比综合评价机制及对合作伙伴的调查和分析，增加或者减少合作伙伴的企业数量。前两个阶段已经可以确定部分的合作伙伴，但比如选择重要环节的合作伙伴时，就必须通过多个阶段的综合分析、筛选、评价及调整反馈，因为重要环节的合作伙伴更直接的决定着虚拟企业的生存和灭亡。

随着社会、科技，世界经济等发生了重大的改变，企业正面临着一场前所未有的机遇和挑战。虚拟企业则是可以通过参与企业间的合作来集成分散的技术和资源，快速的推出满足环境变化及市场中客户特殊需求的新的产品或服务，共享和风险的分担，这恰好能解决企业如今遇到的问题。而虚拟企业能否正常运转的关键就是合作伙伴之间的相互合作与信任，虚拟企业中的合作伙伴关系的好坏将直接关系到整个虚拟企业的成败。因此，对虚拟企业及其合作伙伴选择理论的研究使人们更容易理解虚拟企业，帮助更多的企业更好的运用虚拟企业的管理思想，从而提高自身的市场适应能力和竞争优势。（作者单位：兰州财经大学）

参考文献：

[1]薛建改.虚拟企业运作模式研究[J].企业管理，2012（1）：213-215.

[2]徐琳.虚拟企业伙伴选择与优化的定量研究[D].厦门大学，2009.

[3]蒋丽丽.虚拟企业伙伴间相互信任影响因素的研究[D].江苏大学，2010.

[4]张素华.基于绿色制造的虚拟企业合作伙伴选择研[D].燕山大学，2009.

合伙企业的优势范文第4篇

关键词：供应链战略合作伙伴 指标体系 评价方法 评价过程

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链战略合作伙伴的评价选择是供应链战略合作关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。

有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力将合作伙伴分成普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、战略性合作伙伴等不同的类别（如图1），也有学者按交易关系、供应商关系、战略合作伙伴关系来划分类别。战略伙伴必须是良好的供应商，但仅按一个好供应商的标准去评价和选择战略合作伙伴是不正确的，因为战略合作伙伴的评价选择标准和方法不同于普通供应商的评价选择。

建立合理的评价指标体系

（一）评价指标体系设置的原则

系统全面原则。评价指标体系必须全面反映评价对象目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。简明科学原则。评价指标体系的大小必须合适，指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大、指标体系层次过多、指标过细，会导致评价者的注意力转移到细枝末节上去，影响评价的客观、公正。如果指标体系过小、指标体系层次过少、指标过粗，又不能反映评价对象的真实水平。灵活可操作原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使评价主体能够根据自己的特点和实际情况加以应用。

（二）供应链战略合作伙伴的评价指标体系

1.战略价值。指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

2.商业价值。指能从有价值的合作项目涉及到的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

3.合作意愿。指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

4.综合能力。指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力、创新能力等。

（三）建立供应链战略合作伙伴评价指标体系的意义

1.战略价值标准的意义。供应链模型以企业价值链为基础上下延伸，在供应链管理中，企业价值的创造和分配必须考虑和上下游之间的认知一致、活动协同、价值共创，形成一个长期的价值体系。在供应链上企业间形成合作关系的过程中，业务外包起着推动器的作用。业务外包是指将企业非优势的业务外包给专业、高效的企业，从而为自己集中于本企业核心业务释放资源、分散风险，同时也使企业间实现双赢，形成一种相互优势互补的战略合作关系。接受外包业务的企业必须具备该项业务的专业竞争优势，才能成为被选择的战略合作伙伴，合作才能产生双方共有的战略优势。供应链战略合作伙伴选择须充分考虑合作伙伴的战略价值。

2.商业价值标准的意义。现在企业竞争的重点是沿整个供应链改进提供给最终顾客的产品和服务的质量和价格等商业价值。供应链上的企业通过建立合作伙伴关系，把各自创造的商业价值紧密联系起来，形成一个良性的价值创造与传递系统，通过这个系统，合作各方和顾客都能从中受益。商业价值是战略伙伴合作的落足点。

3.企业能力标准的意义。供应链的竞争将取代企业的竞争，竞争的胜者将是那些有着更好的组织结构，能够在内部相互合作，在供应链上彼此支持，更有效的控制和降低经营成本，更快速的创新产品和服务，更灵活地对顾客需求做出反应的经济组织。因此供应链上的企业必须具备技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、风险管理能力、创新能力等。这是合作伙伴必备的资格要素，能力标准是战略合作伙伴选择的最基本标准。

4.合作意愿标准的意义。供应链战略合作伙伴之间的关系是非常紧密的合作关系，这种合作关系首先体现在伙伴间的长期关系和伙伴数目的少量化，合作关系具体体现为伙伴间在产品开发上的早期参与；在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相支持等；通过协调与合作，共同解决问题，共担风险，增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的一贯性，从而降低成本、提高效率，获得竞争优势，甚至双方在资金上的互相支持，上游伙伴专门针对顾客企业进行“顾客化投资”，双方在各层次人员上的互相交流等，而这些都要以合作企业具有合作意愿为前提。

选择合适的评价方法

企业采用的常用方法包括：直观判断法，招标法，协商选择法，采购成本比较法，ABC（Activity-Based Costing）成本法，层次分析法，神经网络算法，灰色系统算法以及业绩评价的TOPSIS（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution）法等方法。上述方法存在一定的局限性，对供应链战略合作伙伴的评价可采用模糊综合评价方法进行，模糊综合评价就是将模糊评价与层次分析法相结合，用以处理多层次、多指标评价，采用此方法对其做出综合的总体评价可得到相对客观的评价结果。模糊综合评价的内容及步骤包括：确定评价因素及其层次；建立评价因素的权重集；建立评价集；建立模糊评价矩阵；模糊综合评价。评价过程中各指标权重的确定采用层次分析法，将评价问题分成有序的层次结构，对每一层因素，考虑与其有逻辑关系的下一层因素，并在它们之间进行两两比较的判断，判断的结果以定量数字给出，并表示在一个矩阵中，这样的矩阵称为“判断矩阵”。由判断矩阵的最大特征根及其特征向量，确定每一层次中各因素的相对重要性排序的权值。通过对各个层次的综合进而给出对目标层方案的总排序权重。在进行权重排序时要进行一致性检验。

合伙企业的优势范文第5篇

关键词：供应链；供应链伙伴关系；专用性投资

所谓供应链是指一个整合的生产制造的程序，将原材料转换成最终商品然后送到顾客手中的过程，在供应链中有多个不同的企业个体，如：供应商、制造商、物流商及零售商等，目的是将上下游的厂商结合在一起形成一个链状的供应模式，以发挥整合的功效。由于信息技术的进步和因特网的逐渐成熟，企业面临的环境日益复杂。面对如此激烈竞争的环境，许多企业改变以往和上游厂商敌对的状态转而建立联盟或伙伴关系，因为有着相同的经营目标，企业和企业间才能共生共荣，分享彼此的知识和信息。

一、供应链伙伴关系的内涵

伙伴关系是指人与人之间或是组织与组织间的一种关系，主要是说明此种关系是一种较为紧密的，为了完成某特定目的而相互支持的一种合作意愿。供应链伙伴关系则是指在供应链中两个独立的企业个体为了达到某一特定目标和利润所相互维系的一种关系，此两个体通常为供应者和买者或顾客，同意在一定的期限内分享彼此的信息并共同承担风险，借着降低成本、减少存货来提高双方在财务或作业上的绩效。

二、伙伴关系的形态

企业和企业间的关系由传统的短期交易关系逐渐地转向长期合作的策略型伙伴关系。从企业内外的角度来看，影响供应链伙伴关系主要有六个因素：(1)组织成员和技术；(2)面对市场的竞争力；(3)供给者本身；(4)边界跨越工作的本质；(5)企业内各作业间的关系；(6)关系本身所带来的效益。更进一步，专用性投资的程度可以用来衡量在买方和供应商间伙伴关系的差异性。见图1

依据供应商或买方对专用性投资的高低，双方的关系可以被分成四类：当买卖双方都有很高的专用性投资时，所呈现的关系是战略性的伙伴关系，表示双方的合伙关系很密切。而当双方都没有很高的专用性投资时，呈现市场交易关系，表示合伙关系很薄弱，转换成本很低，可以很轻易地在市场中寻找其它的合作对象。而当买方有高专用性投资而供应商却很低时，有受控制的买方的关系，表示买方因投资了不易移转的设备而受制于供应商。相对地，当供应商有高专用性投资而买方却很低时，有受控制的供应商的关系。

当企业与企业间的利害关系及相依赖程度不是很高时，或是只为短暂利益而结合的，其可能维持的关系就仅仅是短期的、一般的合作关系，而供应链中的企业因双方的互动性很高，具有共同的目标且相互支持及学习，就能形成一种紧密的伙伴关系，因此和一般的合作关系间有明显的区别，见表1。

对企业来说，短期的合作是为了通过市场交易的效率来获得利润；而长期的合作则是着眼于通过与其它厂商间的良好关系在一连串的交易过程中获得最大利润。

三、多角度的伙伴关系

从组织策略的角度来看合伙关系的特征，当厂商的策略为成本导向时，厂商所需要的伙伴关系是能够提供：(1)持续的资本投资；(2)程序改造的技巧；(3)人力资源的管理；(4)便利的产品设计；(5)低成本的配送系统，主要在控制成本结构；当策略为产品差异化时，伙伴关系是能提供(1)有力的市场营销；(2)特殊的产品特色；(3)提升竞争能力；(4)优异的协调能力，主要是厂商在寻找有高技术力的供应商，通过合作的过程来增加本身的特殊竞争优势，这是传统以竞价为主的供应商所无法提供的；当策略为市场导向时，厂商需的是能提供技术及资源的伙伴，即综合前两种策略的能力，以期在市场上获利。

伙伴关系的优势在于它能提供一个稳定的合作关系以及较佳的合作绩效，并以减少成本及提高价值来回馈给客户，这对于在面对环境是稳定或动态改变的情形下都具有正面的效果。从买方的角度来看，与其它企业建立伙伴关系的目的在于能获得更低的采购价格或成本优势并且确保企业拥有可信赖的供货来源；从供应商的角度，则是提供一个可靠的供货市场。因此，伙伴关系使得企业在合作的过程中有机会去改善企业的经营，因为它使企业能专心在核心能力上，将其它的功能委托给合作的伙伴。

作者单位：黄海峰 辽宁石油化工大学;王依群 中国石油东北化工销售抚顺分公司

参考文献：