医务科考核细则范文第1篇

一、公立医院现状公立医院属于国家事业单位编制，由卫生部门主管，部分资金由政府负责。公立医院实行改革后，医疗卫生领域对改革的认识有了明显的提高，在不断探索改革的路径中寻找出具有中国特色的医疗改革方案，使公益性医疗卫生服务、医药的生产渠道、流通环节、全民的公共卫生、城乡居民的医疗保障等方面得到不断改进。公立医院实行绩效工资管理，使医护人员的工作越来越受到社会的认同、民众的尊敬，一些专业技术精湛的医生越来越受到医院领导的重视、老百姓的欢迎，医生、护士的社会地位逐步提高，医护人员的工作热情不断高涨，医院的业务量越来越大，医疗设备更新速度加快，医疗基础设施建设有所增加，医护人员的居住生活条件发生了变化，住房面积增加，生活水平、生活质量都有了明显提高，绝大多数医护人员认为医疗卫生体制改革就是好，实行绩效工资待遇好，不光有基本工资保证，还有工作效益工资、科室奖金等。大家越来越明白新医疗实施绩效考核管理的重要性，建立健全绩效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核医护人员和管理人员的绩效非常重要，行政部门严格审批、认真评定医护人员专业技术职称、执业资格必不可少，医疗卫生系统内部结构、运行机制深化改革很有必要。虽说公立医院实行绩效工资管理后，医院总体情况良好，但仍有一些方面出现这样、那样的弊端，冒出一些机制问题尚需改进，一些制度弊端尚需修正完善。

二、公立医院绩效考核管理目前存在的问题

目前，所谓绩效也就是工作成绩，经济效益，工作效果。绩效考核也就是对工作业绩进行考核评定。绩效考核管理也就是对预先制定的绩效考核目标或细则，对其实施过程、创造的价值和实施效果进行综合检查考核加以评价。公立医院绩效考核管理细则制定的非常详细，战略目标非常清晰，在几年的应用实施过程中取得了非常显著的效果，但也存在如下问题。

1. 绩效考核管理制度落实不到位公立医院新医改实行绩效考核，一般主要是以工资收入多少作为标准，来衡量一名医护人员的工作好坏，大多公立医院工资体系依然保留事业单位工资体系，也就是由工龄工资(工作年限)、岗位工资(技术职称)和绩效工资(奖金)几部分组成，而各种津贴的发放则根据国家划分的区域和职务而定。目前大多数公立医院都以科室为单位实行科室承包制，将医疗设备、医疗器材、医药成本和医护人员绩效工资挂钩，以科室的收入核算结余作为发放绩效工资的基数，医院对其考核大多也是看经济收入指标，忽略了医护人员服务态度、服务水平、个人素质和服务质量，加上大多医院绩效考核都由医院行政人事部门主管，一年一度的考核办法比较单一，对专业技术性较强的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想觉悟不高，考核过程中不能坚持原则，对被考核人员打印象分、感情分，给自己打高分。中层干部监督机制不健全，由于大多数公立医院都是科室主任负责制，护士长责任制，各部门、各科室负责人均有人事权力，聘用人员的进出、职务的确定、职称的评定，科室主任、部门负责人和护士长说了算，个人权力增大。有的公立医院根据《公立医院绩效考核细则》制定了一系列检查考核表格，但大多医院都是以部门、科室为单位进行考核，故而考核检查表格没有统一，考核标准不一样，使考核缺乏严谨性。

2. 绩效考核管理信息反馈不到位绩效考核多数公立医院都是由行政人事管理部门制定考核标准，考核经济指标初步制定后，征得各部门、各科室负责人同意后实行，但对行医质量、行医风格及服务态度这方面的考核标准，并没有征得医院全体医护人员意见就开始实行，况且只有管理部门对医院各部门、各科室医护人员进行考核，医护人员没有参与的权力和义务。行医质量、行医风格、服务态度并不是医护人员和患者说了算，而是医院管理部门评定。考核的结果也只是通过通报等形式告知大家，并没有一对一的和医护人员进行沟通，甚至为什么是这样的结果，工资为什么少了，普通医护人员都很难理解。经济指标的考核结果一般会直接告诉各部门、各科室负责人，完成了有奖，没有完成就会通报批评，为了给医院创收，以至出现一个小感冒就需要做各种检查、化验，打点滴、吃消炎药，轻微的肺炎本来住院治疗只需1~2天就可控制病情，可医生却要求最少住院半月，还动不动就给你开进口药品，以此提高医院的经济收益。

三、公立医院绩效考核管理措施

1. 完善绩效考核管理机制，注重实施过程公立医院在推动医院发展，狠抓经济收入的同时，应合理安排公益性医疗服务工作。在制定绩效考核指标时，除考虑经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、思想品行，医疗服务质量，患者的满意程度。对不同层次、不同岗位、不同科室的医护人员，应针对他们的工作性质，工作内容合理的制定绩效考核标准，考核标准不可过低或过高。应制定简单易懂的考核检查表，使医院全体医护工作者均看得明白读得懂，考核内容应告知全体医护工作者，并征得大家同意。应经常组织医护人员业务培训，提高医疗服务水平，提高医疗服务质量。应经常宣传优秀医护人员的先进事迹，宣传白衣战士救死扶伤的精神，树立医德医风好的典型，使医护人员的服务态度得到改善，个人素质有所提高，工作态度不能只叫科室领导满意，医院领导满意，而应让患者满意，患者家属舒心。应建立健全医院中层干部监督机制，对个别思想觉悟不高，原则性不强的干部，应及时调换工作岗位，或下放基层单位，或送去党校培训学习，以此提高干部管理水平。全院应统一绩效考核标准，应公开透明的进行考核行动，杜绝打印相分、感情分，考核全过程必须严肃、严谨。

2. 合理制定考核标准，全员参与考核活动绩效考核管理主要目的不是为了扣减工资，多拿工资，多发奖金，评职称，升职、加级。而是为了充分调动全体医护人员的工作积极性，发现优秀的医护工作者，发现好的工作方式、工作方法，发现工作失误之处，医疗服务不到位之处。从而研究工作失误原因，医疗服务不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的绩效考核标准和办法，减小工作失误，使医疗服务更全面，医疗服务质量更高，使患者更满意。建议绩效考核由医院管理部门组织，管理部门人员与全体医护人员共同参加，科室与科室之间交叉进行检查考核，相同层次和级别的人员互相交换考核，考核的结果直接通知本人，使每个医护人员都明确自己的优缺点，以便在今后的工作中发扬优点改正缺点。医院管理部门应制定健全绩效考核管理体系，确定绩效考核管理流程，设定绩效考核目标，制定绩效考核计划，编写人员培训辅导办法、计划和实施，建立员工绩效考核档案和信息反馈档案，改进工作策略，改进行医风格，支持医药分开的改革方案，使医护人员凭技术、凭服务吃饭，丢掉靠药品谋利的思想，坚持以“病人为中心”的理念，提高行医质量和服务态度。

医务科考核细则范文第2篇

【关键词】医院；科室成本；核算

医院科室成本核算，就是将医院成本按一定的科室进行归集和分配，用以监督和考核各项医疗活动，从而提高医院效益的一项核算、管理工作。其基础、重点工作在于各核算单元成本费用的归集、计算和分配。医院科室成本核算是医院经济管理的重要组成部分，其各项工作的好坏直接关系到医院管理水平的高低，其中，医院科室成本核算数据的正确性尤其重要。以前的医院科室成本核算基本停留在科室的奖金计算上，财政部、卫生部新颁布的于2012年1月1日起实施的《医院财务制度》、《医院会计制度》，首次系统地对医院成本管理工作提出了明确的要求，医院由不完全成本核算向全成本核算发展，经过二年多的实践操作，并结合多年的医院考核管理工作，本人谈谈医院科室成本核算的一些观点和操作方法。

需要特别说明的是，由于受各种因素的制约，现在的医院成本核算还处于半手工状态，成本核算的完成必须借助于Excel表格。

一、医院科室成本核算的前期准备工作

进行医院科室成本核算前必须做好一些前期准备工作，主要包括：

1.医院信息化系统要实现数据的传递和共享

医院科室成本核算要充分利用信息化管理资源。比如，固定资产管理信息库、物资信息库、卫生材料信息库、药库药房信息库等能够提供固定资产折旧、物资领用等数据，并且通过信息化系统能够准确无误地导入事先设计好的医院科室成本核算表格中。

2.科室成本核算对象的确立

根据各家医院的业务特点、流程和组织形式来确定成本核算对象，成本核算对象要尽可能地细化，凡是可以划清管理范围、明确经济责任、单独进行业绩考核的科室均应确定为成本核算对象，以提高绩效考核的效果。

3.科室成本核算对象的归类

将确定的成本核算对象分别归类到临床医疗科室、医技科室、医疗辅助科室、管理科室、后勤服务科室等科室中。

4.确定管理科室、服务部门分配率

一般管理科室的费用以人员为基数进行分配，服务部门能够直接提供服务量的以为科室提供服务的工作量为分配基数进行分配，如供应室、洗衣间。

5.根据成本项目设置原则并结合会计报表设置成本项目

包括人员费用、卫生材料费用、药品费用、固定资产折旧、提取医疗风险基金、其他费用等。

（1）人员费用项目下设明细成本项目：基本工资、津贴、奖金、绩效工资、伙食补助、临时工工资、社会保障费、离退休人员费用、对个人和家庭补助费用等。

（2）卫生材料费用项目下设明细成本项目：化验材料费、放射材料费、手术材料费、一般卫生材料费、血费、氧气费等。

（3）药品费用项目下设明细成本项目：西药费、中成药费、中草药费。

（4）其他费用项目下设明细成本项目：劳务费、设备维修费、水电费、物业管理费、培训费、办公费、差旅费、邮电费、公务接待费、会议费等。

6.设计成本表格

包括直接成本明细表、管理费用分摊表、医疗辅助费用分摊表、医技科室费用分摊表、临床科室全成本表、临床科室全成本构成分析表等。

二、医院科室成本核算的步骤

医院科室成本核算前的一些前期准备工作做好后，就可以进行数据归集、成本核算。

1.第一步：直接成本费用的归集

（1）工资、各科室领用的物资、卫生材料费用等数据可以导入成本明细表，奖金、差旅费、会议费、办公费、培训费等根据会计凭证手工录入成本明细表。

（2）对不能直接录入而需要进行费用分摊的直接成本费用，在费用分摊表中进行分摊后录入成本明细表。这些费用都可以根据谁受益谁承担的原则进行分摊，比如水电费，要通过一定的分配方法，计算出各科室的水电费作为直接成本，水费可以根据各家医院的实际情况，事先对员工、门诊病人、住院病人每天的用水量进行测算，然后进行分摊；电费同样也需要进行测算，特别是用电量比较大的科室，比如供应室、煎药室、中心供氧等，门诊科室装有电表的按电表数，没装电表的可以参照有电表的科室用电量来确定，住院病区可以按实际占用床日乘以测定的每床日用电额度来计算，各医技科室的用电量可以采用约当量加以分摊。物业管理费按为各科室提供服务的物业人员人数进行分摊。洗衣费按各科室服务量进行分摊等。

值得注意的是，手术材料费虽然是手术室使用，但不能作为手术室的直接成本，因为手术材料费是各手术科室为病人手术时消耗的材料，故应该按各手术科室消耗量分摊为各手术科室的直接成本，现在有些医院手术室还没有设置二级库，手术室领用的手术材料直接作为本月的消耗，所以合理的手术材料成本分摊就很重要，特别是单件超过二千元的高值耗材，耗材价格再高进销差额还是只有一百元，所以必须通过HIS系统统计出手术材料收入数据，筛选出二千元以上的高值耗材单独进行成本计算，然后再对普通耗材进行分摊，普通耗材成本=（手术材料成本-高值耗材成本）/（手术材料收入-高值耗材收入）*各科室普通手术材料收入。药品成本应作为各临床科室的直接成本，药品成本按各科室所取得的药品收入比例进行分配，既简便，又比较准确。

（3）直接成本明细表费用归集完成后，应与会计报表中的医疗成本明细表数据核对相符。

（4）进行直接成本明细费用的汇总，将人员费用、卫生材料费用、药品费用、固定资产折旧、提取医疗风险基金、其他费用等汇总到医院各科室直接成本表。

2.第二步：管理费用的分摊

管理费用通常以科室员工人数为基数通过管理费用分摊表进行分摊。把分摊后的管理费用分别汇总到临床医疗科室、医技科室、医疗辅助科室成本费用中。如果所在的医院服务部门较少，占用的成本比例较小，则后勤服务科室之间相互提供服务一般不必交互分配成本，此法优点是简单方便，缺点是一定程度上造成信息不准确。

3.第三步：医疗辅助费用的分摊

医疗辅助部门的分配基础要根据科室的不同特点来确定。如挂号收费处的成本以各科室的门诊人数为基础进行分配，住院收费处的成本以各病区实际占用床日为基础进行分配，从成本动因角度看可以认为是最合适的，这一基础既合理，又有效，可同时满足提供准确成本信息和成本管理的需要。中心供氧的成本可以按各科室所取得的吸氧收入比例进行分配，既简便、又比较准确。供应室可以制定供应服务内部结算价格，供应室成本可以按各科室接受的供应服务内部结算价为基础进行分配。另外有些辅助科室的成本没有因果关系，要按合理性因素去考虑。特别需要说明的是，成本分配方法一经确定，不能随意变更，应该遵循一贯性原则。各科室的分配基础确定以后，可以借助EXCEL表格来完成，医疗辅助科室有N个，你就在EXCEL表中插入N+1张表页，前N张表页分别为各科室的分摊表，最后一张表页作为医疗辅助分摊汇总表，即Sheet1+sheet2+……Sheetn=Sheet（n+1）。再把医疗辅助分摊汇总表的人员费用、卫生材料费、固定资产折旧、其他费用分摊到临床医疗科室、医技科室成本费用中。

4.第四步：医技科室费用的分摊

医技科室的成本分配相对简单一些，分配基础相对确定，坚持谁受益谁承担的原则。医技部门的成本一般按各临床科室所接受的各医技部门的服务量进行分配。服务量一般按医技收入这一综合指标衡量，但也要考虑到有些医技科室（由于医院的公益性，此类科室又必须存在）的成本费用比服务收入还要高的现象，如脑电图室，检查人数少，收入低，如果也按提供临床科室的服务量为基础进行分配，会产生科室不愿意开检查单的现象，象这类科室，可以根据医院的实际情况，选择另外的分配方法，如以临床科室的业务收入或员工人数为基数进行分配等。把分摊后的医技科室费用汇总到临床医疗科室成本费用中，同样也可以借助EXCEL表来汇总计算。

根据前述四个步骤的归集、分配、计算，可计算出医院各临床科室的全成本，从而完成医院科室成本计算过程。

从医院的现状看，医院成本管理工作起步晚，成本管理尚处在初级阶段。医院成本核算与管理系统的建立需要进一步探索和努力。把全成本管理纳入医院重要议事日程，树立成本效益原则，改变粗放型经营方针，建立成本核算所需的各项基础工作体系。医院要制定行之有效的科室成本核算办法，包括建立健全成本核算制度、成本核算组织和成本管理网络，建立成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系，规范核算收入、费用项目，从而实现各项成本的规范化管理。

衡量县级公立医院综合改革成功的标准有三条：群众能否得实惠，医院能否得发展，政府能否得民心。群众能否得实惠，一方面体现在较低的门诊均次费用和住院均次费用，另一方面，体现在群众是否获得较高水平的服务。医院能否得发展，既体现在硬件方面的发展，也体现在软件方面的发展。医院发展了，服务改善了，群众满意了，医院及员工也满意了，而政府在仅仅增加有限的财政投入后，又获得了民心，自然是满意的。从县级公立医院改革的主要内容可以看出，无论是要实现群众得实惠，医院得发展，还是要实现政府得民心，都离不开公立医院切实而有效的科室成本核算工作，实行成本核算是医院财务管理发展的必然趋势。

参考文献：

[1]胡守惠.公立医院成本管理理论与实务.中国财政经济出版社，2012-01

医务科考核细则范文第3篇

指导思想为坚持以国家和省公立医院改革要求为指针，以落实三甲医院标准为目标，通过实行绩效考核管理，促进医院医疗质量、运行效率全面提升，以满足员工和患者的期望与需求，促进医院健康、可持续发展，考核原则如下。

1.1以综合绩效考核为依据，突出技术能力、医德医风、服务质量、数量等。个人收入不得与业务收入直接挂钩。

1.2坚持公平、公正、公开的原则 各级考核者对被考核者在考核目标设定、绩效标准、流程、方法、过程跟踪、结果运用等方面都必须做到公开透明，并进行公平、公正地评价。

1.3客观性原则 绩效管理必须做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有客观的事实根据，避免主观臆断和个人感彩。

1.4考核结果的反馈、沟通、改进原则 考评部门必须将考核结果反馈给被考评部门，并进行充分沟通，肯定成绩，分析不足，化解分歧。

2考核的组织机构及职责

为加强医院绩效管理工作的领导，切实做好绩效管理工作，医院成立绩效考核管理领导组，领导组下设办公室，办公室设在绩效管理科

以院长、书记为考核领导组组长，其他院领导为领导组成员。主管副院长为考核办公室主任，相关考核责任部门的负责人为考核办公室成员。绩效考核的责任部门为绩效考核方案中涉及的绩效指标的职能部门，包括：院长办公室、党委办公室、人事处、计划财务处、纪检监察室、医务处（病案室、门诊部）、护理部、科教处、预防保健处、物资管理处、后勤处、信息管理处（计算机室）、药学部、院感科、医保科等。医院将被考核对象分为6大类，即临床服务类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、行政管理类科室、麻醉手术室、药学部。

领导组办公室的主要职责：依据医院年度工作计划，确定医院年度考核目标；依据审核通过的年度绩效目标与各处、科室年度计划与指标，对影响医院经营的关键绩效指标进行检查和控制；审核医院各处、科室提交的绩效考核计划；及时处理绩效考核过程中出现的问题；拟定医院年度关键绩效指标，指导各职能科室拟定各处、科室关键绩效指标；组织绩效考核专家组成员召开各种会议，并进行记录以形成决议；负责汇总绩效考核结果，形成书面反馈记录；负责各职能科室考核工作的培训、抽查、核查工作；负责对医院绩效管理政策、程序提供解释和咨询。

3考核细则

各考核职能部门依据医院制定的工作规划和目标任务，结合本处室分管领域的工作实际，制定与处（科）室职能职责相对应的绩效考核实施方案，明确本处室分管领域工作全年的绩效考核的内容、标准与具体指标。

采集指标的方法主要采用平衡计分卡（千分制），考核各处（科）室在财务收益、医患（客户）关系、内部流程、学习与成长4个方面的综合要素，见表1。各处（科）室年度绩效考核方案一经确定，不得随意更改。需要更改绩效考核方案的，须经绩效考核管理领导组和职工代表大会讨论通过并向全院职工公布后方可执行。

4考核的组织实施

医院绩效考核管理工作遵循统一的流程，日常程序为：各绩效考核责任部门每月按制定的标准对本部门分管的考核项目进行考核，月初将上月的考核结果上交绩效考核领导组办公室；绩效考核领导组办公室将考核结果汇总统计，分类形成绩效考核汇总表，计算出每部门的绩效考核分数，形成各部门绩效考核汇总表，将得分、扣分项目以及扣分原因反馈至各部门；绩效管理科每月根据考核分数，直接与科室绩效奖金挂钩。

5考核结果的反馈与沟通

被考核部门每月必须以书面形式将科室最终的考核结果交予绩效管理科；科室负责人应有针对性地将绩效考核中存在的问题与本科室人员进行沟通；绩效管理科绩效考核结果在次月底前与各处科室进行反馈沟通。

6考核结果的适用范围

6.1绩效奖金发放 每月绩效考核结果与科室当月奖金分配挂钩。年度统计各科室绩效总分，与被考核对象年终考核挂钩。

6.2职位调整 依据年度绩效考核成绩，对考核不佳的科室，绩效考核领导组将给予科室负责人告诫谈话或调整职位。

6.3职工培训 各处（科）室通过分析考核结果，发现考核对象与工作要求的差距，从而针对问题制定适当的培训计划，有针对性地进行相关内容的培训。

7运用以来的体会

临床服务科室考核指标中以成本收益率、缩短平均住院日为突破口，加大其分值，内容涉及财务收益、内部流程、纪检监察、科研教学四大方面并细化其绩效指标，在财务收益中分经济效率和患者负担两部分，其中经济效率考核着重于成本收益率、收入材料耗用率、人均收入、科室收费计费情况的考核；患者负担考核着重于药品比例、人均住院费用、人均门诊费用的考核。在内部流程当中分服务效率和服务质量两部分考核，其中服务效率着重于平均住院天数、病床使用率、门诊量等的考核；在服务质量中着重于抗生素合理用药、临床路径、传染病管理、医疗质量与安全持续改进、护理质量、院感、医保、门诊综合的考核；纪检监察中重视医德医风和廉洁自律方面，主要考核患者满意率、患者有效投诉完成情况；科研教学中增加了参加学术会议出勤率的考核，从而使一些学术会议无人参加的现象得到好转。这些考核指标均由责任科室根据卫生部、三甲医院要求、下临床调研，并根据往年情况一些情况分别制定出考核方案。执行6个月多来，效果不错。医院的2013年前6个月平均住院日11.93 d，与相比下降0.07 d；出院人数20463例，与相比增长230例；手术例数15476例，与今年任务相比增长165例；药品比例39.68，与今年任务相比下降0.32%；医院收入与去年同期相比上涨18.04%；绩效奖金额度与去年同期相比上涨22%。

医技科室的考核指标设置了百元固定资产收入、人均检查人次、预约时间及报告时间的考核，同时增加了设备完好率。这些指标的设定使得医技科室在资产投入使用情况、服务质量上有一定的提高。行政、医辅绩效考核围绕树立"为临床一线服务"这一理念，根据各处。科室的工作职责，制定出每年的目标责任书，且有量化指标，并以服务质量、服务效率为侧重点。其中服务效率包含职工考勤评估，工作任务目标完成情况，在服务质量上包括指令性计划完成率、科室管理综合评级、其中临床医技科室的民主评价在考核分值中占重要比例。药学部、麻醉手术室由于科室性质的不同，单独对其考核，其中药学部增加了输液配送准确率、药品发出质量合格率。由此，我院现在基本形成了临床科室"全程管"、医技部门"细化管"、行政后勤"有人管"的局面。实行绩效考核为医院全面提升管理水平构建了核心推动力，为引导和激励全院职工发挥主观能动性，不断改进服务，提高工作效率，促进医院持续发展。

医务科考核细则范文第4篇

关键词：财务制度 预算 管理

医院的财务管理是整个医院经营的核心管理环节，而预算管理则是整个医院财务管理的首要环节，其中项目预算和信息化预算又是整个预算管理的重要组成部分，项目预算在整个预算中占据着绝对的比重，信息化预算则渗透于预算管理的每一个细节，对于预算管理创新起着重要的支撑作用。因此，对于项目预算的精细化研究和信息化预算的控制分析就显得尤为重要。

一、新医院财务制度对医院预算管理的几点希望

（一）以新医院财务制度为核心

新医院财务制度强调，医院必须按照新医院财务制度，建立健全预算管理制度，严格各项目的预算管理，尤其是信息化预算的控制与监督。各医院因地制宜，根据当地的实际经济情况进行“核定收支，超支结余”等预算管理试点，要求对所有的收支都要进行预算管理。

（二）预算管理科学化

新医院财务制度并非空穴来风，而是吸收各医院主要业务的特点，有针对性地对各医院（主要是公立医院）提出要求。以“事前、事中、事后”的预算管理作为指导方针，体现流水线式的科学化、全面化的管理思想。新财务制度也提出了具体的预算管理规定，只有经过内部审核通过之后的预算方案，才能进一步上交财政部门，层层保障，细化预算管理。

（三）强化预算监督

在医院内部完善内部控制制度，将预算编制、实施、决算等程序纳入内部控制的范畴以及绩效考核评价体系中，使其成为高级管理人员做出科学决策的强大后盾。对外，医院要将预算业务透明化、公示化，接受广大人民群众的监督，以此作为预算监督的重要组成部分。

二、项目预算的精细化管理

新医院财务制度的颁布是以公益性为服务宗旨，主要为了解决民生问题，改善看病难的现状。因此，各公立医院须与时俱进，转变传统的思维方式，创新项目预算的管理理念，将制度化、规范化、精细化渗透进每一个项目预算中，项目预算的精细化管理不仅可以提高医院的竞争力，还可以优化资源配置，使医院的各项业务流程实现科学化。预算的最终目的是降低成本，精细化管理可以量入为出，将医院的运营成本降低至可接受的最低水平，从而实现新医院财务制度的最佳功效。

（一）项目预算需攻克的难关

1、化粗犷为精细，实现科学管理

医院项目预算的编制往往过于仓促，从编制到执行常常不足月，各归口管理科室不得不在短期内为完成任务而递交一份粗犷的项目预算书，至于后续的执行是否科学合理则置之不理。通常编制的项目预算书残缺不全，重要的项目支出预算缺详细的说明书，少预算的计算方法以及理论依据，项目预算的可行性也经不住考究，收集的数据通常不科学，导致后续的工作开展举步维艰。

2、科研项目预算难

医院科研项目的专业技术含量高，对于科研进度的把握无法很准确，使得相应的预算与科研进度脱节，在科研项目即将收尾时，突击使用资金已成常态。因此，科研项目经费超支现象也经常发生。科研项目的预算编制成为一大难题，项目经费主要用于购置医疗设备等，而实验经费占比过低，导致支出比例严重失调。

3、有效的绩效评价缺失

有效的绩效评价是对项目预算管理的监督以及考核。目前，医院对项目预算仅仅关注其执行力度，而不管项目预算实施的质量，对于预算的编制与项目实施的匹配程度，更是缺少定性和定量的考核指标。

（二）项目预算实现精细化的措施

1、医院应建立“项目库”

医院应根据项目的性质建立“项目库”，只有经过专家论证其可行性之后才可入库，通过一系列规范的计算，数据的支持，得到最终的审核结果。其次，项目预算要分清主次，优先保障重点项目预算的编制、执行等。建立“项目库”后，可以优化医院资金配置，杜绝随意编制预算的现象。医院在立项、建库、入库等环节实现精细化管理，完善项目预算管理制度，将日常管理与制度相匹配，实现医院的预算管理目标。

2、强化科研项目预算的精细化

理论上，医院应该保持预算与科研项目的进度相一致。因此，医院须建立关于科研项目标准化的管理制度，攻克预算与科研进度脱节的难关。将科研项目申请与预算编制，科研项目开展与预算执行，科研项目考核与预算绩效评价一一对应，将整个项目的预算精细化，化整为零。比方说，当科研项目预算下达时，项目负责人不仅要对科研项目的实施了如指掌，还要对该项目的经费支出制定详细的计划。然后，将科研项目及其经费上报医院的科研部门，科研部门经过专家论证，对项目进行审核，财务部门对其经费支出进行评价，两部门全部通过的情况下，才能进行科研项目的实施。在执行过程中，科研部门与财务部门要不断地沟通、监督，定期核对科研进度与经费支出情况，防止脱节。

3、建立有效的预算评价指标

目前，我国医院的预算考核指标缺乏统一性，有的医院可能仅是定性的指标，有的可能仅是定量的指标，相关指标之间也缺乏可比性。在新医院财务制度的引领下，医院应该遵循理论联系实际的方法，按照重要性、相关性、可比性等的顺序，创新医院预算考核指标，从而实现全面的预算绩效评价。医院项目预算考核指标应该以项目目标为基础，结合实践数据，建立多层次的评价指标，并由医院专业的绩效评价人员进行考核，根据考核结果对发现的问题进行及时解决，实现预算指标的精细化。

三、信息化处理下的预算控制

早在20世纪90年代，我国医院的财务管理就进入信息化建设时代。随着信息技术的不断更新换代，新医院财务制度强调，医院必须建立专门的信息管理部门，将医院的外部市场信息与内部的财务预算控制进行结合，加快预算管理的创新步伐，实现提升医院经济效益的最终目标。

（一）我国预算管理信息化的现状

我国公立医院的预算管理信息化至今已有近20年的历史，信息化水平不断提高，从一开始的手工编制预算，耗费人力物力，效率低下，发展到运用会计核算软件，查询电子信息，节约了人力成本的同时，提高了预算的准确性与执行力。然而，医院的公益性的特征决定了其预算必须更加严谨，但是，目前公立医院的预算系统与其他系统存在断节现象，并没有对信息化处理下的预算进行有效地控制。并且，医院前台的经营系统（HIS系统）与后台的预算管理系统不关联，也使得公立医院的预算管理信息系统仅能勉强满足旧制度的要求，而新医院财务制度对其提出了更高的希望。

（二）在新医院财务制度的引领下，强化信息化预算的控制

1、思想上提升到更高的层次

要想实现预算管理信息化的最佳控制，首先要在思想上提升一个高度，强化对其的重视。我国公立医院的预算管理信息化仍在不断发展过程中，其中，起决定作用的当属医院的高级管理人员的观念，当其意识到信息化下预算控制的重要性，从医院的全局发展角度进行预算管理变革，才能制定出符合新医院财务制度的信息化预算控制规划。另外，医院的其他工作人员对于预算管理信息化的理解也是很关键的，全院齐心协力，通过绩效考核的方式，将预算管理信息化下的控制建设贯彻实施。

2、建立科学的预算管理信息系统

目前，财务管理信息系统鱼龙混杂，其科学性都有待考究，因此，医院在选财务预算软件时须谨慎，首选符合新医院财务制度要求的信息系统，其次对于系统的选择须有良好的信誉，并且拥有成功运用的实例，再者，各医院的实际经营业务参差不齐，对于通用的软件系统，各医院要发掘其开发功能，建立符合各医院自身实际经营的个性化系统，从而更好地实现对预算管理信息化的有效控制。相应地，对于医院负责预算管理的相关人员也要进行一定的技术培训，尤其要加强复合型人才的培育，对其在防范预算控制风险和应对实际预算信息化管理问题方面的能力进行提升，保障预算控制风险防范机制的有效建立。

3、政策引领、政府推进

国家政策为医院实现预算管理信息化指明了方向，地方政府则是医院建设预算管理信息化的助推器。各医院的预算管理必须遵循国家政策以及新医院财务制度，将预算管理信息化水平作为考核医院经营管理水平的一项指标，以此激励医院为取得更高的评级，强化对信息化预算管理的控制。公立医院属于事业单位，其重要领导人由政府任命，政府通过行政手段来推进预算管理信息化的建设工程，将该工程的建设作为领导考核的指标，从而使相关领导人在一定的压力下，带动医院信息化预算管理进行一场淋漓尽致的变革。

四、结束语

新医院财务制度下创新医院的全面预算管理，对于公立医院的管理变革，以及今后的财务管理研究，具有重要的理论以及实践意义。

参考文献：

[1]杨新英. 浅析新《医院财务制度》下的医院全面预算管理[J].财会研究，2013（2）

医务科考核细则范文第5篇

1、做好资金科学运行工作： 做好资金科学运行工作是财务科最重要的一项工作之一。具体为：一是根据“轻、重、缓、急”的原则，科学合理安排资金，保障医疗活动日常正常运行，保障每月人员经费的按时发放；二是有约付款，对药品、卫生材料等应付款推迟2-3个月付款，一方面缓解医院支付压力，另一方在这空间期内根据银行理财产品特性，利用理财产品多为医院获取较好银行利息，为医院获得更好的收益；三是对于当月要支付的单位，与其友好协商，以银行一年期贷款率的利息贴付医院，从而使医院又获得较好的收益。

2、预算管理工作更趋于科学化： 根据市财政局编制度文件精神和医院总体工作目标，分别采用5种预算编制方法编制医院年度收支预算和每月预算。预算编制更趋于科学化、合理化，在整个医院经济运行别是在控制支出费用中发挥了良好的作用。总收支预算符合率达到预期的工作目标。

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3、完成起草完善综合目标责任工作： 医院综合目标责任方案实施细则自实施以来已有3个年头，很有必要作进一步的完善。因此，院务委员会决定对医院综合目标责任制实施细则进行修改完善。财务科根据院务委员会具体的要求，对开始执行的《医院综合目标实施方案细则》进行了进一步完善工作，该项工作已起草完毕，待医院院务委员会研究后付诸实施。

4、按三甲医院标准撰写财务报告： 根据浙江省医院评审标准要求，撰写每季全面的财务与预算执行情况分析报告，针对增减原因深入的查找原因并加以分析，并提出相应的措施与建议供领导参考。依据变动因素较大支出科目还进行了专题分析报告。如医院管理费用、百元卫材消耗专题分析报告。提出整改意见供领导决策作为依据。所撰写的全面财务与预算分析报告符合省医院评审标准要求。

5、依据财政法规做好会计核算工作： 根据《会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等法律法规和医院财务管理制度，进行会计核算与会计监督工作，按上级主管部门规定的要求完成全年会计核算工作任务。根据财务科考核小组每季度考核结果看，使用会计科目正确率符合规定要求。

6、依据资金结算法规做好资金出纳工作： 依据《现金管理暂行条例》、《银行结算制度》和医院财务管理制度，较好地完成全年所有货币资金收付出纳工作，根据财务科考核小组季度考核结果看，所办理资金收付手续的正确符合规定的要求。

7、完成全年绩效工资核算和成本效益分析工作： 依据医院分配方案完成全年全员绩效工资核算任务。根据内控要求，计算资料翔实，计算无误，符合管理目标要求。每季度撰写《成本效益分析》报告，从中找出管理中的不足之处，提出减少成本支出的建议；编制核算科室同比收支结余对比分析报告供领导院周会上通报，使核算科室心里有数，为核算科室进一步做好增收节支工作提供了翔实的信息。

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8、做好医院与婺城区妇保院技术协作经济核算工作： 自去年6月份起医院与妇保院开展技术协作工作。为了搞好医院与妇保院的核算工作，财务科专门设置收支台帐，核算双方协作资金运作情况。此项工作虽规模不大，但核算资料牵涉到方方面面，财务科认真细仔地好各项有关联的收支资料工作，认真做好每月的核算工作。医院与妇保协作取得较好的直接与间接的社会效益和经济效益。预测本结算年度内医院将会获得100余万的纯利润，它将成为医院获得更多收支结余的一个增长点。

9、加强财务人员培训工作提高综合素质： 本年度在院领导的重视下，财务科参加省卫生厅举办的《医院管理培训班》两次；全体财务人员参加了市财政局举办的《财务人员继续教育培训班》一次；财务科本级举办了《加强内部控制管理》、《财务人员职业道德教育》两期学习班，通过各类培训的学习，进一步提高财务人员业务素质，提高了财务人员的职业道德水平，医院的内控各项制度得到有效的落实。

10、积极撰写论文： 本年度财务科通过医院财务管理内控制度的进一步贯彻执行，善于总结管理经验，撰写了《医疗机构全成本核算中存在的问题与对策》、《医院实行全面预算的方法与体会》、《绩效评价法律法规建设的思考》等3篇论文在省级财会、经济管理杂志上发表。通过总结撰写论文，一方面提高写作理论水平；一方面提高了会计核算、会计内控专业水平，并逐一形成一种善于总结提高综合素质的氛围。

11、进一步加强内部考核工作： 依据医院财务管理制度和考核职责，财务科考核小组每季度不定期对属下各岗位职责进行考核。从考核结果看，各岗位人员责任性更强、岗位职责落实更到位，医院财务管理制度进一步得到有效的落实，财务内控管理工作又上了一个新台阶。

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12、积极完成领导临时交办工作任务：（1）积极参与申报成立婺

城区人民医院和婺城区综合病房楼项目资金。从农历年初五起，在施院长亲自带领下，早上班迟下班，每天工作加班加点，与基建科同志一起协助院长到市政府、婺城区政府相关职能部门积极申报婺城区人民医院的；积极参与婺城区综合病房大楼项目资金，共争取中央资金700万元。（2）受院长委托向中级人民法院申诉工作。原住icu病人廖寿芬医疗费纠纷案，婺城区人民法院（）婺民一初字第1298号民事判决，我院败诉。并判决本院支付医疗费用和其他费用计5万余元。财务科认真从判决书中找疑点，向施院长作了汇报后。施院长指示财务科向中级法院。以：一审判决依据的《监定报告》是违法监定，不具法律效力，不能作为定案依据；一审判决适用法律不当；大法高于小法等为由进行申诉。金中民一终字第1650号民事判决，判我院胜诉。医院减少了资金的损失，又为医院挽回必要的名誉影响。

二、存在不足方面

1、财务科本级内部考核工作有待完善： 内部考核工作虽然一年比一年加强，但是所考核的内容重点不够突出、涉及面小。拟在新的一年里完善财务科本及考核内容方法，使考核工作又上一个台阶。

2、食堂财务相关内控工作有待解决： 食堂财务属财务科管理，从管理上规范了管理模式，符合省厅规范管理的要求。但对食堂库存物资盘点考核工作做得力度还不够；职工每月职工工作餐补贴输入工作现在还没有归属食堂财务人员担任，不符合内控管理的要求。在新的一年里加大力度完善这两方面的工作。

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3、财务科人才梯队建设薄弱： 就目前财务主要骨干现状而言，已将面临青黄不接的局面，如不加紧招进财会本科毕业生加以培养，过若干年后将严重影响会计核算、会计监督等一系列财务管理工作。为了使会计核算、会计监督等一系列财务管理工作，有序、稳步的培养财务人员已是迫在眉睫了。拟在新的一年里招进浙江财院或浙商大财会本科毕业生2名，抓紧财务人员梯队培养。