新零售盈利模式范文第1篇

门窗开始零售，是一种新的商业模式

门窗工程市场的艰难和零售市场的无线可能使得许多门窗企业纷纷探索零售转型之路。零售其实是一种新的商业模式，与工程市场是截然不同的用户群体、产品需求和生产组织方式，门窗企业如何才能成功实现从工程市场到零售市场的转型？除了在产品和服务方面进行相应调整之外，转变思维是关键！

记者：面对目前的房地产困境，今年整个行业中提得最多的词语就是：转型、零售，很多门窗企业或是从原来的工程市场转型零售市场，或者在保持工程市场的前提下，进驻零售市场，您如何看待这种现象？

邓总：首先说说零售门窗行业，过去可以说是没有这个行业的，老百姓只有在门窗出现功能性损坏的时候才会换旧窗户。现代意义的门窗零售是大约10 年前从广东佛山开始做起来的，发展到今天，佛山大概有超过2000 家这样的工厂在做零售门窗，价格、回款做的都非常好，形成了业主对门店、门店对门窗厂、即C2B2M 的全新商业模式。这种商业模式创建以后，既解决了业主对建筑门窗使用功能的要求和高品质的价值主张，同时，门窗厂、经销商（门店）都有了良好的盈利。

零售门窗市场目前处于刚刚起步阶段，但是未来市场潜力非常巨大，可以从以下几个数据上来看：建筑门窗每年的需求量按建筑面积计算，现在每年新竣工的民用建筑面积约为20 亿平方米；我国门窗的既有建筑面积的保有量约为600 亿平米的规模，这些建筑大部分是近十几年盖起来的，假设窗户十年更换一次，平均一年就要有60 亿平方米建筑面积门窗的市场需求，大约为现在新建建筑市场门窗面积三倍的体量，同时，价格是工程门窗的2-3 倍。

虽然有很多企业看到这块市场的巨大，但实际上很少有企业真正明白如何从工程门窗市场向零售门窗市场转型，在北方地区转型成功的企业不会超过3-4 家，因为转型不是简简单单说转型就转型了，转型会涉及很多方面的根本的转变。

在转型的过程中最关键的是要转变思维，零售市场需要一种全新的零售门窗思维模式，如果运用对开发商和工程市场的思维方式来做零售门窗，就很难成功。具体来说，有五个方面是比较重要的：

第一是品牌，市场上门窗产品众多，在琳琅满目的产品种类中，业主只会选择知名品牌的产品，所以说企业的品牌形象对于业主的选择有很大；的影响，打造品牌也就成为门窗企业开拓零售市场非常重要的一步；

第二是渠道，企业需要形成自己的产品销售渠道，针对企业和产品的特点打造适合自身的产品零售渠道；

第三是产品，零售市场具有与工程市场完全不相同的产品需求，个人消费者对门窗产品应有的气密性、水密性、风压、保温等物理性能不是太了解，反而对门窗的外观装饰功能，以及纱窗、遮阳、安全防护等延伸功能比较重视。所以说，门窗企业在转型零售市场时必须要开发出适合于零售门窗市场的产品；

第四，和工装市场大批量的生产模式不相同，零售市场要求企业的生产组织方式发生根本性转变，即运用信息技术实现混线生产与柔性制造的生产模式；

第五，企业需要形成一个完整的涵盖从业主到经销商（门店）、经销商到门窗厂的全流程的电子商务运营模式，在工厂内彻底实现信息化的柔性；制造或者混线生产，快速高效的智能化生产线，才能满足零售市场产品定制化、差异化、多样化的特点。

只有做好以上这五点，才有可能真正做好门窗零售市场。

最终实现零售，需要线上线下相结合

如今，各行各业都在与互联网相结合，对门窗行业来说，众多企业也在根据时代潮流做出相应改变，积极依托移动互联网平台开放性优势构筑线上营销体系。然而，在拥抱互联网+的同时，也要考虑门窗产品所特有的线下测量、安装等服务，实现线上、线下无缝结合，把更优质更便捷的产品和服务提供给客户才是关键。

记者：目前互联网+ 已经渗透到各行各业，线下线上相结合也已经非常普遍，门窗行业也不例外。请帮我们描述一下在实际的门窗零售过程中，线上线下具体会经历哪些步骤和过程？

邓总：首先，门窗厂要实现零售门窗的在线定制。业主到实体门店体验并形成需求，由门店通过在线软件对业主提供在线设计、报价、出图纸的服务，订单确认后，双方签订合同，正式下单。下单后，工厂按照既定的设计方案在交期前将产品生产出来，通过物流系统交付客户，由经销商完成安装。在这里面，很重要的一点是“在线”，包括在线浏览产品、在线设计、在线报价等，当今的门窗零售应该充分运用互联网这一便利、开放的平台，在减少运营成本的同时，也为客户提供高效便捷的服务。简单的说就是利用线上来实现个性化定制，线下完成生产和安装，线上线下无缝结合，为用户提供一站式的完善的消费体验。

新零售盈利模式范文第2篇

在家电连锁零售企业发展中，国美、苏宁在2004年至2007年间迅速崛起，并逐渐形成两大巨头对立的局面。它们能迅速扩张的原因在于它们在资本运作时采用的以占用供应商资金为特征的“类金融模式”[1]和以“吃”供货商为特征的“非主营业务盈利模式”[2]。

近年来，家电零售市场收缩，电子商务冲击，企业内运营效率低下，都使得家电零售业扩张期奉行的资本运作模式亟需改进。如何在转型期与供应商之间形成良性博弈关系，使资金链健康运转，这对家电连锁零售行业来说已迫在眉睫的问题。

二、家电连锁零售业资本运作现状

（一）“类金融”融资模式分析

苏宁和国美的高速扩张都得益于“类金融模式”的成功运用。这种融资模式的本质就是占用供应商的资金来经营自身事业。大型家电连锁零售商利用规模优势，不断增强与供应商的议价能力，利用与供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，利用其资金来进行扩张或转作他用。零售企业像银行一样，吸纳众多供货商的资金，并通过滚动的方式供自己长期使用。

类金融模式的一个显著特点就是公司的现金周转期为负值。当应付账款周期大于经营周期时，表现为负现金周期。现金周转期越长，营运资本占用越多，企业所需筹集资金越多，而负现金周期则表明企业筹资成本低，经营期内有资金沉淀，企业可以无偿占用供应商的资金。从表1可以看到，苏宁和国美的现金周转期都处在低位，说明目前两企业的类金融模式的运用是十分成功的。

2009年以前国美占压供应商资金的幅度比苏宁高，对供应商的控制能力更强，运用类金融模式更激进。2009年起苏宁实行积极扩张战略，类金融模式的运用风格也明显改变。2010年过后苏宁的现金周期第一次低于国美，苏宁成功完成了对国美类金融模式的复制和超越。

在扩张期，国美的类金融模式的运用相比苏宁更为明显，应付账款账期拖得更长，对供应商采取了更加激进的压迫政策。随着苏宁做大做强，苏宁也不断在延长供应商的账期。总的来看，两企业的应付账款周转天数仍有增加的趋势，这意味着还在不断拖长供应商的付款周期。

国美的存货周转天数明显高于苏宁，说明国美存货管理较为粗犷，苏宁营运能力优于国美。总的看，两企业的存货周转天数不断上升，而存货周转天数的增加代表着营运能力下降，大批量备货这样粗放的存货管理模式弊端日渐显露。

（二）“非主营业务”盈利模式分析

长期以来，我国的家电零售业主要靠 “非主营业务模式”盈利。除了赚取进销差价，更多是将其他业务利润，如进场费、销售返利、广告服务费等，作为利润的主要来源。该盈利模式的实质就是把低价策略的损失转移给供应商。传统零售商的盈利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格。在我国，家电零售巨头更强调“吃”供货商的“非主营业务”盈利模式，即零售商低价销售，吸引消费者从而扩大销售规模。然而低价带来的盈利损失并非主要由零售商承担，相反，将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补低价策略的损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对零售商更加依赖，于是零售商的议价力得到进一步提高，将以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务盈利的模式也便如此不断循环。

在扩张期，其他业务利润占总利润的比例一度超过100%，高比例的其他业务收入意味着如果扣除来自供应商的返利等其他业务利润，公司实际上处于亏损状态。表2为近几年两企业的利润构成分析，可以明显看出，“非主营业务”盈利模式正在逐渐转变。

通过图1可以看出，国美“非主营业务盈利模式”的运用更为激进，靠压榨供应商获得的回报占其利润的比例更高。从趋势上来看，近年来，苏宁和国美来源于供应商的净收入占主营业务毛利的比例逐渐降低。家电零售商强制收取的高额进场费、销售返利等繁多名目的收费早已让家电制造商们怨声载道。无论是零售巨头们主动地调整自己的盈利模式，还是供应商对零售商形成了一定压力，家电零售业这一盈利模式的弱化已是大势所趋。

在图2中，对比两企业的利润率可以看出，尽管苏宁来自供应商的净利润远低于国美，但是苏宁的总利润率却一直是领先于国美的。可以说国美对“非主营业务模式”近乎极致的运用，并没有为其提高净利率带来很好的效果。总的来看，盲目的扩大销售和低价策略以及对供应商无限制的压迫并不能保证家电零售业维持长久的高盈利能力。

近年来，家电零售商从供应商那里攫取的其他业务利润不断下降，总利润率也出现下滑，另外一种最先由国美提出的“非主营业务模式”，即“零售加地产”，成为了目前苏宁和国美的主要发展方向。近年来苏宁的投资性房地产每年翻倍地增长，从2009年的2.40亿元增至2012年的12.70亿元。国美也在2013年表示要进军“物流地产”。可以看到，“新地产”将成为我国家电零售业的另一个利润增长点。

（三）资本结构分析

“类金融”融资模式和“零售加地产”的非主营业务模式使得家电零售企业的资本结构极其不合理。“类金融模式”为家电零售业带来大量的“零息负债”，同时也会导致家电零售业的债务结构畸形。另外，家电连锁零售企业将侵占的供应商的资金投资到房地产、金融等风险性较大的行业，用短期负债去做长期投资，这将给企业的资金链运转埋下巨大隐患。

表3表明，苏宁和国美的负债主要以短期负债为主，其中又由以应付账款和应付票据为主。目前没有明显迹象表明这两家家电零售商要改善自己的负债结构。据测算，两企业的短期负债以及货币资金都与它的主营业务收入呈正比关系。一旦市场大幅下滑，原材料上涨，企业将出现巨大的资金缺口。

再根据流动比率和速动比率来具体看苏宁和国美的偿债能力。在表4中明显可以对比看到两家企业中国美的营运资本政策更加激进，偿债风险更大。但总的来说，苏宁和国美的流动比率和速动比率均较低，这表明它们的短期偿债能力都比较弱。苏宁和国美都采取的是一种“零售加地产”的盈利模式，大规模的投资地产势必会降低流动比率。而且我国地家电零售业目前还是都施行的大批量备货策略，大量存货也是导致速动比率不高的原因。这种“短借长投”的资本运作模式蕴含着相当高的财务风险。

三、家电连锁零售业资本运作面临的问题

“类金融模式”和“非主营业务模式”这两种独特的资本运作模式是建立在连锁零售商对供应商拥有绝对话语权的基础上的。随着家电零售业扩张期的结束，销售渠道的多元化发展，企业财务风险不断扩大，这些资本运作模式将会不再适用。

（一）市场扩张受阻

无论是基于市场前景预测还是自身的发展限制，家电零售业的扩张之路都应该转变了。通过财务分析我们可以很明显地看到家电零售业近年的销售增长速度放缓，盈利能力大不如前，继续盲目扩张，已经无法带来丰厚利润。

首先，家电零售业对高盈利市场的开拓已经基本结束。家电零售业逐渐转向三四线市场扩张，相比于一二线市场，三四线市场的单位店面销售额更低。盈利水平的下降将加大资本赤字的压力。不仅如此，三四线市场的存货销售周转更慢，这意味着其现金循环周期缩短，无法像过去一样用供应商占款来进行投资，这将加剧传统家电零售业的资金饥渴。

其次，近年来我国消费市场日渐疲软。近年的政府家电下乡的策略、家电节能补贴政策只是刺激了一时的消费，随后是一片更加倦怠的市场。

再次，家电零售业市场正受到电子商务的强烈冲击。电子商务渠道成本低，覆盖面广，这是传统渠道所无法超越的优势。传统家电零售业如果不能挖掘好自身的渠道优势，失去市场份额是无法避免的。

最后，继续盲目扩张和无休止的价格战也会阻碍企业的良性发展。一方面，企业疯狂增加门店数而非提高单一门店的经营质量，不仅不会增长利润，反而会拖垮企业。随着销售下滑，苏宁和国美开始关闭一些不盈利的门店来保证自身的盈利能力。另一方面，单纯通过低价策略和规模优势来占领市场，而不是通过提升自己的管理水平和服务水平来控制成本、培育顾客忠诚度，是无法提升企业盈利能力的。由于在规模扩张过程中忽视了量与质的统一，忽视供应链建设，忽视物流等领域工作的实质性开展，家电连锁企业的营运效率普遍不高，成本无法控制。仅从存货周转天数看，京东的周转天数是7天，苏宁和国美大约是50天，相比之下传统零售渠道的营运效率明显缺乏竞争力。再从实体门店更有优势的服务这一方面来说，从近年来消费者对家电连锁零售商的投诉增长的趋势来看，企业对服务方面也没有做到位，这将进一步流失客户源。

（二）零供关系紧张

“类金融模式”和“非主营业务盈利模式”的本质都是对供应商的压榨。扩张过程中，零售商向供应商收取巨额的进场费、广告费、促销费、租赁费这些“其他业务收入”来支持自身盈利，并通过不断拖长付款周期来占用供应商的资金来维持自身扩张所带来的巨大现金缺口，这些举措都导致零供关系紧张。

长期受压迫让家电制造商们怨声载道，它们纷纷通过其他渠道来摆脱对家电零售商的依赖。一方面，很多大品牌的家电厂商纷纷开启了自建渠道之路。另一方面，这种压榨也让小的家电制造商几乎没有了利润空间，很多小企业都被这种“非主营业务模式”拖垮，而零售商对所剩无几的大品牌家电制造商将进一步失去议价能力。而且现在电子商务平台的发展壮大，也为制造商们提供了更多的销售渠道。

对比苏宁和国美的供应商政策，我们可以明显看出过分压榨供应商是得不偿失的。国美一贯强硬地长期占用供应商的资金，强制要求供应商进行促销和突然降价等。这些措施使得国美与供应商的关系几度交恶。苏宁的政策更为温和些。苏宁的应收账款周转天数低于国美，非主营业务收入比例也低于国美。2012年，苏宁还推出面向全国上游经、代销供应商的供应链金融业务，一方面提高了现金利用效率，另一方面，扶植了行业中正在发展的中小企业，同时也可以培育一批忠诚的供应商。

通过不断地压迫供应商来发展自身的资本运作模式亟待转变。从近年数据来看，家电零售商们在不断地降低非主营业务收入。但是仍在不断拖长的账期势必会让供应商们有充足的理由去探索其他销售渠道。目前自营渠道的格力的应收账款周转率比依赖零售商的美的、海尔等家电制造商高很多倍。家电零售巨头们应认识到，只有整合整个供应链上的资源，创造与供应商和谐共赢的局面，才能让家电行业获得长足发展。

（三）财务风险加大

首先，零售商当前的模式本身潜存着巨大的风险。从对苏宁国美的财务分析可以看出，现在两企业的债务结构极不合理，应付账款和利润呈现出高度的相关性。零售巨头们用占用供应商的短期债务做长期投资，随着家电零售行业消费市场的下行，一旦利润持续下滑，出现供应商挤兑，脆弱的资金链将彻底崩溃。

另外，渠道优势被削弱，继续靠压榨供应商来实现融资和盈利的模式逐渐将不再适用。一方面，各大供应商正在二三线市场积极兴建自己的直营专卖店，这使得零售商对供应商的议价能力不断下降，零售商无法再从供应商那里获得超额的回报。另一方面，电子商务平台的兴起将压缩行业整体的应付账款的账期水平。而扩张产生的资本需求对应付账款周期的变动是极为敏感的，据测算，仅仅在当前的水平下，应付账款周期每降10天就足以产生数亿元的资本缺口。目前，供应商账期，京东是20天，苏宁国美是3个月。这意味传统零售商要进军电子商务就得大幅缩短账期，这将是对零售业“类金融模式”的致命打击。

最后，电子商务的投入将是一个无底洞。苏宁国美建立的网上购物平台―“苏宁易购”和“国美在线”营运多年仍处于亏损状态，而且这还使得线下实体店要被迫降价。而线上业务巨大的现金缺口，需要由线下业务来支撑，这必然会加大资金压力。

如何拓宽融资渠道，改善资本结构，降低财务风险，进行合理的投资，这是零售巨头们现在亟待解决的问题。

四、家电连锁零售业资本运作模式的发展方向

（一）维护商业信誉、拓宽融资渠道以此来改善零供关系、调整负债结构

首先家电零售业需健全资金管理制度，统一进行预算和融资管理，建立风险预警机制，减少拖欠账款，保证企业的商业信誉，保持资金链稳定。另外，家电零售商还需另辟融资渠道，以自身日益积累起来的信用向融资机构担保来满足资本扩张的需求。家电零售企业可选择用抵押担保的形式筹措长期借款来调整负债结构和满足企业扩张及资金运作的需求。另外，目前苏宁正在积极打造“苏宁银行”和“易付宝”第三方支付平台，这些也或将成零售业集资的新方法。

（二）合理安排投资结构和投资策以此来降低类金融模式的风险

使用“类金融模式”来融资要求企业时刻密切关注其投资项目，只要做好投资规划，减少资金浪费和过度投资，控制好投资风险，“短借长投”还是可行的。一方面要精心安排好投资项目，切不可盲目投资，来确保一定的稳定性；另一方减要安排好长、中、短期的投资节奏，对资金回收实现掌控，从而保证拥有足够的现金流以备日常运营之需；另外还，可以通过金融和产业、产业链间的互补投资来抵消一定的零售业风险。

（三）整合供应链提高营运能力，增加资金流动性

我国家电零售业可以向国外零售业学习引进先进的管理信息系统，和供应商构建信息共享平台，达到信息的高速流动，从改善采购库存管理、物流配送等业务入手，持续改进整条供应链的经营效率，减少资金在各个环节的滞留，保证强大的创造现金流量的能力，从根本上防范流动性风险。

注：

新零售盈利模式范文第3篇

[关键词] 网上零售盈利模式关键成功因素

一、引言

网上零售经营是企业信息化的深入和电子商务不断发展的产物。我国目前网上商店总量超过10万家，但约有90%以上的网店至今未盈利。影响网上商店盈利的关键因素是什么？能否建立一个网上零售经营的成功因素模型？国内目前仅台湾中原大学林震源等以天下网络书店为例对电子商务网站经营的关键成功因素初步作过定性探索，国际上相关研究则集中在网店自身可用性、安全性等方面。本文主要围绕企业网上零售（B2C模式）的经营问题展开讨论，探究、归纳网上零售商店经营的主要影响因素，提出关键成功因素模型，以期为我国经营网上零售商店的企业提供借鉴。

二、网上零售企业的特征及其成功界定标准

1.参与网上零售的企业类型及特点

目前参与网上零售的企业主要有经营离线商店的零售商、纯粹的虚拟零售企业，以及商品制造商等几种类型。

（1）经营离线商店的零售商。此种网店采用网上开店与网下开店结合经营的方式，网上零售只是作为企业开拓市场的一条渠道，如美国的Wall-mart、中国的新华书店等。因为有网下店铺支持，它们在商品价位、销售技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的信任。目前国内外这类网店的成功率最高，如瑞典为58%，美国为56%，中国能盈利的网店也主要是这种类型。

（2）纯粹的虚拟零售企业。这类企业是电子商务的产物，网上零售是其惟一的销售方式，零售利润是其收入的主要来源，他们依靠网上零售生存，如亚马逊网上书店。

（3）商品制造商。这类企业可以网上开店与网下开店相结合开展网上零售业务，也可以纯粹借助虚拟网店直销零售，如海尔集团、戴尔电脑公司。由于企业本身就是产品制造者，采取网上直销既给顾客带来价格优势，又减少了商品库存的压力。

2．网上零售商店经营成功的界定标准

企业成功的界定是一个复杂的问题，而能否盈利则是问题的关键。据有关研究机构对十个主要行业近百个B2C网站的盈利模式调查，网上零售商店的盈利模式——即在一个时期内相对稳定的利润来源主要是商业零售。因此，在确立网上零售商店成功的界定标准时，可以把网店是否盈利作为一个主要指标，把网店的生存期或业主持有时间长短作为辅助指标；而网店盈利与否可以用其销售增长率、利润额、利润增长率为标准进行界定。

三、网上商店经营关键成功因素模型

1.影响网上商店经营的成功因素

影响网上零售商店经营成功的因素除网店的盈利模式外，其他因素归纳起来主要有以下方面：

（1）主力商品与货源：网店主力商品经营的好坏直接影响网店盈利的高低，决定着店主投入精力、体力、时间、感情的收益指标，也确定了网店在“市场”及买家心目中的定位；而掌握物美价廉的货源则是网店成功经营的关键。

（2）网店的店址：网店拥有好的网络地址，就拥有了稳定的访问客流量，为网店经营成功提供了基础保证。

（3）品牌形象与商家信誉：值得信赖的网店品牌形象与良好的商家信誉，可以增加客户的信赖及品牌的忠诚度。

（4）店内商品定价：最能影响中国网上购物用户购买决策的因素是产品的价格高低和定价模式，据iResearch的市场调查显示，其比例为42.7%4，居各项因素之首。通常消费者较偏好将包装、运费成本内含在售价内的定价模式。

（5）网上购物的物流配送：物流配送是影响网上零售的一个重要方面，许多网店经营一段时间后难以为继的一个重要原因就是物流配送问题所致。在物流的产品包装环节，产品包装的完整性和超值性从心理上影响顾客对网店的评价。

（6）客户服务：良好的客户服务是建立客户忠诚度的最佳办法，包括网店所呈现的服务态度、回应客户需求、退换货品服务或申诉处理的速度等，都能影响客户对网店的信任感。在网店显著位置上强调其客户服务的详细内容，可以加强客户对网店的信心及购物意愿。

（7）顾客隐私权维护：采取一系列信息保密手段，维护客户的隐私权，这是网络消费者十分关心和顾虑较多的问题。在资料上传时，要强调不会将客户资料作为他用，未经客户同意不会乱寄广告信函等信息，以免造成顾客反感。

（8）诚信环境：诚信问题是困扰网上开店成功的重要环境因素。据中国消协提供的数据显示，2004年涉及网上交易的投诉为3663起，到2005年增至7189起，增幅达到96.3%。成功的网店经营者十分重视自己的信用记录。

2.网上商店经营关键成功因素模型

依据上文提出的网上零售商店经营成功的界定标准，综合考虑影响网上零售经营效益的主要因素，以及这些因素之间的内在联系，将其归纳为盈利模式、基本条件、管理策略、经营细节、社会环境五个子要素，构建起一个网上零售商店经营的成功因素模型，如图所示。

网上零售商店经营成功因素模型图

新零售盈利模式范文第4篇

一、我国家电连锁企业经营的三大瓶颈分析

(一)与家电制造商关系趋紧，导致上游赢利能力下降几年前的“格力与国美事件”在当时引起了商业界人士的注意，虽然由于各自利益关系所造成的矛盾冲突在各行业的供应商与零售商之间经常出现，但这次事件却产生了巨大的影响。因此有人说“格力事件”是家电行业制造商与零售巨头正面博弈的爆发点。［4］那么到底什么原因使两者的关系越来越紧张呢?主要原因可归纳为如下三个方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“进场费”就是近年来家电连锁与制造商之间关系恶化和越来越多的制造商在渠道选择上另起炉灶的根本原因。正是国美、苏宁的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的竞争对手，见图1，清晰反映了2012－2013年广州国美其他业务收入变动比率。2．推迟付款———占用制造商的资金。通过占用制造商的资金实现“变相融资”成为经销商弥补资金缺口的主要办法。各制造商尽管不情愿，但又实属无奈，只好眼睁睁地看着别人拿着自己的钱来壮大实力，这种恶性循环在目前家电零售业高度集中、高速扩张的背景下越演越烈，恶化整条供应链。3．降低售价———透明市场价格。国美、苏宁等经常会以低于进货价来促销商品，他们可以凭借巨大的销售份额从厂家获取返利，弥补进销价差额成本，基本没有什么损失。相比较而言，各家电制造商同样会运用价格战来占领市场，但是他们绝对不愿意最终的市场价格由零售商来定。因为一旦市场价格透明，就会造成渠道集中化，大型连锁巨头优势越来越大，而其他一些地区商则越无利可图，最终厂家只能依靠家电连锁商强大的渠道网络来销售自己的产品。格力与国美矛盾的导火线正是如此。

(二)家电连锁商加速扩张———单店利润普遍下降事实上，在“倒逼式”的盈利模式下，规模扩张成为家电经销商惟一的竞争手段。家电经销商掌控“说话权”的重要砝码之一就是依靠店面扩张抢占市场。但是，扩张竞赛已产生一些非理性的店面布局，如店面已经过剩，但开店的步伐仍未停止;攀比建设不计营收比例的超大旗舰店、形象店等等。各地区店挨店的“贴身肉搏”屡见不鲜。因为扎堆开店现象严重，造成了各个卖场人流量减少，单店利润下降。相邻的商场，只能用价格杠杆调节顾客的去留，这样也造成资源的过度浪费。［5］

(三)终端销售弊端凸现———消费者忠诚度匮乏在与制造商关系逐渐恶化的同时，家电连锁企业不得不面对另一个问题。虽然国美、苏宁等家电连锁已经成为消费者购买电子产品的首选卖场，但是要做好终端销售，还需要完善很多地方。调查发现，消费者对家电连锁企业的忠诚度普遍较低，只有不到30%的顾客会固定去某品牌家电连锁店购买家电。另外，消费者注重的是价格和服务这两方面。换句话说，有超过70%的市民认为只要哪家企业的价格比较低，哪家的服务比较好，就到那购买商品。

二、我国家电连锁经营竞争策略及盈利模式趋向

(一)促成与供应商的良性博弈随着法律和法规的逐步完善，以及与供应商冲突缓和，家电连锁企业将转向与供应商的良性博弈。在处理与供应商之间关系问题时，家电连锁企业应借鉴国外发展成熟的大型零售连锁企业的经验，在保持渠道掌控能力，高议价能力的同时，适当减少过度的渠道收费，通过和供应商建立长期合作关系(如沃尔玛和P＆G之间长期互利合作)以及整合双方资源，逐步优化供应商之间的信息、物流配送系统，减少相关方面成本，缓和与供应商紧张关系，实现少收渠道费的同时，上游的利润不降，实现与供应商良性博弈，以更为健康，更为优化的竞争策略保持通道上游可观的盈利。

(二)塑造销售终端盈利新利器对终端卖场的优化，利用家电连锁企业的渠道价值这一核心竞争力，在销售终端塑造新的利润增长点，这成为新时期家电连锁企业所要完成的重要任务。企业的一切获利源于消费者，如何很好地把握并满足家电消费者的需求，是接下来家电连锁企业塑造终端利润增长点要解决的首要问题。［7］通过对广州家电连锁卖场的消费者调查以及实地考察，同时为了接下从供应商转嫁的获利“大头”重任，家电连锁企业应在其销售终端从以下几个方面塑造新的竞争优势:1．更广的领域扩展终端渠道。不仅不断增加终端卖场数量，并且可以利用网上商城购物、实施跨行业联合战略等方式，从更广的领域，更多方式扩展终端销售渠道，增大覆盖面积，吸纳更多消费者。2．建立长期客户关系。在与供应商建立长期客户关系的同时，家电连锁企业应更为注重与客户建立长期的合作关系，圈住顾客，力求以互信互利的长期客户关系留住更多的顾客，提升企业在终端的长期获利能力。3．实施自身差异化策略。不仅利用个性化卖场和服务体验，优化服务设施以及相关配套等措施实现差异化，并且自有品牌等既能拉大供销差价又能建立顾客忠诚度的策略，满足新时期家电消费者对商品的个性化需要以及对购物体验的诉求，提高顾客的忠诚度。

(三)盈利模式的新趋向———重心下沉，势在必行家电连锁企业盈利通道上游，即供应商一端，利润在各方制约下呈刚性缩水的趋势;而企业本身以及零售的终端，现阶段盈利能力仍较弱，盈利现状不容乐观，但改进潜力巨大。家电连锁企业有必要遏制“倒逼式”的盈利，将盈利重心从吃供应商的“吃大头”，逐步转至向终端消费者和企业自身身上要利润，它与吃供应商的盈利模式同一目标:为在满足消费者需求的同时获取更多利润，但相比起来，这是一种更为健康的盈利模式。［8］并且现时的中国家电连锁企业已经初步掌控在一级市场的家电零售终端，终端家电连锁大卖场趋势已难以逆转，企业盈利重心的下沉具备比较充分的可行性，家电连锁企业盈利重心的下沉，势在必行。此外，家电业推出的线上线下同价政策，同价政策带来线下毛利率水平一定程度的下降，采取这样的策略，短期内会影响公司的业绩，但与其维持在旧的商业模式下的不可持续的盈利，不如尽快打破价格壁垒，积极推进O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如苏宁电器下一步将会花更大力气加快商品研究能力的提升、供应链管理能力的提升来带动采购能力、差异化产品、自主产品经营能力的提升，通过供应链效率提升来增加盈利。另一方面，将进一步通过数据营销、智能导购加大消费者对附加值较高的产品和服务的购买，如关联商品、周边产品、延保、内容等方面的销售占比提升。

三、小结

新零售盈利模式范文第5篇

传统零售企业对“触网”主要有四种观点：

“不屑一顾型”，认为中国实体零售业的发展空间还很巨大，对通过网络营销发展网络零售业务不屑一顾；

“畏难不做型”，认为一些已经“触网”的实体零售商经过一段时间发展没能更进一步，感到网上商店的运营完全不同于实体零售店的开设，其难度超出想象，所以不打算进入该领域；

“盲目投入型”，认为网络营销重要，未来可能会替代传统零售，因此大规模投入，但效果不佳；

“谨慎进入型”，认为网络零售业务会是未来的趋势，传统零售商和网商在一定程度上可以形成互补关系。

目前，国内传统零售商在运营体制上，对网络销售管理并没有明确的定位，缺乏准确的管理运作模式和架构；成立网络营销部门还需要对原管理架构做出调整；对业务流程再造，可能还会打破原来熟悉的运作框架。

此外，线上业务究竟是线下业务的补充，还是和传统零售渠道并重的渠道，仍未明确。

其次是左右手互搏问题。零售商做网络营销时最纠结之处一般在于：如果商品在线上、线下的价格一样，在网上就没有竞争力；如果网上的价格低于线下，又无异于“左右手互搏”。开展网络营销还将面对来自供应商的价格体系的压力；虽然网络营销和实体店铺共同经营一个品牌，采取同样的进货渠道，但二者是不同的部门。进行考核时，两个部门的矛盾也会逐渐激化；线上线下送货配合也存在矛盾。

“左右手”是两种进货渠道、两个价格体系、两套考核体系间的问题。任何一个传统零售企业，在开展零售业务的初期，都面临这一问题。

第三个问题是供应链和物流配送的变化。传统零售企业的物流，从电子商务的观点看，是一种B2B的物流方式，有规模大、点对点和业务要求单一等特点；网络零售对商品组织、配送速度、配送细化都提出了不同的要求，如小规模、小批量、点到面和综合性服务等；其主要是为每位消费者提供一对一的服务。然而，这些对于传统零售业来说都无法在短时间内通过技术创新完成，而需要经过一段时间来积累。换句话说，传统零售业已有物流并不能满足网络零售对配送的要求。

第四个问题为实体营销与网络营销截然不同。网络零售之所以快速发展，根本原因在于消费模式的变化。传统零售商对消费者网上消费特点和习惯等行为分析积累不够，在网络营销方面的经验也不足，尤其是在客户服务方面，营销手段和创新精神尤为缺乏。

第五个问题为成本和盈利很难预期。一般而言，如果要建立一个业务覆盖全国、达到亿元销售规模的网络零售业务，初始投入应至少在3000万元以上(目前我国稍有规模的B2C企业的投入，均已达到亿元、甚至是数十亿元)。投资一家实体卖场，3年后实现盈利的可能性不小，但如果投入到B2C业务中，先期投入只是开始，是否能够盈利？何时盈利？还需要多少投入？都是未知数。