如何构建核心竞争力

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如何构建核心竞争力范文第1篇

【关键词】房地产；核心；竞争力

2010年以来,在国家“调结构，稳物价”宏观政策背景下，政府对房地产市场实行持续的房地产调控政策，在这一大的宏观背景下，国内房地产开发企业的生存与发展均面临更大的竞争与挑战。国内房地产开发企业数量多,但经营管理水平参差不齐,要在激烈的竞争中取胜，企业必须根据实际情况构建核心竞争力。本文将对房地产企业如何构建核心竞争力进行一些探讨。

房地产的开发主要包括以下的几个环节：市场研究及定位-->土地获取-->规划及设计-->融资-->建筑-->市场营销-->销售-->物业管理。（1）市场研究及定位：详细的市场调研是正确的市场定位的基础，房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验，因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件；（2）土地获取：土地资源是竞争优势的重要部分；（3）规划及设计：房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复检查和比较。良好而超前的设计及规划是最终赢得消费者和提高房产声誉和忠诚度的最佳方式；（4）融资：具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款；（5）建筑：国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场。房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力；（6）市场营销与销售：优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础。品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备仔细的品牌规划和传播策略。市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程；（7）物业管理：物业管理是地产声誉的重要部分，房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力

经过二十多年的发展，中国房地产开发竞争的关键因素正经历“获取项目批文—获取土地—产品概念营造—综合性价比—企业品牌营销”的变迁轨迹。

笔者认为获取土地资源及品牌营销是房地产企业核心竞争力的两个最重要环节，以下将分别就企业如何打造这两方面的核心竞争力进行论述。

一、房地产企业建立土地储备体系，打造核心竞争力

土地是人类赖以生存和发展的物质基础，是社会生产的劳动资料，更是房地产企业开展生产经营的基础条件。中国“人多地少”，特别是东部沿海地区，每平方公里1000人以上，人均土地稀少，三大平原人均土地不足半亩，土地资源奇缺，房地产土地市场上“物以稀为贵”，谁拥有了土地谁就拥有了未来，就有了持续发展的空间。土地储备能力已经成为房地产商的核心竞争力之一，房地产上市公司投资价值，往往取决于房地产上市公司土地储备状况。截至2010年底，保利地产的储备土地建筑面积为3369万平方米，居内地上市房企之首，超过行业龙头万科；万科地产以3268万平方米建筑面积的土地储备排在内地上市房企囤地二位；

对于房地产企业而言，可以进行实际操作的土地储备方式主要有通过行政划拨方式取得土地、通过土地市场取得土地和通过资本运作取得土地。

1、通过行政划拨方式取得土地

通过行政划拨方式取得土地主要适用于经济适用房、拆迁改造（土地一级开发模式）、国有工商企业改造、基础设施建设。这几种建设模式因其特殊的属性可以通过行政划拨方式直接取得土地。

2、通过土地市场取得土地

2002年国土资源部颁布的《招标挂牌出让国有土地使用权规定》（简称11号令）出台以后，土地市场实际上变成公开出让的方式。对于开发企业来说有三种情况：一个是投标，一个是竞拍，一个是摘牌。这三种情况都是公开取得土地的方式之一。

3、通过资本运作取得土地

按照《城市房地产管理法》和《城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例》的规定，在缴纳了土地出让金之后，土地可以合法的进行转让和买卖，这种转让的行为在法律上是有前提条件的，在符合前提条件之后，就变成了土地二级市场的正常的经营行为。这种经营行为可以不用挂牌、拍卖和招标的方式来确定。只是在资本市场上进行土地的购买。

（1）土地收购

企业间进行合法的土地收购工作，发生地所有权的改变。因此，在这里会涉及到交易契税的问题，拟买土地企业（甲方）向国家缴纳契税，拟卖土地企业（乙方）向国家缴纳营业税，在完全按合法程序缴纳土地出让金之后，对土地进行收购。

（2）项目转让模式（或者叫资产收购）

根据房地产相关法律规定，项目自有资本金投资达到25%，可转让项目，变更土地所有人、包括建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证以及施工许可证等的变更。此种方法可以规避原项目公司的或有债务等风险，但涉及的税费较高，一般按此操作的案例较少。

（3）股权转让模式（或者叫股权收购）

开发企业通过收购全部或部分项目公司的股权，使项目的实际控制人发生改变，从而改变项目的开发权。此种模式，操作手续较为简单，只需在工商部门变更股东即可确认开发权的转移。但有很多细节问题需要考虑，尤其对项目公司需进行详细的尽职调查，避免由于原公司股权收购之前的不明行为导致后期项目受损。此种模式是可合理的规避很多税费，是目前业界较为常见的操作方式。

（4）合作开发

包括与拥有土地资源的企业合作（城中村改造、破产企业兼并等），及与拥有土地资源的项目合作（政府公建项目、国家科技扶持项目等）

土地储备的方式和方法很多，但如何选择适合本企业的拿地方法，却是房地产开发企业核心竞争力的最有效体现。如需要招拍挂的项目，可努力通过各种条件使项目成为摘牌模式。此外，资本运作方式中的股权转让方式及合作开发方式，也是较优的土地资源获取方式。

二、品牌及营销体系的建立与完善至关重要

国内企业品牌的发展，经历了三个阶段：最早是在80年代，人们对品牌的认识，还只停留在媒体广告和知名度的层面；90年代进入产品层面，品牌被更多地理解成一种信用，或者承诺；2000年以来，人们越来越多地发现，品牌不仅仅是广告，不仅仅是承诺，最终表现为客户的一种体验。

一个企业最重要的品牌营销环节在于策划与营销能力，核心是建立自己独特的品牌优势，确定公司的整体品牌战略并加以实施，品牌建设最终将成为企业的一个核心价值所在。

如何构建核心竞争力范文第2篇

［ 主 持 人 ］

赵　明　辅音国际咨询机构董事长

[ 论坛嘉宾 ]

高全利　辽宁禾丰牧业股份有限公司常务副总裁

杨云胜　北京赛尔广告有限公司董事长

滑建强　北京麦顿彼岸管理咨询有限公司总经理

王林农　成都华西希望集团有限公司文化总监

包　方　湖南昌业生物科技有限公司执行总裁

陈　勇　北京中农颖泰生物技术有限公司总裁

赵明：关于和谐，古人通过“儒释道”做了总结。道家主张天人合一，倡导人与自然的和谐；儒家主张克己复礼，倡导人与人之间的和谐；佛家倡导人与自己内心的和谐。中国人讲“三教合一”，因为儒释道的核心就是和谐。

今天坐在台上和我们讨论的六位嘉宾，都是企业的管理者，代表着六个不同的企业，也代表着不同的企业文化。现在很多农牧企业都在讲“和谐”，那么和谐应该怎样来创建？

“业绩为王”与“企业文化”之间如何协调

赵明：现实中，有些企业把“业绩”作为最重要目标，而忽视了能够建立企业核心竞争力的东西——企业文化。下面我们请六位嘉宾讲一下他们是怎么理解企业文化的。

陈勇：业绩为王和企业文化之间是不冲突的，做企业一定是业绩为王。如果一个企业不能创造业绩一定是没有存在价值的，如果一个员工不能为企业创造业绩也是没有存在价值的。关键是企业如何评价员工的业绩，是用一个简单的数据指标，还是一个综合的评判体系？对于销售人员来讲可能只要根据订单量就可以评判，但是，对于不能量化的工作，比如说内勤等就需要一个综合的评判体系。

包方：一个企业的生存和发展都得益于企业文化。很多企业会把企业文化写在公司的各个地方，但是，又有多少企业上至老板下至员工都能把企业文化融会贯通到工作和生活中呢？一个好的业绩能让员工得到尊重，企业以适当的方式奖励业绩好的员工，让员工更有激情去工作。

高全力：其实“业绩”和“文化”是一个企业必须同时关注的两个方面，如果一个企业的“业绩”不好，证明它的“文化”也出问题了。经营企业是一场马拉松竞赛，而不是一个短跑。如果过分关注业绩，不择手段的经营，对文化造成破坏，虽然短期取得了繁荣，但是却会陷入一个长期的低谷。

在企业发展的不同阶段，重点是不一样的。一个创业型的公司，需要狼性的团队，所以肯定要把业绩放在第一位，因为首先要活下来。随着企业不断的发展，文化也会慢慢沉淀下来，企业文化正是这样在发展过程中慢慢形成和完善的。同样，行业在不同发展阶段，重点也是不一样的。在畜牧行业发展初期，企业都在追求销量的增长，这个时候肯定是业绩为王的。随着发展的大潮，畜牧行业进入了一个稳健的调整阶段，片面的追求“业绩为王”已经不能让企业处于健康、可持续发展的状态。企业开始反省文化的重要性，所以最近几年，跳槽、挖团队的现象开始减少。

王林农：华西希望的企业文化其中有一条是“诚实做人，精明做事”，对于诚实和精明之间的关系，精明就是赚钱，讲绩效、讲营销等等，但是如果没有诚实做基础，企业发展就会停下来，员工和客户就会觉得企业靠不住，企业就会出问题。

杨云胜：一个企业是一个有机的整体，业绩和文化都很重要，文化是根本，绩效是手段。做企业核心的本质是为客户创造价值，诚实做人是的本分，企业一定要守住自己的本分，不能只是一味的图利。

滑建强：一个企业的业绩和文化要配套。企业都在调业绩，但是只有业绩和文化相配套才能够追求长远的成长。

赵明：企业文化分为四个层级——物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。大多数企业老板对企业文化的理解都放在了最高层级——精神文化，而忽视了其他三个层级。有些老板会疑惑企业的制度执行不了，制度文化是处在第三个层级的，如果，诶有物质文化和行为文化的基础，制度文化是不可能建立的。所以企业在做文化建设之前，首先要搞清楚自己处于哪个阶段。

很多企业高管都在强调业绩，但是忽视了“生态业绩”，用句古话说就是君子爱财，取之有道。有的企业虽然业绩做的很好，但是胜之不武，来之不义。

“绩效考核”与“绩效激励”

赵明：现在农牧企业都在广泛的使用绩效考核，但是一些企业老板反应绩效考核没用或者没有达到预想的效果，这其中最重要的原因就是时代变了、行业发展阶段不一样了。如果把绩效考核改成绩效激励会怎样？

高全力：无论是绩效考核还是绩效激励都是为了企业能够健康的发展。两者是为管理者和员工指明标准和方向——考核什么就意味着工作的重点是什么，如果在设计考核指标的时候发生了偏差，权重和项目与工作重点不配套，那么就会造成执行力的大打折扣。绝大多数员工，特别是基层员工一定会按照考核标准的权重比例来安排自己工作的比例，因为员工要为自身利益的实现去做努力。考核的标准不是越全面、越系统越好，当企业处于不同的发展阶段或者某一年，肯定有需要重点突破的一个部分，即便是和谐，也会有快有慢、有远有近，不可能一成不变。绩效考核最容易出现的问题就是总是用一个标准，甚至是“完美”的标准或者是别的优秀企业的标准来要求自己，这样就会出现“不和谐、不匹配”。考核标准看起来很科学，但是背离了考核的最初目标，而不能达到想要的结果。

随着时代的发展，不同年龄人的价值观发生了改变。过去企业管理总是讲控制，因为上世纪50 ～ 70 年代出生的人总是在“服从”，“一切听党指挥，党叫干啥就干啥”。但是，现在的年轻人却是要“听从内心的召唤”，而不是领导的指挥。此外，劳动力的供需关系发生了根本改变。过去是“人找工作难”，现在是“招人难，招好人更难”。现在的养殖场被称为“养老院”或“残疾人员”，养殖场员工的平均年龄在60 岁左右。“企业要想有未来，就必须有未来的年轻人”，如果企业留不住年轻人，还能有什么未来？企业的管理者、人力资源部门在设计考核的时候如果不能与时俱进，跟不上社会的变化、人思想的变化，就必将会被淘汰出局。

很多企业讨论过“如何管理80 后、90 后”，这本身就是一个错误的命题。提出这个问题的一定是60 后、70 后，一心想着“管理、控制”，而80 后、90 后的想法是怎样摆脱控制。企业管理者必须明白未来不属于60 后、70 后，而且一代更比一代强，新一代人的观念一定比老一代人更领先，否则社会就不会发展，企业就会老化、衰退。正是在这样一个基础上，企业文化要从管控型向激励性转变。对于年轻的员工，企业管理者要因材施教、因人施教，要给他们指引很好的方向和目标，然后让他们干他们自己想干的，而不是我们让他们干的。如果他想干的和你让他干的发生了矛盾，首先是管理者在招人、用人的时候错了。

包方：每个企业的发展阶段不一样，所以考核和激励的方式也是不一样的。对于湖南昌业这样一家中小企业，我们更多提倡让员工“管理自己”。要求员工每天总结一下自己的工作发到公司的微信平台，这样领导和同事都能看到，对于做的好的会得到大家的点赞或点评，公司会以微信红包的形式发给奖励。湖南昌业的工资水平并不是行业内最高的，但是设了很多奖项，会给员工很多的奖励、奖金。每年企业高管收到的来自上游供应商或者其他方面的礼物都不会据为己有，而是在年终的时候以抽奖的方式分发给员工。让员工感受到被企业认可，感受到公司整个的体系透明度很高，让员工的幸福指数提高。我们今天在讲如何构建企业和谐，其实企业的和谐就是员工的幸福指数，只有把这一点做好，才能让企业更和谐的发展。

陈勇：企业要不要搞绩效考核取决于企业的发展阶段，对于发展初期的中小企业，如果搞绩效考核会影响士气，而随着企业人员的增加，就必须要做绩效考核。绩效考核没有必要面面俱到，要根据不同的岗位制定不同的标准。对于80 后、90 后的员工不要设置太多的标准，避免他们产生反感。对于绩效激励，企业一定要及时兑现，不能罚款的时候很快，奖励的时候迟迟不到位。

王林农：华西希望早年泛泛地讲“以人为本”，后来讲“企业发展就是人的发展”，现在讲“以奋斗者为本”，企业里所有的考核和激励都在向奋斗者聚焦。不管企业处于哪个阶段，都一定要向最有效率、最有效益的人集中。考核需要的结果是让平凡的人变优秀，让优秀的人更优秀，只有这样企业才能不断进步成长。

对于不同的人要有针对性的奖励。对管理者用使命、信仰激励；对基层员工用利益、机会激励。

杨云胜：考核一定要有；考核是指挥棒，指向哪里，员工和企业就走向哪里；物质精神要并重。

如何构建核心竞争力范文第3篇

[关键词] 核心竞争力企业规模企业扩张产业链

研究企业核心竞争力就是研究企业如何长期发展的理论，多数学者认为它是企业战略管理理论发展到现阶段的表现，战略管理的主要因素应该是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，以此获得长期的竞争优势。企业与企业核心竞争力存在内在逻辑关系，而加强企业核心竞争力正是实现企业管理理念的集中体现。如何正确地认识企业核心竞争力的问题还要从企业理论以及企业管理理论的角度入手。

一、核心竞争力的理论来源

从广义的角度讲，企业理论包括了有关企业研究的各方面的内容，而作为广义企业理论的一个重要组成，企业战略理论兴起于20世纪50、60年代，随着经济学对企业认识的逐步深入和不断演变，形成了以企业外部分析为主的行业定位等理论到以企业内部分析为主的资源、能力理论。并最终发展到目前以核心竞争力分析为主流的理论。可以说，核心竞争力理论是在企业理论发展的基础上。随着战略理论的不断演化而出现的。核心竞争力是企业获得长久竞争优势以实现企业生存发展的内在企业能力。企业作为核心竞争力的存在主体。为其存在和发挥作用提供了必要的物质基础，同时，核心竞争力作为企业生存的关键能力。为其成长提供了必要动力和支持。

随着企业的发展壮大，企业规模必然需要扩张。企业扩张观是随着现代企业理论的发展不断涌现的，出现了企业横向一体化和纵向一体化两种研究方向，前者从单一产品企业的生产规模或多产品企业的生产范围的角度，后者从企业在多大程度上自己生产那些可以从外部购买的商品和服务的角度展开研究的，所以说，随着企业规模的扩张，产业的拓展，如何保有较强的核心竞争力显得尤为重要，直接关系到企业管理的有效性。

二、核心竞争力的基本特征

具体的说，核心竞争力主要有以下四个基本特征：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。

三、如何构建企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

四、维护和巩固核心竞争力

在企业发展壮大的过程中，维护和巩固企业核心竞争力显得尤为重要。这是因为核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

第一，实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。同样无视核心竞争力的例子还有春都集团，在盲目的扩大产业链的同时，使得整个企业的管理陷入困境，最终导致悲剧收场。

第二，加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

第三，信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

第四，知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

五、核心竞争力的再创新

第一，增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

第二，寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

第三，塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套平实务本，顾客为首，贡献智慧的人性管理理念。核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，因此，核心竞争力是企业竞争优势的根源。

如何构建核心竞争力范文第4篇

【关键词】财务资源 财务资源配置 核心竞争力

随着我国加入WTO、知识经济时代的到来和全球经济一体化的不断深入，企业之间的竞争愈演愈烈，面对如此激烈的竞争格局，企业如何提高核心竞争力和经营绩效一直以来都是企业战略管理研究的重点之一。而财务资源配置是提高企业核心竞争力的关键，资源配置能力是企业参与竞争、实现可持续发展最重要的能力。

一、文献回顾

（一）企业核心竞争力

核心竞争力最早萌芽于亚当・斯密的《国富论》(1776)中：企业内部的劳动分工决定企业的劳动生产率；其后，新古典经济学家马歇尔(1925)指出：企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间的差异分工的结合与各自的技能和知识有关；1990年哈默尔教授和普拉哈拉德教授在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文，其后核心竞争力的概念更是迅速被企业界和学术界所接受，他们认为，企业核心竞争力具有三个要素，即知识性、配置性、积累性，单一的要素和能力不能形成核心竞争力，各要素和能力只有经过一定的配置才能发挥其作用。此后，国内外许多学者围绕着核心竞争力的内涵对企业核心竞争力影响因素展开研究，他们的观点多数是对普拉哈拉德和哈默尔观点的延伸。

企业核心竞争力的理论研究及其实践环节也引起了国内理论界及实践中的企业战略管理高层的高度重视。经济学教授张维迎认为：企业的生死存亡取决于其是否具有强有力的核心竞争力，即是否具有独特的某种资源和能力。这些资源和能力应该具有以下五个特征：①偷不走，即其他企业难以模仿，如企业的文化、品牌优势等具有自主知识产权的资源和能力；②买不到，即核心竞争力不可能在市场交易中获得；③拆不开，即企业的资源和能力之间具有互补性、系统性，他们之间的有效配置形成了企业的核心竞争力；④带不走，即资源和能力的组织性和影响核心竞争力的各要素之间具有的综合运行效应；⑤溜不掉，即企业可持续发展能力具有持久竞争性。

（二）财务资源配置

在经济学历史上，对于企业资源的研究可以追溯到1776年，亚当・斯密在《国富论》中提出劳动分工理论，指出：企业内部分工的性质和程度是限制规模经济效益的主要因素，从而决定了企业成长的规模界限。Penrose(1959)通过深入研究，从“企业内部知识积累”方面进一步完善了劳动分工理论，认为企业的功能在于获取和组织人力和非人力资源以赢利为目的向市场提品和服务。从这一理论已经开始对企业内部资源进行分类，企业资源的概念逐渐清晰。Wernefelt（1984）提出“企业的资源基础论”，它的发表意味着资源基础论的诞生。该理论假设：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的经营成果和竞争能力。

财务资源是形成企业的核心能力的重要基础，在对财务资源配置的研究上，国内目前研究成果还比较少，在相对较少的研究成果中有比较大的比例是对我国银行业的核心竞争力的研究，主要有研究结果：余永定等（2002）指出资源配置是在不同的生产目的之间合理地分配与使用资源，最大限度地满足人们的各种需要。张衢（2003）在《市场经济条件下商业银行资源配置的策略和方法》一文中，阐述了商业银行资源配置的特征以及优化资源配置的方法及策略，重点指出财务资源配置的重要性。张振民（2006）通过分析财务资源配置的创新方法如何促进企业全面发展作出研究，结果表明资源配置方法的创新可以有效提高企业的核心竞争力。李宽（2007）分析了我国商业银行在财务资源配置上存在的问题，并提出了建立以 EVA 为核心的财务资源配置机制等。

二、财务资源的高效配置对企业核心竞争力的影响

（一）财务资源和核心竞争力的关系

企业的财务资源分类，从大的方面可以分为硬财务资源和软财务资源。所谓硬财务资源是指企业现实存在的可以在资产负债表上列示的、不同形态的实物资源，包括固定资产和流动资产。与之相对应的是软财务资源，是指由于财务制度的一些局限性，目前无法在财务报表中反映，但是其存在对企业的发展至关重要的资源，如顾客的信息需求、财务信息资源、人力资源、企业管理制度和管理结构等。知识经济时代的到来，使得企业不在盲目追求硬资源的累积，而是更加注重软资源的内在培养，以期获取比较优势，形成自身的核心竞争力。由于软资源具有内部培育性，因而企业很难从市场中获取，使得软财务资源比硬财务资源更具有竞争优势，并成为企业核心能力形成的关键要素。硬财务资源和软财务资源的高效配置可以提升企业的核心竞争力。

财务资源配置与企业核心竞争力的关系是：企业核心竞争力的外层架构和内部涵义上均离不开财务资源的支持；优化的财务资源配置方式可极大地提升企业的核心竞争力。与此同时，企业核心竞争力的提高以及由其带来的企业竞争优势和可持续发展，又为企业进一步扩大财务资源的来源提供了重要保证。总之，财务资源优化配置和企业核心竞争力之间是相互作用相互促进的。

根据帕累托最优可知：在整个社会中的一切可利用的资源在各个经济主体之间已经得到了合理的配置，没有所谓的闲置和浪费，在此时的资源配置方式下，资源所产生的效用或效率已经达到了最大化，任何改变资源配置的方式，其后果都必然导致总效用或总效率水平的降低，不可能再改善某些人的境况，而不使任何其他人受损。从这一理论出发可知，财务资源的优化配置可以极大的提高企业的核心竞争力，如果财务资源的配置没有达到最优，那么企业可以通过一些手段，将财务资源的配置达到最优并达到最佳生产效率，提高核心竞争力。

硬财务资源是企业实物产出及收益获取的基础源泉，因而它的结构是否合理 质量是否优良及使用是否有效，直接影响着企业的财务能力的强弱。软财务资源由于是附着在硬财务资源上发挥作用，因而其对企业财务能力的形成及提升也是起着间接的影响作用，虽然顾客的信息需求、财务信息资源、人力资源、企业管理制度和管理结构不能直接生产出可供销售的产品，也不会带来可视的现金流入 但却可以产生重要的财务能力，软财务资源产生的财务能力甚至可以超过硬财务资源产生的财务资源。不管是硬财务资源还是软财务资源，其在企业财务能力的形成及提升中起到了重要作用，这两类资源的优化配置可以有效地形成企业核心能力，从而构建企业核心竞争力。

（二）财务资源的高效配置对企业核心竞争力的提升

1.企业通过并购或内部资源的培育、加强企业财务管理文化培育，对财务资源进行优化配置，可以达到以下效果，从而提高企业的财务资源能力，最终提高企业的核心竞争力。

（1）侧重财务目标的预算和控制，改善企业财务状况，通过对企业财务资源的配置，企业的资本结构更加合理化，债务比例和债务结构更加合理化，提高每股收益、每股净资产、销售净利率、净资产收益率、销售毛利率等，从而强化企业的竞争能力，获取竞争优势。

（2）近年来市场竞争日趋激烈，在这样的市场环境下，要取得企业收益最大化的主要途径就是深挖内部潜力，降低成本及能耗，以成本领先战略取得市场竞争优势，达到提升盈利能力，有效控制成本的效果，提升企业核心竞争力。

（3）提升企业内部财务管理的地位，侧重于对软财务资源的配置，以财务管理的加强来促进其他方面的管理效果，使得企业内部财务管理得到加强，建立完善的财务管理体系。

2.通过财务资源配置完善产品与服务体系。一个企业最终能够创造价值的是其生产的产品或提供的服务，在价值创造的财务资源配置下，可以提高企业的产品与服务的附加值，从而让产品和服务体系得到不断的完善。按照价值链会计的思想，一个企业应该将所有的经营活动划分为增加价值的经营活动和不增加价值的经营活动。只有在对产品、部门、机构和客户的价值贡献进行完整、公正评价的前提下，才能按照价值创造的原则为企业创造价值，提高核心竞争力。企业必须在对产品、机构、部门和客户进行明确定义的基础上，借助内部转移价格、成本分摊制度、责任会计制度等管理会计手段和工具，实现价值创造，构建企业核心竞争力。

三、优化财务资源配置，创造企业核心竞争力的思路

1.确定财务资源配置的原则和目标。企业进行财务资源配置的最根本的目标就是通过财务资源各要素的科学合理配置，促使企业核心竞争力得到有效提高，进而取得可持续性的效益最大化。在进行财务资源配置时应该遵循的原则：一是投入产出原则或是成本效益原则，即企业在进行财务资源配置时必须考虑成本效益，不能为了进行资源配置而投入的成本大于因资源配置产生的效益；二是可持续发展原则，即资源配置不能以牺牲长期利益为代价牺牲短期利益；三是协调性原则，在财务资源配置的过程中使硬财务资源和软财务资源相互协调。

2.构建财务资源优化配置，专注企业核心竞争力的文化环境。一个企业的文化环境对企业至关重要，构建财务资源优化配置，专注企业核心竞争力的文化环境，使全企业上下都致力于核心竞争力的构建，促进企业快速发展。

3.优化企业管理制度和管理结构。管理制度和管理结构的优化可以提高企业管理效率，管理效率的提高也可以促进企业财务能力的提高，进而加强企业核心竞争力。

4.加大优秀人才的引入。人力资源的竞争，人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。只有引入对企业构建核心竞争力有促进作用的人才资源，才能增强企业核心竞争力。

5.建立财务监督约束体系，强化内部机制约束。在正确评价企业经营业绩的基础上，建立一套完整的财务监督约束体系，从而更有效地约束财务资源配置行为，是降低管理成本，提高资源整合效率的有力保障。

企业为了适应外部环境快速变化，提高企业的核心竞争力和抵御风险的能力，企业必须引入适当的人才，优化企业管理制度和管理结构，创造构建企业核心竞争力的环境，建立适合自身需求的战略管理系统，否则势必造成资源浪费，不利于建立自己的核心竞争力，最终被市场所淘汰。

参考文献

[1]张维迎.谈企业核心竞争力.第四届北大光华新年论坛(2002-1-12)[EB/ OL]1finance.省略.

[2]田奋飞.李国英.基于资源及其配置的企业竞争力分析[J].经济师,2002 (6) P192-196.

[3]陈洪转.基于价值链的商业银行核心竞争力影响要素研究[J].金融教学与研究,2007(01).

如何构建核心竞争力范文第5篇

[关键词] 中国企业 企业战略 核心竞争力

随着经济全球化的深入，国家之间竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力是社会各界的关注所在。

一、企业核心竞争力理论的构成及其包涵的要点

1.企业核心竞争能力由多个层面构成

(1)企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(2)企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(3)企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(4)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(5)市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

2.企业核心竞争力包涵的要点

(1)核心竞争力实质上是公司的资源和能力。尽管普拉哈拉德和哈默将其定义为学识，实际上也指的是公司拥有的资源和能力。

(2)核心竞争力不是所有的资源和能力，是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的惟一来源，但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。

(3)公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势，与公司资源和能力的内在价值有关，即与竞争对手相比，本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。

(4)从竞争角度来看，区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力，与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。

因此，竞争并不只意味着超过竞争对手，还有一个非常重要的竞争战略，就是与对手区别开来，这对大型企业有指导意义，对中小企业更具意义。

二、企业核心竞争力的培养

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1.开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2.维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3.再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。

总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构培养理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]宫雪梅:我国中小企业核心竞争力及评价体系的研究[D].中国地质大学（北京）, 2006

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