销售人员工作安排

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销售人员工作安排范文第1篇

一、销售工作总结：

1、销售情况年销售891台，各车型销量分别为富康331台…

年复一年，转眼间即将掀开新的篇章。在的一年里，全体员工在的下，在公司各的支持下，全体员工的努力，克服重重，努力进取，超额了下达的销售任务。在新年即将到来之时，将10年的汽车销售工作总结做如下汇报：

一、销售工作总结：

1、销售情况年销售891台，各车型销量分别为富康331台；161台；3台；2台；394台。销售351台。销量497台较年增长45%（年私家车销售342台）。

2、营销工公司的知名度，的企业形象，在和客户搭建交流、沟通、联谊平台的，把更多的客户吸引到展厅来，搜集更多的销售线索。年本举行大小规模车展和试乘试驾活动17次，刊登报纸硬广告34篇、软文4篇、报花56次、电台广播1400多次并组织销售人员对购车用户的回访，回访让客户感觉到的关怀。公司并在年9月正式提升任命同志为厅营销经理。工作期间同志每日按时报送营销表格，尽职尽责，为公司的营销工作。

3、信息报表工作报表是一项周而复始重复循环的工作，岗位，关系到公司日后对本公司的审计和的验收，为能的此项工作，年5月任命同志为信息报表员，对公司的报表工作，在工作期间同志任劳任怨按时准确的了公司交付的报表，每日核对库存情况，对车辆销售工作了。

4、档案管理年为档案管理工作，特安排同志为档案管理员，主要工作有收集购车用户档案、车辆进销登记、合格证的收发用户档案汇总上报公司等，工作期间同志公司规定，圆满了公司交代的工作任务。是对年工作做了简要总结。

二、最近一段公司安排下我在齐鲁阳光了长的咨询学习工作，俗话说的好三人行必有我师，在学习后本人以往工作经验，取长补短，现今年的工作计划做如下安排：

1、详细学习公司的商务政策，并运用，为车辆的销售在价格有利条件。

2、与公司各的工作，争取优惠政策.的市场竞争力。

3、每日晨会，车辆销售情况，安排日常工作，销售人员的不同见解，学习。

4、销售人员的培训，每月4个课时的培训学习，以销售人员的销售技能、服务技能、团对意识、礼仪等。

5、增设和发展二级销售网点，制定完整的二级网点销售政策，并派驻本公司销售人员，行销工作的发展，使的销售工作更上一层楼。

6、运用资金，优质库存，争取资金运用最大化。

7、根据公司制定的销售任务，对现销售人员分配销售任务。

8、重新划定卫生区域，制定卫生值日表。

销售人员工作安排范文第2篇

销售第人员一季度工作计划一

一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务，

订立季度计划：销售额50万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和-谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售工作具体量化任务

1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

销售第人员一季度工作计划二

在下季度的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做：

1)建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。

人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是根本。在下季度的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

2)完善综合事业部制度，建立一套明确系统的管理办法。

销售管理是老大难问题，销售人员外出拜访，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。

3)培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

4)建立约访专员。(建议试行)

根据销售同事在外出拜访过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成拜访的目的。造成时间，资金上的浪费。

5)销售目标

下季度的销售目标最基本的是做到日日有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

我认为公司下季度的发展是与整个公司的综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。

具体的其他工作计划如下：

第一步:招聘员工

1、看销售人员的心态及人品

2、让他们清楚公司、我及他们自己的目标

3、建立一个和谐的具有凝聚力的团队

第二步：培训员工

1、让员工学习产品知识及互联网常

2、培训员工的销售和与人沟通的技巧

3、培训员工的快速成交法

4、引发员工的积极性和责任感

5、使团队的每个人与各个部门的员工和睦相处

第三步：发挥员工的个人优点

1、找出每个员工身上的闪光点(每一周保证和员工每人一次以上的面对面谈心，关心他们的身体健康，家庭生活。工作情况，及时纠正他们的错误思想及行为)。

2、帮助员工找出自己的位置，使之发挥自己最大的潜能(通过每月一次或两次的集体活动来体现。活动中无上下级和大小之分。让员工发表意见和见解)

3、保证每个员工都有家的感觉，让他们无时无刻都能体现到公司的关怀

第四步：让员工去市场上锻炼

1、发现问题及时调整(思想积极地为公司服务)

2、具体问题具体分析(首先突破自己的懒惰、执着和担心得罪人的心态，积极主动与员工沟通，引发他们的积极与责任感使他们与自己的目标达成一致)

3、不断地修正自己，向高难度挑战，每一周开3次综合管理岗位会议，总结经验取长补短。不断扩展业务，提高效率。

第五步：凝聚团队的力量

1、凝聚团队的力量，发挥最大的潜能，月中组织一次集体活动。活动的目的让整个公司更有凝聚力，团结互助进取，让我的团队更强大。

第六步：开发新客户，同时挖掘老客户

1、对前两个月每个销售人员的业务量进行检查，分析业绩有所下降的原因，找出原因及解决方法。

2、让销售人员发展更多新客户，一个月内保证每个销售人员完成与20个未曾有过业务来往的新客户联系，至少有2至4个客户和我们合作，达成双赢的局面

3、让销售人员加强与原有客户沟通，让他们了解我们公司的服务宗旨，更加相信我们企业，更加支持我们的企业，达到更好的收益，同时开拓更大的市场。

4、让销售人员保证月内与5个无意向客户进行联系沟通一次以上，保持更密切。更和谐的状态，创造更佳的效益，使从无意向到签单。

第七步目标达成

1、自己和团队中的每个人都成长起来，团队壮大

2、公司也会更加的强大

销售人员工作安排范文第3篇

零售商是借由进销差价来赚取利润的，在无法更多控制上游商品的时候，只有加强对销售环节的控制，才能实现利润的最大化。对销售结果产生影响的因素是多方面的，除了商品本身价格、品质、包装等客观因素外，人为因素也是不容忽视的，甚至是左右销售结果最重要的原因之一。我们知道，现在零售商的竞争已经不再只是单纯的价格竞争了，供应商在多年与卖场的搏弈中已经学会了控制价格体系。也就是说，各个零售商的价格已经逐步趋向于一致化，差异越来越小，可做文章的空间也不大了，零售商之间的竞争也向软方面转化。所以，对销售人员进行销售技巧的培训学习、运用也就变得越来越重要了。在销售技巧培训上面动脑筋，成为了零售商运营竞争的又一个重点。

进行终端销售技巧培训的意义和作用

零售商在经营中存在着因销售管理不善而产生的很多问题，比如：商品陈列不科学，不符合顾客的购买需求，给客人购买带来不便，削弱了销售拉力；终端展品、赠品等摆放无序，店堂陈列没有档次感；终端促销乏术，展位平淡无奇，很难聚敛人气；销售人员没有经历过专业培训，对终端销售不得要领，处于瞎忙活的状态；顾客在店堂四处浏览的时候，销售人员不知道该如何搭话；待搭上话寒喧之后，却又不知道该从何处入手；待积极向顾客介绍完产品之后，却又不知道用何种方法来促成交易等等，诸如此类跟销售人员有关系的原因最终对销售结果产生了严重的负面影响，制约着销售业绩的提升。

有针对性地对销售人员进行销售技巧的培训，就能有效解决这个问题，只有明确在零售终端容易出现问题的症结点，便于更进一步提高所开发网点的实用效率，巩固零售终端的建设效果，美化并提升终端形象，丰富促销技巧，才能有效提升销售业绩。也只有让销售人员学习过之后，才能充分熟悉并在工作中熟练运用所讲的终端销售技巧、终端活化方法和终端促销形式，从而提高工作热情，提升工作业绩。从这些方面来看，零售商对销售人员的销售技巧培训，意义是非同凡响的。

参加培训的人员

既然是围绕着提升销售业绩的培训，那参与的人员肯定是与销售行为有关的人了，常规的理解就是导购员或营业员，因为他们是一线的销售执行者，是直接与顾客打交道的，销售的促成与他们有直接关系，所以他们就是销售技巧培训的对象。这个认识是对的，但不完整。我们知道，对零售商而言，销售是其业务核心，所有人的所有行为都应该围绕促进销售这个目的而展开，从这个意义上说，零售商的所有工作人员都应该接受销售技巧的培训。只是不同阶层和职位接受的培训专业和深度不一样而已，一线的基层员工侧重学习的是操作类、技巧类的工具和方法，可以拿来就用，用了就有效的微观手段；而管理层的侧重学习应该是对一线的基层员工的管理、激励和控制上，当然这些应建立在对一线基层员工工作的了解之上。如果管理者对专业知识的了解比员工还要少，那他是不足以有管理权威的，毕竟，零售业是个很重视经验的行业，管理者在一定程度上要体现为师的角色。所以，对销售技巧的培训应该是零售商全员参与的活动，而且，管理者要学会更多学得更好。

培训的内容

销售技巧培训的内容包括心理、语言、行为等多方面，具体来说，以下内容是必须要学习的：

1．商品专业知识

销售人员要把自己负责的类别商品销售出去，就必须了解和熟悉商品的各种特性，特别是家电、化妆品、服装等专业性较强的商品，顾客会把销售人员的意见看得比较重要，如果自己对商品都不专业，很难取得顾客的信任，自然就难以达成生意。所以，对商品专业知识的学习是销售技巧培训的第一步，也是基础动作。

2．顾客心理分析和掌握

到店里来的顾客形形，有的是有明确购买意向的，有的只是随便看看，有的是来探探路，面对各种各样的客人，如果有效地分析和筛选有价值的对象，进而提供针对性的服务，是促成生意很重要的一环，这就对销售人员的观察力、分析力和反应力提出了要求，这也是销售技巧培训很重要的一个内容。

3．语言能力

行话说，销售凭的就是一张嘴。嘴上工夫的高下可就影响了销售业绩的高低了。好的语言能打动客人，不合适的语言就会得罪客人，对什么样的顾客说什么样的话，在什么场合说什么样的话，可不是一件简单的事儿，那是要修炼出来的硬工夫。从一定意义上说，所有的销售技巧都是要依赖语言体现出来的，作为最有效最直接的载体，语言能力对销售的影响是不言而喻的。销售人员也必须在销售技巧培训的时候对语言能力的训练上下苦功。

4．商务礼仪

在现代销售行为中，越来越强调礼貌礼仪，购买是顾客自发的行为，不是强买强卖就可以的，销售人员怎么让顾客感觉舒服，决定顾客掏钱的速度有多快。掏钱是买享受的，舒服当然重要。顾客受了气还掏钱买东西的，大概你也看不到。销售人员的礼貌礼仪直接给予顾客感官上的印象，所以，对此的学习也是不可放松的。

培训的步骤和方法

所谓凡事预则立不预则废，培训要取得好的效果，也要经过仔细的准备和计划，断不能仓促行事。基本上来说，我们建议销售技巧的培训分为以下几个步骤：

1．学员分类

这样做的目的是有利于了解学员的基本情况，在设计课程和分班的时候有参考依据。

2．培训需求调查

针对不同的学员做培训需求调查，有利于真正掌握学员的需求重点，制定针对性的培训内容，保证培训效果。

3．培训内容设计

在了解培训需求的基础上做此项工作。

4．讲师安排

根据课程内容和讲师擅长的部分来做合理安排，才能保证学习的效果。

5．培训地点和时间安排

通常销售培训都是在岗培训，要充分考虑工作时间的关系，不要影响正常工作的进行。

6．培训考核

销售人员工作安排范文第4篇

公司年终销售工作总结及规划范文一 一、任务完成情况

今年实际完成销售量为5000万，其中**2000万，** 1200万,其他1800万，基本完成年初既定目标。

**常规产品比去年有所下降，**增长较快，**相比去年有少量增长;但**销售不够理想(计划是在1500万左右)，**(DN1000以上)销售量很少，**有少量增幅。

总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，**品牌增长也不理想。

二、客户反映较多的情况

对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。

1、 质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如XXX客户的**，XXX客户的**等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。

2、 细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。

3、 交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。

4、 运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。

5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司客户至上客户就是上帝的宗旨不和谐。

6、 报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。

三、销售中的问题

经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想;业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。

1、 人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。

2、 组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。

3、 发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。

4、 统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。

5、 销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。

6、 技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。

7、 部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。

以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。

四、关于公司管理的想法

我们**公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在**州乃至**行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。

管理出效益，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别?不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。

过程决定结果，细节决定成败 。 公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果?比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么?这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注执行力的一个重要原因，执行力从那里来?过程控制就是一个关键!完整的过程控制分以下四个方面：

1)工作报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导

2)例会定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要

3)定期检查计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务

4)公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。

另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任;多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误;过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。

以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。

2006年销售的初步设想

销售目标：

初步设想2006年在上一年的基础上增长40%左右，其中**为1700万左右，**2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。

销售策略：

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，

1、 办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广**品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在**品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，2006年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广**品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。

2、 售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。

3、 扩展销售途径，尝试直销。**行业的进入门槛很低，通用**价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。

4、 强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关

5、 收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。(这里是指不要外协太杂的产品如**、**、等)

销售部管理：

1、 人员安排

a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表

b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款

c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等

d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题

e) 专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通

f) 所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题

2、 绩效考核 销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定;同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：

a) 出勤率销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。

b) 业务熟练程度及完成业务情况业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。

c) 工作态度服务领域中有一句话叫做态度决定一切，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

公司年终销售工作总结及规划范文二 在这一年的时间中销售部通过努力的工作，也取得了一点收获，临近年终，对销售部的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高销量，以至于把工作做的更好，以至于有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年来的工作进行简要的总结。

在2011年当中，坚决贯彻xx厂家的政策。学习、制定销售各环节话术，公司产品的核心竞争优势，和市场部共同策划宣传公司的形象、品牌的形象，在各媒体广告里如;广播电台、报刊杂志、、、、等，使我们公司的知名度在太原市场上渐渐被客户所认识。部门全体员工累计发短信三万余条，团队建设方面;制定了详细的销售人员考核标准、销售部运行制度、工作流程、团队文化等。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面工作中我们做的还有很大的差距。

从销量上看，我们的工作做的是不好的，销售业绩的确很不理想。

客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，目前发现销售部有待解决有主要问题有以下几点：

1.销售人员工作的积极性不高，

缺乏主动性，懒散，也就是常说的要性不强 。

2.对客户关系维护很差。

销售顾问最基本的客户留资率、基盘客户、回访量太少。一个月的时间里，总共八个销售顾问一天拜访的客户量20余个，手中的意向客户平均只有七八个。从数字上看销售顾问的基盘客户是非常少的，每次搞活动邀约客户、很不理想。导致有些活动无法进行。

3. 沟通不够深入。

销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的一些问题和要求不能做出迅速的反应和正确的处理。在和客户沟通时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受到什么程度，在被拒绝之后没有二次追踪是一个致命的失误。

4.工作没有一个明确的目标和详细的计划。

销售人员没有养成一个工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

5.销售人员的素质形象、业务知识不高。

个别业务员的自身素质低下、顽固不化恶习很多、工作责任心和工作计划性不强，业务能力和形象、素质还有待提高。(长久下去会影响公司的形象、和声誉)

一.市场分析

市场是良好的，形势是严峻的。通过今年自主品牌汽车的销量下滑，厂家一定会调整应对的策略。明年是大有作为的一年，我们一定要内强素质，外塑形象。用铁的纪律，打造铁的团队，打一场漂亮的伏击战。假如在明年一年内没有把销售做好，我们很可能会失去这个发展的机会。

二.2018年工作计划

在明年的工作计划中下面的几项工作作为主要的工作来做：

1)建立一支熟悉业务，高素质高效率而相对稳定的销售团队。

人才是企业最宝贵的资源，一切的销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，战斗力、高素质的销售团队是企业的根本。只有通过高素质高效率的销售人员不但能提高车的销量，而且能把保险、上户、装潢等附加值上一个新的台阶。在明年的工作中组建一支和谐，高效率的销售团队作为一项主要的工作来抓。

2)完善销售制度，建立一套明确系统的管理办法。

销售管理是企业的老大难问题，销售人员的出勤、见客户时处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。强化销售人员的执行力，从而提高工作效率。

3)提高人员的素质、业务能力。

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

4)建立新的销售模式与渠道。

把握好制定好 保险 与 装潢 的销售模式，做好完善的计划。同时开拓新的销售渠道，利用好公司现有资源做好店内销售与电话销售、邀约销售、车展销售等之间的配合。

根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到各个销售顾问身上，再分解到每月，每周，每日;并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。我们将带领销售部全体人员竭尽全力完成目标。

5)顾全大局 服从公司战略。

销售人员工作安排范文第5篇

在西方国家目标管理已作为许多公司的一种制度，结合员工个人目标与公司组织目标，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。以改进公司绩效评估，激励和培训职工等。

目标管理既可以是一种管理的原则，又是一种管理的方式。目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得.德鲁克博士于1954年在≤管理的实践≥一书中提出来的。

目标管理的好处归纳为以下十条：

①有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标。

②推动和加强计划的实施。

③为控制提供明确的标准。

④在管理者之间协调动机。

⑤更好地开发人力资源。

⑥减少工作中地冲突。

⑦提供更好的目标评价准则。

⑧更精确地判明什么是需要解决的问题。

⑨促进人才的发展和提高。

⑩之工作任务和人员安排一致。

目标管理如同许多新方法、新理论一样，这一管理方法也被大家广泛地使用。至少我们都承认，明确地下一些目标，可以有助于我们更有效地管理。

一、如何设定目标

1.目标的功能

目标具前瞻性。（向前管理）

目标能使“解决问题”成为可能

目标能培养“能干的人”

目标能建立良好的工作关系

能提供“发挥潜能、重点导向”并得到成就感

2.如何设定“良好目标”的要点：

目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可以被检验的。

3.目标的多元化和一致性

企业的员工都有自己的奋斗目标，并确实在实际的工作生活努力朝着自己的奋斗目标发展。同样一个企业的生存和发展也要有企业在特定条件下的目标。上层管理者和下层管理者应在目标上统一思想，从而使管理工作顺利开展。同一目标后，管理者和被管理者都非常明确自己的和组织的总目标，并将个人的具体工作活动统一到组织目标上来。通过实现组织目标来实现自己的个人目标。

4.目标的系统化

目标方针应依序掌握

目标设定应有横的联系

目标应由现场作业、幕僚体系顺序设定

二、实施目标管理的程序

1.目标设定阶段－－－由命令到合作

期望原则

参与原则

2.目标达成过程－－－由控制到协助

授权原则

资源提供原则

沟通原则

3.成果评价阶段－－－考核与共同评定

公开原则

公平原则

共鸣原则

三、目标设定程序表

第一步：设定目标

第二步：达成此目标所得到的好处

第三步：达成此目标所面临的阻碍

第四步：达成此目标所需的知识与技能

第五步：必须共同协力达成目标的个人、团体及组织

第六步：达成此目标的行动

第七步：完成日期

目标管理使绩效考评的一种很有效的方法。目标管理清楚地表明每个员工地行为来自他的内部环境和外部环境的相互作用。了解了高层次需要的实际状况，目标管理就能确定职责和任务。通过为管理者提供承担职责和进行革新的机会来完成管理组织的目标。 绩效考评

一、销售人员的绩效考评

（一）．销售绩效考评的作用

营销管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩效考评。许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是对管理计划的有效性及执行的质量进行评价，以便管理者能及时采取必要的行动，使管理者更富有效率，保证企业销售目标的完成。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考意见。绩效考评在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面：

1、绩效考评是完成销售目标的有力保障

销售目标是销售管理过程的起点。它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售队伍实现企业的销售目标。

2、绩效考评是给予公平报酬的依据

科学考核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以作为销售人员的酬薪调整、奖金发放提供重要的依据。在评价的基础上给予销售人员相应的报酬或待遇，避免产生不公平，激励销售人员继续努力。

3、绩效考评是发掘销售人才的有效手段

通过绩效考评能够查明销售人员的实际销售能力及运用效果。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确地评判。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供尽展才华的机会。

另外，一个具有敏锐观察力的营销管理者，通过绩效考评手段也可能会发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措旋发掘和培养他们。

4、绩效考评有利于加强对销售活动的管理

在销售管理过程中，销售经理一般每月对销售人员进行一次考评，有了每月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售业务员谨慎思考及行动，他们会开始用较明智的方式做事。绩效考评能让销售经理监控销售人员的行动计划，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。

5、让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望

虽然营销管理者和销售人员可能会经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。都是员工还是很难清楚地明白企业对他自己地评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，员工可以正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。

每位员工都希望自己在公司有所发展，企业对员工的职业生涯规划是为了满足员工的自我发展的需要。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。

（二）．绩效考评条件与绩效考评原则

1、绩效考评条件

从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：

（1）.必须要有明确的绩效考评标准

明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。

制定考评标准时，应该注意以下几个问题：

第一，考评的项目各称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。

第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是对工作的标准。是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。

第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能保证客观公正。

第四，择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性，难以令人信服。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。

（2）．必须要有完整的信息

要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握有关信息，这些信息必须能够全面准确反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。

保证完整而必要的信息供给要求销售的人员做好日常纪录工作。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时真实填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。

（3）.必须要有科学权威的考评组织

考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。

考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。

考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。

2、考评原则

考评内容主要是以岗位地工作职责为基础来确定的，但要注意遵循以下三个原则：

1.实事求是。实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实际的基础之上，在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。

2.重点突出要求考评要根据80/20原则。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的共建点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不要面面俱到。这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的80%。主要以影响销售利润和效率为主，其它方面为辅。

3.　不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作评价，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

（三）、销售业绩考评的标准

销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。销售人员的客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。在两类考评标准中，定时考评标准能够最有效地用以考评销售人员的业绩，定性考评标准则主要用于考核销售人员的主要工作活动。在评估定性考评标准时，应当注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。定量和定性考核标准见表：

有一位外国的销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考评有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，其内容应涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助。

通过就上述问题进行面谈与分析，可以发现问题，较快地提高销售人员的销售能力与业绩。

二、销售人员绩效考评的内容与方法

销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以及对销售人员个人业绩的考评。一般来说，对销售队伍的整体考评包括三个方面：销售分析、成本分析及资产回报分析。销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面，具体用到的方法见图：

销售分析、销售成本分析以及资产回报分析是用以考评整体销售努力的重要手段。通过这几种办法，可以衡量销售努力是否与该部门的营销目标相一致，并且可以帮助发现是否需要提高以及如何提高。虽然，这些方法也能为个人业绩考评提供一些有用信息，但是光靠这些信息是远远不够的。因为这些方法都是围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的价值，也忽略了销售人员创造的良好信誉以及花费在开发肯有长期价值的新客户上的努力等等。所以，应采取一些办法来评价销售人员个人业绩。当然，个人业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况。

一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法。

（一）、客观考评

职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标。

1、产出指标

考评销售人员个人业绩最常用的信息来源是销售统计资料。在销售分析中将销售人员完成的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数就是一种产出指标。比较常见的产出指标有：

（1）．订单数

通常可用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售推广活动的能力。销售人员不仅要选择恰当的时机与顾客接近，而且在接近后还必须做大量的工作来说服顾客购买产品。所以，订单数目的多少可以反映这种接近与推介成功与否。

订单的数目很重要，订单的平均规模也很重要。订单数目的泛滥右能意味着每笔订单规模很小，说明销售人员时间管理不合理，将大量时间用于访问小顾客上，忽视了对大主顾多下工夫。

取消作废订单数可以用来衡量推介活动的有效性。如果一个销售人员的大部分订单被取消，可能意味着他在进行销售推介时采用了过多的强制性战术。

（2）．客户数

借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾驭自己的销售区域有一个清晰的了解。

常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现有客户有多种定义，它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。销售人员当年的业绩，可以通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希望的结果是客户数会上升。另一个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户数。有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩。

还有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。显示销售人员是否成功的满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数。显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，可以显示销售人员、判断潜在目标客户的能力。

2、投入指标

许多公司采用的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是考察这些努力所导致的销售成果。这主要是因为：第一，销售努力或行为比结果更能为销售经理所控制。例如，如果一个销售人员未能完成定额，问题可能出自几个方面，或者是该销售人员不够努力，或者是定额不合理，或者也可能是环境变化了。其中第一种情况与个人联系最直接，也最容易进行改善。每二，在许多情况下，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定时滞，一笔大额销售可能是许多销售努力的积累所致。

销售努力的考评一般可从以下几方面着手：

（1）．销售访问次数

企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一就是对各种不同等级的客户的访问次数。这也正是销售访问次数作为考评个业绩指标的原因所在。

许多公司进一步将计划内销售访问次炸毁与计划外销售访问次数分开，他们希望销售人员尽可能进行更多的计划内访问，因为计划外访问往往反映客户服务中出现了意外情况或失误。当计划外访问频繁发生时，会在一定程度上影响销售人员按计划遍访区域内客户，因此，当计划外访问相对于计划内访问很时，标志着销售区域管理良好。

（2）．工作时间和时间分配

因为工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联系程度，工作的天数以及每天访问的次数（或者说销售访问频率），已经成为评价销售人员工作努力程度的例行考核指标。如果某销售人员与客户的联系较少，原因可能有两种：一是该销售人员工作时间不够；二是虽然时间足够，但时间使用效率不高，访问频率太低。

通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理上的时间分配，可以判断该销售人员的工作效率。一般说来，企业希望销售人员尽可能多花时间与客户进行面对面的交流，而尽可能在无效旅行上少花时间。为此企业可以要求销售人员提供关于其时间分配的详细信息。不过，进行如此仔细的时间与责任分析，成本太高，只有在带来的利益大于所花费的成本时，才有必要这样做。

（3）．费用

前面所讨论的投入指标都是用来考评销售努的，应该同样加以重视的还有与销售努力相关的费用支出。许多企业对销售费用都有详细记录。有的还将销售费用细分为各种类型，诸如交通费、住宿费、招待费等。企业既可以根据这些费用的总额来进行考评，也可以根据费用占其完成的销售额或定额的百分比进行考评。

（4）．非销售活动

除了评价销售人员与客户直接接触的努力外，一些企业还对非直接接触的努力进行考核。运用的考核指标主要有：发出推销信件的数量、拨打推销电话的次数、向企业提出合理销售建议的次数等。

在许多行业销售代表还承担为客户服务的责任。这些责任也许并不能称之为一般意义上的销售活动。企业也试图对这些责任的完成情况予以评价。一般采用的评价指标有：举办促销或广告展示会的次数、召开经销商会议的次数、为经销商开办培训班的次数、访问经销商的次数、进行服务访问的次数、受到客户意见的数量以及收回的逾期欠款数额等。其中有的信息可以直接从销售访问报告中获悉，其他的信息则需要对企业的其他销售资料进行系统地处理才能得到。

2、比率指标

将各种投入与产出指标一特定方式相组合（通常是比率关系），可以得到其他一些有用的信息。

（1）．费用比率

销售费用比率是将销售人员的投入与产出相比的结果。销售人员可以通过增加销售或控制费用来调整这一比率。这种比率也可以用来分析各种费用与销售的关系。比如当销售／交通费比率升高时，可能意味该销售人员访问效率较低。但是，在比较这些费用时，必须意识到销售区域之间的差异。如果一个销售区域内客户相对分散，销售人员的费用比率会显得比较高一些。

每次访问的平均费用是销售费用与销售访问次数之比。这个比率可以采用总费用或各种费用做基数，计算每次访问平均费用或每次访问平均旅行费用等。这些比率不仅可以在企业内部各销售人员之间进行比较，也可以用于与同行业其他企业之间的横向比较。

（2）．客户开发与服务比率

客户开发与服务比率反映销售人员抓住商机的能力，这类比率包括客户渗透率、新客户转化率以及流失客户比率等。客户渗透率是指销售人员获得订单的客户占整个销售区域内潜在客户的比率；新客户转化率用于考评销售人员将预期客户转化为现在客户的能力；流失客户比率衡量销售人员是否能保持住已有的客户。

此外还有客户平均销售比率、订均规模等指标。客户平均销售比率反映每个客户的平均购买额。这一比率越低就表示销售人员花在那些赢利性差的客户上的时间越多，而对大客户的访问时间不够。我们可以按客户等级来计算客户平均销售比率，这样可以看出每位销售人员的优势和劣势。如果某位销售人员的A等客户的平均销售比率很低，那就需要需要对之进行培训，因为A等客户对企业最重要。 　 定均规模能显示销售人员访问客户的方式。如果平均规模很小，可能意味访问过于频繁。

（3）．访问比率

访问比率衡量销售人员投入到访问活动上的努力与访问成果之间的关系。访问比率可以用每天访问次数、客户平均访问次数或销售访问总次数表示。计划内访问比率用于评价销售人员是否有合理的销售访问计划。每次访问所获得的定单树则反映了销售人员的访问效率，这一比率有时也被形象地成为击中率。

考评销售人员个人业绩的常用的比率指标

为了避免只强调销售人员努力的结果，忽视了这些努力所付出的成本通常在客观考核的同时进行主观考评，以做到取长补短。

（二）、主观考评

客观考评也称数量考评，衡量的是与销售人员主观意图相关的销售努力；主观考评也称质量考评，反映销售人员执行主观意图的好坏。一般来说，主观考评要比客观考评困难得多。这是因为，客观指标一旦确立，便很少受到个人偏见的影响，所以得出的结论与实际情况也相符合。而主观考评过程设计得再完美，仍然免不了个人偏见的影响。

1.主观考评的内容包括：

（1）销售成果。包括销售额、对新客户的销售额、产品线销售额等。

（2）工作知识。包括企业政策、产品知识、推销技巧等

（3）销售区域管理。包括销售访问计划、费用控制、销售文件的记录和处理。

（4）客户与企业的关系。包括对与客户、同时以及企业关系的处理

（5）个人特点。包括工作态度、个性、能力等。

但要具体情况具体分析，比如说：在作出解雇或补偿决定时。 企业会比较注重销售成果；而在作出调动或升迁决定时，工作知识与客户关系更为重要。

2.主观考评的方法

主观考评常用的方法有评分法、图表法和BARS法。

主观考评一般涉及的销售人员的行为考核。评分放就是考核人员对销售人员的销售行为进行打分，分值可以是百分制，也可以是十分制。

图表尺度法是指用图表来衡量销售人员的销售行为。如在衡量销售人员的时间管理能力时可采用图标尺度，对销售人员的其他销售行为均可是使用此方法。

BARS体系认为各种影响销售业绩的因素的影响力是不同的，考评的关键就是找出主要影响因素。

BARS体系的逻辑是：首先确定那些对销售成功起关键作用的行为；然后，恰当的描述这些行为，并给予一个分值（0――――10）；在次基础上再对销售业绩进行考评。整个的考评步骤如下：

第一，由第一组专家确定销售　业绩有那些表现形式；

第二，由第二组专家会议以前发生的好与坏的典型业绩实例，并详细分析原因，确定那些行为是决定业绩好坏的关键行为；