对标一流企业行动实施方案范文第1篇

1 概述

近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。

2 工作机制建设

2.1 组织机构设置

为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。

集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。

集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。

同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。

整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。

2.2 工作机制建设

为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：

2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。

2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。

2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。

2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。

2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。

3 实施效果评估探索与实践

集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。

3.1 评价程序

评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：

3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。

3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。

3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。

3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。

3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。

3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。

3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。

3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。

3.2 评价内容

不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：

3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。

3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。

3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。

3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。

3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。

3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。

3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。

3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。

3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。

3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任

匹配。

3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。

3.3 评价实施

管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。

3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。

3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。

3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发

执行。

4 结语

近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善

对标一流企业行动实施方案范文第2篇

【关键词】：路桥施工 、项目管理、法人管理、管控措施

【 abstract 】 this article through to the bridge and road project construction enterprise legal person for the project level control system are described, and puts forward the specific control measures.

【 key words 】 : road &bridge construction, project management, legal person management, control measures

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

目前，随着路桥工程施工越来越科学化、规范化、程序化，因此，要求企业法人对项目的管控也迫切需要通过行之有效的管控措施，确保项目经理部在代表企业履约的过程中完全体现企业法人意志。企业通过实施信息化建设，推行管理流程创新，业务流程再造，理顺公司层面与项目的责权利关系，分级授权、优化配置企业各种资源，直接对项目的人力资源、财务资金、分供方选择等关键要素进行集中式管理，最大限度地利用人力资源、资金、技术、信息、知识，实现项目管理的科学化、智能化、标准化，及时反馈市场和业主的需求，加快企业的管理和质量改进，缩短企业中间管理过程，提高资金局转率，实现企业效益最大化，实现高效率、集约化管理。下面从以下五个方面讨论企业法人对项目的管理措施。

1、一个主体原则

企业法人对项目的管理，不是简单的企业法人代表企业的某一个人管项目，而是企业作为项目管理的唯一法人主体，通过总部的各个职能部门，按照规定的标准流程、规章制度实现项目的协同运行，保证项目有效运行，总部作为利润中心和管理核心，项目经理部在企业法人授权下作为成本中心和履约执行机构，在实现目标利润的前提下，实现企业与客户，企业与分供方，企业与社会的多赢。

2、总部与项目两个层次原则

法人管项目的组织架构型式基本体现为：总部与项目经理部两个层次的关系，根据企业的经验总结，这种关系可以简单、通俗地理解为“大总部、小项目”或“强总部、精项目”。这种组织关系，不是讲规模的大小和简单的弱化项目经理部、强化总部，而是在企业总部建立业务专家库，打造公司的核心竞争力，对项目经理部提供现场指导服务和后方专业支持，在项目经理部所需资源方面提供及时、有效的支持。这样不仅可以减少项目的运营成本。当总部有新的理念或政策制度需要贯彻执行时，可通过项目经理部及时得到体现，而且客户面对的不仅仅是一个项目，而是项目背后强大的法人企业，从而能够给客户带来充分的信任。

企业层面实行均衡矩阵组织结构，在确保项目经理部履约能力的同时，强化总部的资源支持力度和职能监督控制力度。同时，总部职能部门作为归口部门，横向深入项目内部对相应岗位和人员进行统一协调管理。项目经理部统一实行“以成本控制为核心的项目经理负责制”项目管理模式，与该模式相对应的是强矩阵型组织结构，该组织结构与以往的以职能单元划分为基础的职能型项目组织结构不同的是，它重点了突出业务单元的主体责任，强化了职能单元的支持配合作用。在该组织结构形式下，每一个业务单元就是一个责任主体，它涵盖该业务单元范围内的所有职能，包括技术、分包、物资、成本、进度、质量、安全等全部的管理要素。它的特点在于责任主体明确，管理线条清晰，便于成本和目标的分解和控制，这也是项目经理负责制的实质。

企业法人通过分级授权将总部和项目有机地链接在一起，通过在项目实行决策主体和约束主体的方式确保项目在总部的管控下有序运行，通过信息化管理平台缩短企业总部与项目的信息流传递，缩短管理链接，提高企业与项目两个层次的高效互动。这种“大总部、小项目”的组织形式，也是适应市场，提升企业市场竞争力的需要，在与客户的接触中，展现

在客户面前的是一个企业整体的实力。

3、实施项目策划、成本预算及目标责任书三大管理措施原则

企业在项目投标阶段，由项目牵头人根据业主提供的招标文件及项目背景，同时结合现场实地考察情况编制投标项目策划，在项目策划中明确总进度计划，现场管理人员配置方案，分包采购方案、物资采购方案、模板架料配置方案、施工机械配置方案、办公设备配置方案、现场临建方案、现场临水临电方案、只要技术方案、资金计划等。正确地制定施工方案，采取合理的施工工艺和机械设备，有效地组织材料供应和采购，均衡安排施工，合理利用人力资源，减少材料的损耗等，做到能够降低工程成本、缩短工期。完整优化的投标项目策划是投标报价的基础依据。

项目中标以后进入实施阶段，由于现场的一些实际情况和原来投标时存在差异或者出现了一些新的情况，因此需要在原来投标阶段项目策划的基础上进一步深化和细化。但对于大的施工部署等不应有实质性变动。实施阶段的项目策划是编制预算成本的直接依据，也是项目经理部组织实施项目的纲领性文件。

项目实行“标价分离”的成本管理模式，在进入项目实施阶段后，由合约部门根据实际阶段的项目策划、合同文件、投标文件等资料编制项目预算成本，在编制过程中分析投标报价的盈亏风险，按照实际市场价格测算出合理的项目预算成本。明确区分投标盈亏和项目经营管理盈亏，充分调动项目经理部的积极性，促进项目经理部加强管理，争取利润最大化。在编制项目预算成本时，项目的盈亏点已经比较清楚。对于亏损的分项工程，应制定具体实施方案，通过更换材料，优化施工方案，集中采购，加强现场管理控制损耗等方式降低成本，最终达到扭亏为盈的目的。

在编制完成项目策划和成本预算后，公司总部要根据项目的具体状况，结合项目经理及项目团队的工作年限，工作经验，二次经营的能力等情况，与每个项目都会签订项目管理目标责任书。通过该责任书明确项目的管理目标，绩效考核，明晰公司对项目经理部的考核依据。通过这种目标责任书，加强公司对项目的在利润率、利润额、现金流量、质量、安全、环保、CI、科技创新等各个方面的目标考核机制，同时也应规定相应的奖惩方法。对项目经理进行适当授权，彻底转变传统项目管理中追求的单一利润目标的管理模式，实现企业法人对项目的有力控制。

利用上述项目管理的“三大原则”和相应的项目管理绩效考核制度，充分调动以项目经理为代表的项目经理部全体员工的工作积极性和主动性，确保完成既定的项目经营目标，同时保证项目经理部相关人员在完成既定目标后获得相应的绩效奖励。

4、确保人力资源、财务资金、物资采购、劳务分包的集中管理

对标一流企业行动实施方案范文第3篇

内容摘要：企业资源规划作为一种全面企业管理模式和先进的管理思想，被众多国外制造企业所接纳并采用。近年来，国内企业开始尝试引进ERP系统，但ERP系统应用的效果并不理想。本文以中型化工企业为例，实证研究ERP系统在中小企业的实施模式，探讨中小企业实施ERP所面临的困难及解决办法，从而为国内企业特别是中小企业引进先进的管理思想、提升管理水平提供一定的借鉴。

关键词：中小企业 ERP 管理模式 实证分析

企业资源规划概述

企业资源规划（Enterprise Resource Planning， ERP）是20世纪90年代初由美国Gartner咨询公司总结并提出的一种全面企业管理模式。由于这种管理模式包含了制造资源规划（MRP）、准时制生产（JIT）、敏捷制造（AM）以及全面质量管理（TQM）等先进思想，很快为国外众多制造企业所接纳并采用。在欧美等发达国家，ERP的使用已经相当普及和成熟，财富五百强中80%以上的企业都在使用ERP管理系统。

我国大多数企业的信息化基础远不如发达国家企业，然而为了应对激烈的市场竞争环境，参与国际大市场的竞争，企业信息系统的集成、企业资源的有效利用、企业管理手段的提高已经刻不容缓，因此众多国内企业开始尝试引进ERP系统。但我国企业特别是中小企业ERP系统应用的效果不是十分理想，成功率不到20% （张世洵，2005）。本文以一家中型化工企业为例，应用全球领先的商务软件供应商SAP公司针对中小企业开发的ERP软件，实证研究ERP系统在中小企业的实施模式，从而为国内企业特别是中小企业引进先进的管理思想、提升管理水平提供一定的借鉴。

在该化工企业实施ERP，本文使用的是毕占哲ERP实施方法，实施过程分为五个阶段：第一阶段：项目启动准备；第二阶段：项目实施调研分析；第三阶段：项目分析应用；第四阶段：项目实施阶段；第五阶段：项目结束后的总结阶段。在实施ERP的第一阶段没有遇到困难，在随后的四个阶段，分别遇到了一些问题和矛盾，并采取了相应的解决方案，才使ERP项目在该化工企业得以顺利实施。本文就这些问题和相应的解决方案进行阐述。

ERP实施前的流程优化问题及解决方案

（一）ERP实施前的流程优化问题

项目实施第二、第三阶段实质上是业务需求分析和解决方案阶段，对ERP的实施起着决定性作用，因为这两个阶段描述ERP将要实现的业务内容和未来系统中的业务处理方式，而业务处理方式必须是经过流程优化后的处理方式，流程优化是该阶段的核心和关键所在。项目组因为对流程优化的过程了解的不深入，在实施初期，主要侧重于归集、整理客户需求，分析方法以定性分析为主，没有进行定量分析，导致由于缺乏定量数据使得流程优化无法进行。项目组在发现这一问题后，及时调整，采用先进的量化分析工具，收集到所需的数据和信息。

（二）解决方案

具体实施过程是伴随着ERP的开发，一是应用“流程诊断调查表”，进行流程分析。在调查表中，对业务的所有流程都从“人为差错率水平”、“交叉重复率”、“处理周期”、“开单效率”、“报表输出效率”、“信息获取能力”、“信息双向沟通能力”、“客户问题响应能力”等八个方面进行定量分析，在此基础上，根据流程优化的ESIA方法（葛星等，2008），即E“清除”、S“简化”、I“整合”、A“自动化”，用户可以清晰地获悉常见的流程梳理内容，找出流程中存在的问题。二是在流程优化过程中，采用国际上通行的GAP分析法即缺口分析法（Poole，Van，Dooley；2000），建立一种多元因素评价指标体系，将定量化的数据整合成一种流程价值判断工具。这种方法克服了单一变量判断标准不充分和在复杂环境多级变量无法判断的缺陷，使该企业的十个核心流程共七十八个子流程得以优化，以PFD数据流程图形式展现，成功实施ERP需要全程的流程优化，在这一过程中，本文始终坚持以下几点：

一是始终关注核心流程，以客户为导向，以企业战略为目标，体现创造效益和提高效益，同时，辅助流程服务于核心流程。

二是流程管理是一个系统工程，也是一个系统性技术体系，不是一个简单的图形描述，是信息流、业务流、价值流的综合体现。所以应注重精益流程管理思想，同时建立相应的与之配套的管理制度、岗位责任制。

三是明确目标与手段的关系，在ERP实施过程中，建立以信息技术为基础的业务流程管理体系目标，技术只是实现目标的手段，不能为了追求技术而实施ERP。

四是流程优化需要持续改善，不断适应环境的变化和客户的需求。

ERP功能实现与企业实际需求矛盾及解决方案

（一）ERP功能实现与企业实际需求的矛盾

企业购买管理软件，希望利用软件的功能为企业管理服务，其中涉及两个问题：一是企业需要对自身的需求进行细致的分析和充分的调研；二是对软件的功能进行全面评价和调研。实施过程中存在的主要问题是中小企业往往对自身的需求和目标不是十分清晰，或者容易受到外界环境干扰而改变；企业对软件的功能只局限于文字材料介绍和产品演示，关于软件功能的宽度、深度没有切身体会，软件能否满足自身管理需要也没有准确的判断依据。这些问题只能在项目实施过程中逐步完善，需要项目组成员在不断实践过程中逐步摸索，才能解决实际需求与软件功能的矛盾。

对标一流企业行动实施方案范文第4篇

1.1档案信息化管理主要停留在满足档案工作人员的日常工作阶段，远没有达到通过信息平台利用档案的目标

目前，大部分的建筑施工企业建立起了内部档案管理系统，但系统的功能、易用性等方面还存在很多不足，无法较好地满足企业档案管理需求。档案系统也仅停留在供档案管理工作人员应用阶段，不能面向企业全体员工。同时，系统中的数据也只是保存了档案检索条目，造成企业员工无法检索现有档案条目，或检索到条目也很难方便地查阅、利用档案资源。

1.2建筑施工企业档案从业人员的业务水平参差不齐

在国内建筑施工企业中，普遍存在各级领导对档案管理工作重视程度不够，对档案管理工作的重要性认识不足，认为档案管理工作主要就是工程档案的收集、整理、归档、保管等简单工作，不需要太专业的知识、也不必配备专业的人才，从而造成档案从业人员来源杂乱、档案专业知识偏低、业务水平不高，对档案工作影响较大。

1.3国家对档案信息化工作越来越重视，从政府层面

跨入建筑企业行业领域国家档案局于2011年初制定了《国家档案事业发展“十二五”规划》，对企业档案信息化提出了详细要求：以计算机网络硬件和数据库技术为基础，建设档案数据库系统、电子文件归档系统、电子档案移交管理系统、数字档案信息利用系统、打造“一站式”档案资源共享和服务平台。2007年，原建设部下发了《施工总承包企业特级资质标准》，对施工企业信息化提出了原则性要求：企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现档案管理和设计文档管理。同年下发了施工总承包企业特级资质施工企业信息化考评标准，对竣工文件的编制、管理和档案管理提出了具体的要求。从政府层面对企业档案信息化指明了方向、提出了奋斗目标，极大地推动了施工企业档案信息化工作。

2对建筑施工企业档案信息化管理创新的几点建议

2.1从顶层设计着手，完善企业档案总体规划、管理流程和管理制度

以国家和行业的规划为依据，追根溯源，从企业最高层次上寻求问题的解决之道，将档案信息化管理纳入企业大发展的战略规划当中，结合企业档案管理的现状，制定切合实际的档案信息化规划。要从档案信息化的现状分析情况、与企业总体信息化的关系、建设的目标、系统架构、行动路线等方面进行总体的规划，要保证档案信息化工作既有长期目标，又有短期要求，使档案信息化不至于盲从、杂乱。同时，企业还应当完善档案管理相关的规章制度、优化管理流程。全球的IT技术日新月异，以IT技术为基础的各类电子产品深入我们生活的每个角落，而信息化最重要的一项工作就是信息的标准化，施工企业档案管理相关的很多规章制度都是以针对传统工作方式制定的，不能适应档案信息化的要求，我们必须深入理解档案与信息化结合的特点，修订完善以信息标准化为基础管理制度，顺应信息化潮流，优化档案管理流程，适应档案信息化的要求。

2.2培育复合型档案管理人才，夯实档案信息化管理基础

（1）要加强基础理论和业务技能培训。为了提高档案人员的理论知识和业务技能，各级档案部门应开展多种教育培训，如岗位培训、学历培训、专业学历教育等，通过培训把理论与实际工作有机地结合起来，从而提高业务技能，拓宽视野。（2）加强现代化信息技术培训。为了保证档案目录数据库建设能够符合规范要求，要加强对档案数据输入人员的继续教育培训，培训重点应放在数据的规范采集、软件的正确运用及网络知识的运用等方面。通过培训，能够掌握计算机技术在档案管理工作中的应用，掌握档案管理应用软件的各种功能，成为档案信息化管理的行家能手，确保档案管理系统平稳、正常的运行。（3）适时引进专业人才，充分利用和开发档案管理系统。随着科技的日月更新，档案信息化软件也要不断的更新和完善，尤其是挖掘档案系统的潜能开发，更需要数字技术、网络技术、软件开发、设备维修技术、网页制作技术、甚至美工设计等专业人才，只有这些相应专业人才的拥有，才可能充分挖掘档案信息化平台的潜力，从而更为有效地实施档案信息化管理工作，为企业服好务。

2.3拓展档案应用新方法，以应用促进档案信息化管理

目前建筑施工企业档案以归档、保管工作为主导，充分利用档案资源，为企业创效能力低，极大地制约了企业档案管理工作。我们应当转变思路，形成不仅重视档案保存，更注重档案应用的理念，扩展档案应用的范围，形成全员参与档案管理、全员重视档案管理的氛围。为此，笔者认为建筑施工企业应当从三个方面展开档案信息化建设：（1）建立一个基于大数据计算平台的档案数据库系统，逐步构建起施工企业内部的电子档案馆，这是提升档案应用水平的前提和基础。（2）以虚拟化和云计算为基础，构建分布式的档案检索访问门户，让企业所有员工都能方便、快捷地通过门户检索数字档案馆的信息，这是档案与用户交流的平台基础。（3）构建施工企业竣工资料和电子档案移交管理系统，让施工企业分布在全国的项目现场技术人员能够通过系统平台及时、标准地提交电子档案，这是企业电子档案馆信息的主要来源基础。

2.4充分利用IT新技术，创新档案信息化管理新思路

国家档案事业发展“十二五”规划明确提出数字档案馆和“一站式”平台建设的目标，这两项工作对数据库容量、对数据访问的并发要求、对平台的稳定性等方面要求都非常高，必须深度依赖信息技术。目前IT技术发展中主流的大数据处理技术、虚拟化计算和私有云技术能够较好的满足需求，企业档案管理人员需要与信息化专业人员共同分析、研究、充分利用IT技术，创新档案信息化新思路，使建筑施工企业信息化走向正轨，有灿烂的明天。

2.5重视档案信息化安全，切实维护企业核心利益

任何事物都具有两面性，档案信息化的发展会使企业的档案管理工作效率更高、档案应用更为便捷，同时，企业档案被窃的安全风险剧增。施工企业在工程施工中积累的施工技术、方案等都是企业的无形资产，如被竞争对手窃取，必将损害企业的根本利益。企业在进行档案信息规划、建设和应用过程中，必须做好档案信息安全的规划、设计和建设，并且应随着IT技术的发展，不断升级、完善信息安全的硬件、软件设施；必须坚持档案安全性和异地备份原则，加强网络安全技术的研究与开发，采取有力的安全策略以及重要档案异地备份安全措施，充分保证档案信息的安全性。

3结束语

对标一流企业行动实施方案范文第5篇

一、清洁生产审计简述

清洁生产审计（CleanerProductionAudit）也称清洁生产审核，是审计人员按照一定的程序，对正在运行的生产过程进行系统分析和评价的过程；也是审计人员通过对企业的具体生产工艺、设备和操作的诊断，找出能耗高、物耗高、污染重的原因，掌握废物的种类、数量以及生产原因的详尽资料，提出减少有毒和有害物料的使用、产生以及废物产生的备选方案，经过对备选方案的技术经济及环境可行性分析，选定可供实施的清洁生产方案的分析、评估过程。

清洁生产审计是企业实施清洁生产的一种主要技术方法和工具，也是实施清洁生产的基础。由于世界各国对清洁生产经常使用不同的术语或表述，清洁生产审计在不同国家也有着不同的名称。例如，美国环保局最早针对有害废物的预防，建立推行了废物最小化机会评价，后来将这一技术方法推广为对一般污染物开展的污染预防审计；联合国环境署(UNEP/IEO)与联合国工业发展组织(UNIDO)将其称为工业排放物与废物审计。我国自开展清洁生产工作以来，清洁生产审计一直是这项工作的核心内容之一。许多清洁生产项目都是首先从清洁生产审计入手，找出污染和浪费的原因，制定相应的清洁生产方案。

应当说明的是，清洁生产审计只是实施清洁生产的一种主要技术方法，这种方法能够为企业提供技术上的便利，但它并不是惟一的方法，对于一些生产过程相对简单明了的企业，清洁生产审计方法显得过于烦琐，没有必要。因此，在一般情况下，是否需要进行清洁生产审计由企业根据自己的实际需要决定。但是，对超标排放污染物和排放有毒有害物质的企业，必须实施强制性的清洁生产审计。

二、清洁生产审计的主要内容

在产品的整个生命周期过程中都存在对环境产生负面影响的因素，因此环境问题不是仅存在于生产环节的终端，而是贯穿于与产品有关的各个阶段，包括从原料的提取和选择、产品设计、工艺、技术和设备的选择、废弃物综合利用、生产过程的组织管理等各个环节，而这正是清洁生产的理念之一。清洁生产审计作为推动清洁生产的工具，也需要覆盖产品的生命周期的各个阶段，从生产的准备过程开始对全过程所使用的原料、生产工艺，以及生产完工的产品使用进行全面分析，提出解决问题的方案并付诸实施，以实现污染预防、提高资源利用率的目标。清洁生产的主要内容可分为三个主题：

（一）生产过程中耗用资源的审计

1、能源审计。能源利用，特别是燃煤造成的环境问题越来越突出，危害人类环境的酸雨主要是由于燃煤引起的。开发利用对环境危害较小甚至无害的清洁能源，是可持续发展的重要组成部分。能源审计的内容包括：企业清洁能源的利用情况，企业开发降低污染或根绝污染的能源替代技术情况及其效果，企业能源的利用效率等。

2、原材料审计。原材料作为加工的对象，一方面原材料毒性大小对生产产品的毒性大小有直接的影响；另一方面原材料耗用数量与废物排放数量呈正比关系。原材料审计的内容主要是查明企业是否尽量选用对环境无害的原材料，否则，应分析企业所用的原材料毒性或难降解性；查明产出的产品对环境是否有危害及其危害程度；检查企业是否采取有效措施回收利用原材料及其回收利用程度。

3、工艺技术审计。企业生产过程中的工艺技术水平对生产过程产生废弃物和污染物的状况有重大影响。企业采用先进技术，加强生产工艺技术改造，设计合理的工艺流程，不仅可以减少废弃物的排放，而且可以将减污任务分配到生产过程的各个环节，减少对环境的污染，降低减污成本。因此，审计人员应检查企业是否不断进行工艺技术改造，提高原材料利用效率，减少废弃物的排放；检查企业是否开发减污工艺流程，注意是否在生产工艺流程的上游进行污染控制；评价工艺技术改造的实际效果。

4、设备审计。作为技术工艺的具体体现，设备的实用性及其维护、保养情况均会影响生产过程中废弃物的产生。因此，清洁生产审计应对设备的使用、更新、维护、保养情况进行审查。

（二）清洁产品审计

清洁产品，包括节约原材料和能源、少用昂贵和稀缺的原料的产品；利用二次资源作原料的产品；使用过程中和使用后不含危害人体健康和环境的产品；易于回收、利用和再生的产品；易处置降解的产品。清洁产品审计的内容包括：检查企业清洁产品的设计情况，选择最佳的设计方案；产品在生产过程中是否高效地利用资源；产品在使用过程中是否对用户及其用户的环境有不利的影响；产品在废弃后是否会使接纳它的环境受害；企业是否注意回收与利用技术的开发，变有害无用为有益有用；产品的包装物是否对环境有不利的影响，及其包装物的回收利用情况。

（三）清洁管理审计

任何管理的缺陷都是产生废弃物的重要原因。审计人员应检查清洁生产管理系统的建立健全及其运行的科学性、有效性；检查清洁生产管理内部控制制度的健全性、有效性；核实清洁生产主要技术经济指标的完成情况及其影响因素；检查清洁生产政策和措施的落实和效果。三、清洁生产审计的主要程序和重点

清洁生产审计作为管理审计的组成内容，主要以企业为主组织实施，通常由专家或者企业技术人员按照一定的技术规程进行。考虑到清洁生产审计是一项技术性很强的工作，而且不同行业所适用的清洁生产审计方法会有所不同。根据国外清洁生产审计方法，结合我国清洁生产审计的实践，可以将整个审计过程分解为具有可操作性的7个步骤或阶段，即筹划与组织、预评估、评估、备选方案产生与筛选、方案可行性分析、方案实施以及持续清洁生产等7个阶段。

（一）筹划和组织

筹划与组织是实施企业清洁生产审计的准备与策划阶段，这一阶段关系到清洁生产审计工作的实施效果。这个阶段的主要工作有三项：一是开展宣传教育，排除清洁生产审计的障碍。为使企业全部人员了解清洁生产审计工作的意义，需要安排专人负责清洁生产的宣传工作，通过厂报、板报、有关会议、印制宣传材料等方式，组织工段、班、组长学习清洁生产知识，鼓励全厂员工填写合理化建议表，调动全厂职工开展清洁生产的积极性。二是组建清洁生产审计小组，推选审计组长、选择审计组成员、明确审计任务。审计小组的成员数目根据企业的实际情况来确定，一般情况下全时制成员由3到5人组成，应具备的条件是：（1）具备企业清洁生产审计的知识或工作经验；（2）掌握企业的生产、工艺、管理等方面的情况以及新技术信息；（3）熟悉企业的废弃物产生、冶理和管理情况以及国家和地区环保法规和政策等；（4）具有宣传、组织工作能力和经验。三是制定审计工作计划，包括工作目标、工作内容、进度安排、预期效果等。

（二）预评估

预评估是清洁生产审计的初始阶段，是发现问题和解决问题的起点。主要任务是调查工艺中最明显的废物和废物流失点；耗能和耗水最多的环节和数量；原料的输入和产出；物料管理的状况；生产品、成品率、损失率；设备的维护和清洗等。在此基础上确定审计重点，制定清洁生产目标，初步提出实施无/低费方案并实施。同时对已发现的问题可以及时地提出解决的办法和措施。

该阶段的主要工作有两项：一是进行现场考察。现场考察的主要内容有：厂貌、原料的购置和贮存、生产工艺和技术、设备的利用与维护、产品的性质与销售、环境污染的控制等。二是确定审计重点。确定审计重点的原则是：该审计重点应有明显的经济效益、环境效益和社会效益，具体方法可采用权重总和法，该法主要依据各备选审计重点在各因素中所占的权重总和来确定。一般应考虑6个因素：（1）物耗、能耗大的生产单元；（2）污染物产生和排放量较大，超标严重的环节；（3）生产效率低下，严重影响正常生产的环节；（4）易出废品的环节；（5）对操作人员身体健康影响大的环节，及生产工艺落后的老大难部位；（6）事故、维修多的部位，以及难操作且易造成生产波动的部位。

（三）评估

该阶段主要是对已确定的审计重点进行物料、能量、废物等的输入、输出定量测算，对生产全过程(从原材料投入到产品产出)全面进行评估。寻找原材料、产品、生产工艺、生产设备及其运行与维护管理等方面存在的问题，分析物料、能源损失和污染排放的原因。主要有五项工作：一是准备审计重点资料，包括收集资料、编制审计重点的工艺流程图、编制单元操作工艺流程图和功能说明表、编制工艺设备流程图。二是实测输入输出物流。三是建立物料平衡。包括进行预平衡测算、编制物料平衡图、阐述物料平衡结果。四是分析废弃物产生原因。包括原辅料及能源、技术工艺、设备、过程控制、产品、废弃物、管理、员工。五是提出和实施无/低费方案。

（四）方案的产生和筛选

本阶段的任务是根据评估阶段的结果，对产生的各种方案进行筛选归类，推荐可实施的多个中/高费方案，对前阶段无/低费方案的实施效果进行核定和总结，并继续实施无/低费方案，并编写清洁生产中期审计报告。

（五）可行性分析

在无/低费方案实施的基础上，对推荐的中/高费方案进行可行性分析，对筛选出来的备选方案进行技术、环境、经济评估，并分析对比各方案的可行性，推荐可供实施的方案。

需要指出的是，在对方案进行技术、环境、方案确定后，对于一些无费或少费、容易实施的方案，应立即付诸实施。一般情况下，管理类、包装类方案较易得到实施，对于投资大、回收期长的方案应作详细的可行性分析。可行性分析主要从以下几个方面来进行：一是进行市场调查，包括调查市场需求、预测市场需求、确定方案的技术途径。二是进行技术评估。主要分析其技术先进程度、技术指标、所需要的技术培训及在本行业中推广的价值等。三是进行环境评估。主要分析污染物种类和量的变化及可能削减的环境保护治理费用等。四是进行经济评估，主要评估其投资支出、运行费用、效益、投资渠道、投资分配等。包括清洁生产经济效益的统计方法、经济评估方法、经济评估指标及其计算、经济评估准则。五是推荐可实施方案。

（六）方案实施

清洁生产方案的实施分两步：第一步是实施投资费用较少或无投资费用、收效明显、容易实施的方案。此类方案的实施应贯彻边审计边实施的原则，它们的实施不仅有利于使企业迅速受益，更重要的是有利于提高企业推行清洁生产的信心。第二步是实施投资较大，投资期较长，涉及面较广的方案。这些方案可能有：改变原料、工艺的方案，更新关键设备、提高产品档次的方案、关键车间或工段的搬迁等。实施这类方案的一般步骤为：一是筹措资金，组织方案实施。方案实施的资金来源可能有：企业自筹、环保投资贷款、世行贷款、发行债券或股票等，应对这些资金的数量和有效使用时间作详细分析，并据以列出方案实施的时间安排，确定各实施阶段的资金额，明确各实施阶段中企业内的主管部门及其责任。二是汇总已实施的无/低费方案的成果。三是验证已实施的中/高费方案的成果。技术评价、环境评价、经济评价、综合评价。四是分析总结已实施方案对企业的影响，分析方案是否收到了预期效果和存在的问题，以确定相应的解决办法。汇总环境效益和经济效益、对比各项单位产品指标、宣传清洁生产成果。