购物中心营销部范文第1篇

6月24日，上海笼罩在雨雾中，但这丝毫没有影响周晓农的好心情，他将参加由马克赛（Marcus Evans)）主办的“店内营销2010”峰会。《新营销》记者在会后采访了周晓农。购物者行销从知到行充满了奥妙，如何解读购物者行销并驾轻就熟地应用，始终是周晓农研究的重心。周晓农是一个把购物者研究和企业经营密切结合的实践者，对此他有着独到的看法。

购物者研究：为营销活动提供依据

《新营销》：何谓购物者研究？

周晓农：购物者研究，顾名思义是对购买商品的人的购物态度、购买行为等进行研究，目的是为了了解如何帮助厂家、商家在销售点对购物者施加影响以最终实现销售。

购买者研究与消费者研究最大的区别是购买者是买东西的人，但买东西的人不一定是使用东西的人，反过来消费者是使用东西的人，但并不一定是购买东西的人。很多情况下，购买者和消费者是重叠的。

购物者研究是从消费者研究中延伸而来的，在过去的10年里兴起，渐渐成为市场研究的热门主题。原因是产品上市的流程一般会经过创意、概念、产品试用、定价、包装、广告，以及渠道终端展示等，为了提高新产品上市成功的几率，以前营销人员通常将重点放在创意、定位上，以及上市前的营销组合设计上，这些大家都会做，而且能够做得相当细致。但是现在竞争越来越激烈，如果在消费者购物的那一刻，没有把产品从货架上拿下来放到购物篮里，尤其是购物者在进店之前本来想买你的产品，但是很轻易地就被竞争对手店内的促销活动所诱惑而选择了竞争对手的产品，那你之前做得再好也是徒劳。所以，如何提高“临门一脚”的成功率就变得尤为重要了。

《新营销》：购物者研究是如何进行的？研究的内容是什么？

周晓农：就实现购物者研究的手段而言，林林总总，不一而足。根据需要解决的问题和达到的目的，既可以充分利用商家的EPOS数据和会员卡数据，或者第三方供应商提供的零售稽查数据，也可以搜集第一手资料。在搜集第一手资料时，可以根据不同的目的采用不同的方法，比如可以借用各种手段追踪购物者在店内的活动，视线追踪包括是否接触过促销、堆头等各种POS资料。许多购物者研究基于访问员在固定位置观察或拍摄视频，辅以必要的陪同购物、深度访问，研究购物者为何有这些反应来解释其行动背后的原因。这些资料最终将为厂家、商家在店内的营销活动提供依据。

购物者洞悉另一个有价值的来源是在购物篮组成分析和忠诚度卡片分析的基础上了解购买模式。这种分析和其他分析方法可以说明决策等级，例如，按照何种偏好顺序做出何种选择？人们首先选择的是品牌、样式还是味道？如果没有首选，他们会选择什么作为替代？价格变化、促销或其他销售点行动对他们产生怎样的影响？断货对产品销售有何影响？

《新营销》：目前哪些企业适合、应该进行购物者研究？什么部门应该参与？

周晓农：总体而言，购物者研究对有B2C业务的厂家（无论是通过与零售商合作、自己开实体店，还是非实体店，包括网络、电话订购等）和商家（包括零售商、购物中心等）都有用，不仅可以提高销售额，而且有助于长期提升品牌形象。

就厂家而言，购物者研究可以在品类管理、店内营销、新产品研发等方面为它们提供支持性数据，或者诊断信息。生产厂商的销售部门、品类管理团队和市场部门都要参与到购物者研究中来，具体的参与者随着目的的不同而不同，有时是销售部门和品类管理团队，有时是销售部门和市场部门。

就商家而言，购物者研究可以为它们的店内营销等提供支持。商家有着不同的形态，比如商业购物中心，市场部、租赁部、运作管理团队等应该参与到购物者研究中来。但是针对不同的目的会有不同的研究方式和方法，同样是商场，位置差不多，为什么单位面积的盈利能力比其他商家差？为什么进店人数少？这与商场的装潢、内外环境、指示标牌是否易辨识等因素有关。

比如，对陈列方式效果的评价，就是生产厂家和商家都关心的问题。比如说在某大型购物中心，起先不同的可乐是按照各自的品牌摆放的。后来发生了变化，商场按照包装大小来陈列。生产厂家和卖场对陈列方式产生的效果有着不同的理解，但具体的效果是可以通过市场研究做出回答的。

比如某洗发水生产厂家在深圳沃尔玛销售的案例，它有陈列方式A、陈列方式B，到底选择A还是B？货架是做5层还是做7层？货架的长度是多少？竖着放还是横着放？品类的陈列是按照一个品牌不同的品类摆放，还是同一品牌按照不同的功能摆放？通过我们的研究和方案，在同一个时间段，最终对比的结果是我们的方案提高了30%的销售额。再比如，一家茶饮料厂家把自己的产品定位为普通饮料进行陈列，我们通过调查，发现消费者对该品类有自己的定位，他们认为它属于功能性饮料，后来厂家把它移到了功能性饮料的货架上，最终销售额提高了300%。

对零售数据进行挖掘和监测，可以有针对性地采用营销手段，例如通过与POS机联网，结账时看到购物者买了飘柔洗发水，那么就可以派发轻扬小包装洗发水，有针对性地从竞争对手那里挖客户。

此外，某些有B2B业务的厂家，比如利乐包TETRAPAK，也会自己投资进行购物者研究，其目的是为了帮助价值链厂家（比如光明、圣元等）做好营销。

“最后十码”：挖掘销售点的价值

《新营销》：购物者研究可以从哪些方面帮助品牌将购物者转换成消费者？

周晓农：最基本的，购物者研究本身不能创造购物者需求，而是通过研究那些有真正需求的购物者的行为和态度等，来看厂家和商家如何营销能够成功地让他们购买，从而转换成为消费者。

具体而言，对于有购物计划的消费者，如何让他们实现购买最为关键，购物者研究可以通过了解他们在店内的行为，包括商店的产品归类是否和消费者的定位一致（如乳酸菌饮料、酸奶），以及店内的其他标记（如地贴、堆头等）是否方便购物者找到他们计划购买的产品陈列区域；到了产品陈列区域之后，商品的货架陈列是否符合他们的购买决策习惯，方便他们找到具体的产品；是否会出现缺货现象等。

而对于没有购物计划的消费者，如何通过其他方式（如堆头等）提示他们有什么需要购买，通过有吸引力的促销等手段让他们产生冲动性购买。

《新营销》：什么是POSM？什么样的POSM可以刺激消费者购买？

周晓农：POSM是指销售点的各种资料，包括宣传单页、堆头、促销人员、免费品尝、买就送等表现形式。

可以刺激消费者购买的POSM通常需要引起购物者注意，让他们有兴趣进一步了解（如“买就送”可以让购物者愿意停下脚步多看看），进而引发购买的冲动（如赠送的礼品是他们感兴趣的，而当时销售的产品也是他们所需要的）。当然，POSM的具体要素设计、位置等对引起购物者的注意、兴趣等有很大的影响。

一般情况下，“新”字样能吸引人的眼球，比如新海飞丝、新奥妙。我们用三个指标评价POSM的效果，即Attention、Interest、Motivation（简称AIM），Attention是指能被多少人注意到，建立起品牌链接；Interest是有多少热门产品会引起人的兴趣，人们愿意拿在手里仔细了解相关信息；Motivation是有多少人最终会把产品放到购物篮里。

《新营销》：什么原因致使购物者离店？如何帮助零售商、制造商减少购物者的离店率？

周晓农：购物者离店的因素很多，可能是购物者自己的因素，也可能是零售商（比如，购物环境不好，没有提供符合购物者需求的产品，有购物者需要的产品但陈列不好或者缺货导致购物者没有找到等）和制造商（比如，没有生产购物者需要的产品，没有及时供货导致零售商缺货等）的问题。

在深入了解购物者离店的原因，并仔细区分哪些和零售商、制造商相关的基础上，购物者研究就可以帮助零售商、制造商降低购物者的离店率，比如制造商能够及时根据零售商的订单送货、零售商注意及时派人负责店内补货等，就可以有效降低因为缺货导致购物者离店的比例。

另外与零售商的定位有关，比较特殊的例子，位于上海陆家嘴正大广场地下的易初莲花放弃低端业务，打造成精品卖场，他们锁定的人群是在陆家嘴上班的高端人群。这样的定位自然会使购买力不高的消费者离店率升高，由于可以获取高额利润，即便购买的人数大为减少，也不会影响收益。

《新营销》：制造商和零售商都知道销售点的重要性，益普索称销售点为“最后十码”，这一提法来自美式橄榄球，最后十码是决定比赛是大获全胜还是一败涂地的关键。那么，如何才能充分利用销售点，把握住这最后的十码呢？

周晓农：销售点（POS）与POSM有点重叠，POS是POSM的子集，为了把握住最后十码，我们需要从购物者最终实现购买的各个环节出发，深入探询销售点的哪些因素影响到购物者每个环节的行为、想法。

举例来说，在购物者进店后，如何协助他们找到他们所需产品的陈列区域是实现最终购买的一个环节，如此我们就要了解购物者通常是借助什么寻找陈列区域的，进而有针对性地采取措施。例如，在超市，有些消费者就是通过货架上面某些领导品牌的硬纸包装找到他们所需产品的陈列区域的；在大卖场，有些消费者是通过店招或者地贴等找到的。

这些思路同样适用于其他环节。

《新营销》：关于消费者购物趋势，你有哪些发现？

周晓农：购物者进店有两种可能，有计划性和无计划性。很多时候店内活动也是围绕这两个方面进行的，以便最大可能地改变消费者购物的心理状况。

以前人们计划购物的比例高，而且很难被改变。现在由于生活节奏加快，人们更容易被诱惑，计划性购物的比例降低，冲动性消费的比例升高，买回去之后后悔的比例越来越高。但也有例外的产品，比如婴儿奶粉，一般不会轻易改变。

如今商家会采用关联购物的方式吸引购物者买某件东西，同时诱惑他们购买另一件东西。消费者有一站式购物的需求，所以零售商在选择出售产品时开始向品类多元化的方向发展。

《新营销》：如何才能从购物者研究中获得实实在在的价值？

周晓农：迄今为止，我们所发现的有效方法是可分为三个阶段的一个流程：

首先，启动讨论会，制造商及其销售、贸易团队都将参加，明确调研所要解决的问题以及调研结果被如何应用。

其次，为了实现商业目标，购物者研究包括设计、执行、分析和阐释，通常要了解购物目的，或零售、渠道形式的类型。

最后，召开深层次讨论会，以便将研究成果转化成切实可行的零售商或渠道战略，这些战略旨在努力实现一个双赢局面，既将购物者摆在决策中心，同时提高零售商和制造商的盈利能力。

购物中心营销部范文第2篇

历史

1970～1987年：一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货，开始在它们的仓库建立起OutletStore，基本上是一家工厂一个OutletStore，所集商品既是优质品牌又价格低廉，所以吸引了大批顾客。

1988～1996年：Factory Outlet开始繁荣起来并有大的发展，去工厂直销店购买商品的顾客越来越多。因此，很多工厂就把直销店集中在一起开设。这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”，然以名牌和低价吸引顾客，但没有形成规模销售。而且离城市较远，一般在60～80英里(100～150公里)左右，开车要一个多小时。

1997～2001年：进入20世纪90年代，Outlets业态在美国呈现快速发展的势头。截至1996年，美国境内已经建立了300多家奥特莱斯购物中心，并且有了奥特莱斯开发商的加入。这种营销形态发生了实质性的变化：首先是供货商从过去单一的商品工厂，发展为拥有商品工厂，品牌所有者、品牌商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道；其次是功能更加齐全，休闲购物一体化；最后是开始讲究购物环境并向城市靠近。因此这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。特别是近两年，销售额屡创新高。据美国的统计数字显示，全美有275个大型奥特莱斯中心，销售增长率逐年大幅递增。目前，在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，均已出现这种业态并蓬勃发展。

特点

OUTLETS吸引顾客有三样法宝：

1.驰名世界的品牌――荟萃世界著名或知名品牌，品牌纯正，质量上乘；

2.难以想象的低价――一般以低至1～6折的价格销售，物美价廉，消费者趋之若骛：

3.方便舒适的氛围――远离市区但交通方便，货场简捷、舒适。

经营管理

同其他零售业态一样，奥特莱斯的经营管理也是由采购、运输、验收、储存、盘点及销售六大环节构成。但奥特莱斯的业务基本可以分成两个部分：一方面是采购、运输、验收和存储；另一方面是盘点及销售。前一方面涉及：采购组织、商品计划、市场调研、货源管理、商品评估、谈判购买、处置商品等等，其重点应是采购环节；后一方面涉及：商店形式与规模、空间分配、人力资源管理、商店维护、能源管理、库存管理、安全管理、保险和信用管理、危机管理、计算机化等等，其重点应是销售管理。

与国内零售模式相比，奥特莱斯涉及海外采购、谈判、商品计划、商品评估等专业性较强的领域，对整体经营起到核心关键作用。

采购组织的建立

奥特莱斯经营首先是建立一个采购组织，以保证销售计划正常进行。组织内应有专门的人负责商品决策，保证商品采购的合理性和及时胜。

对于国内的奥特莱斯运营商来讲，可以选择内部人员组成或通过外部机构负责。外部机构通常服务于若干无竞争关系的零售商，具有专业的商品知识，这是通用采购人员不具备的。但是内部人员构成的团队更能适合内部的企业发展策略，也更能将采购与商品经营相结合。

因此，如何构建奥特莱斯良好的采购系统，应是运营商重点研究的问题。

谈判购买

当货源已经选定、购买前评估也已完成时，零售商开始就购买及其条款进行谈判。一次新的或特定的订货通常要求签订一份经过谈判的合同。在这种情况下，零售商和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。另外，一次例行的订货或再订货通常只涉及签订一份格式化的合同。在这种情况下，条款是标准化的，或者已经为双方所接受，订货过程按例行方式处理。

不管是谈判的还是格式化的合同，都有许多购买条款需要具本磋商，包括送货日期、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时问。

利润评估

首先需要考虑奥特莱斯商品的成本构成：厂家供货价、运输费用、保险费用、费用、报关费用、关税、增值税等。一般来讲，各项费用占供货价格的5％左右，关税平均为20％左右，增值税为17％左右。

其次还要考虑商品之间的价格组成，测算出不同种类的利润水平。例如：高利润商品(售价高于进货总价的2～3倍)；正常利润商品(售价高于进货总价的1～1.5倍)；低利润商品(售价高于进货总价的0.5倍左右)。

在实际运营中，个别品牌、款式可能以3倍或2.5倍卖出，可能出现其他组合，这都是正常现象。只不过一旦出现异常情况，销势不好，就应及时采取应对措施，避免造成积压。一般情况下，正常价格销售比例不应低于70～80％(进货量比)。

综上所述，奥特莱斯的经营管理有其特有的程序和规律，对其经营管理的深入研究有利于提高我国奥特莱斯业态的运营水平。因此，对于奥特莱斯经营问题的研究需要零售专家、商业地产的开发者和运营者共同参与。OUTLETS运营模式专题研究――奥特莱斯(OutIets)最早诞生于美国，迄今已有近一百年的历史／香港司培思商业经营管理集团

Outlets最早就是“工厂直销店”，专门处理工厂尾货。后来逐渐汇集，慢慢形成类似Shopping Mall的大型Outlets购物中心，并逐渐发展成为一个独立的零售业态。虽然Factory Outlet这种业态在美国已有百年的历史，但真正有规模的发展是从1970年前后开始的。按照发展规律来讲，商业业态的发展和国民经济水平的发展息息相关。在国外，人均GDP达到8000美元时出现了仓储式的购物中心，达到1万美元时出现了Shopping Mall，在中产阶级和大量品牌涌现的时候会有OUTLETS。OUTLETS简单来讲就是指品牌厂商或者品牌制造商的直销店，是伴随着大批的中产阶级产生而产生的。

历史

1970～1987年：一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货，开始在它们的仓库建立起OutletStore，基本上是一家工厂一个OutletStore，所集商品既是优质品牌又价格低廉，所以吸引了大批顾客。

1988～1996年：Factory Outlet开始

繁荣起来并有大的发展，去工厂直销店购买商品的顾客越来越多。因此，很多工厂就把直销店集中在一起开设。这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”，然以名牌和低价吸引顾客，但没有形成规模销售。而且离城市较远，一般在60～80英里(100～150公里)左右，开车要一个多小时。

1997～2001年：进入20世纪90年代，Outlets业态在美国呈现快速发展的势头。截至1996年，美国境内已经建立了300多家奥特莱斯购物中心，并且有了奥特莱斯开发商的加入。这种营销形态发生了实质性的变化：首先是供货商从过去单一的商品工厂，发展为拥有商品工厂，品牌所有者、品牌商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道；其次是功能更加齐全，休闲购物一体化；最后是开始讲究购物环境并向城市靠近。因此这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。特别是近两年，销售额屡创新高。据美国的统计数字显示，全美有275个大型奥特莱斯中心，销售增长率逐年大幅递增。目前，在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，均已出现这种业态并蓬勃发展。

特点

OUTLETS吸引顾客有三样法宝：

1.驰名世界的品牌――荟萃世界著名或知名品牌，品牌纯正，质量上乘；

2.难以想象的低价――一般以低至1～6折的价格销售，物美价廉，消费者趋之若骛：

3.方便舒适的氛围――远离市区但交通方便，货场简捷、舒适。

经营管理

同其他零售业态一样，奥特莱斯的经营管理也是由采购、运输、验收、储存、盘点及销售六大环节构成。但奥特莱斯的业务基本可以分成两个部分：一方面是采购、运输、验收和存储；另一方面是盘点及销售。前一方面涉及：采购组织、商品计划、市场调研、货源管理、商品评估、谈判购买、处置商品等等，其重点应是采购环节；后一方面涉及：商店形式与规模、空间分配、人力资源管理、商店维护、能源管理、库存管理、安全管理、保险和信用管理、危机管理、计算机化等等，其重点应是销售管理。

与国内零售模式相比，奥特莱斯涉及海外采购、谈判、商品计划、商品评估等专业性较强的领域，对整体经营起到核心关键作用。

采购组织的建立

奥特莱斯经营首先是建立一个采购组织，以保证销售计划正常进行。组织内应有专门的人负责商品决策，保证商品采购的合理性和及时胜。

对于国内的奥特莱斯运营商来讲，可以选择内部人员组成或通过外部机构负责。外部机构通常服务于若干无竞争关系的零售商，具有专业的商品知识，这是通用采购人员不具备的。但是内部人员构成的团队更能适合内部的企业发展策略，也更能将采购与商品经营相结合。

因此，如何构建奥特莱斯良好的采购系统，应是运营商重点研究的问题。

谈判购买

当货源已经选定、购买前评估也已完成时，零售商开始就购买及其条款进行谈判。一次新的或特定的订货通常要求签订一份经过谈判的合同。在这种情况下，零售商和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。另外，一次例行的订货或再订货通常只涉及签订一份格式化的合同。在这种情况下，条款是标准化的，或者已经为双方所接受，订货过程按例行方式处理。

不管是谈判的还是格式化的合同，都有许多购买条款需要具本磋商，包括送货日期、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时问。

利润评估

首先需要考虑奥特莱斯商品的成本构成：厂家供货价、运输费用、保险费用、费用、报关费用、关税、增值税等。一般来讲，各项费用占供货价格的5％左右，关税平均为20％左右，增值税为17％左右。

其次还要考虑商品之间的价格组成，测算出不同种类的利润水平。例如：高利润商品(售价高于进货总价的2～3倍)；正常利润商品(售价高于进货总价的1～1.5倍)；低利润商品(售价高于进货总价的0.5倍左右)。

购物中心营销部范文第3篇

关键词:现代物流 连锁经营 中央采购 配送中心

中图分类号:F252 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）04-070-03

流通经济被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。从战略上来看，抢占现代流通这个制高点，对于我国无疑是非常重要的事情，连锁经营和现代物流等新型流通业态是不断启动市场、促进需求和消费的一个助推器。作为新业态的现代物流，其快速发展为连锁经营研究提供了一个新的视角，也为连锁经营发展提供了一种新的模式。

一、现代物流对连锁经营的促进作用

现代物流成为继自然资源、劳动生产率之后企业值得挖掘的第三利润源。成功的连锁经营离不开合理化、系统化的现代物流。现代物流对连锁经营的作用主要体现在以下几个方面：

1.可以提升连锁经营的运作理念。连锁企业传统物流多以产品生产为价值取向，在向市场提供服务时，主要着眼于企业所拥有的资源并以自身的成本核算为服务价值取向，企业通过第一方或者第二方物流运作时容易造成服务的被动性、波动性、短期性，从而难以达到服务增值的目的。而以第三方物流等形式运作的连锁经营物流，更具备专业化水平，更加突出了以客户为中心的服务导向，促进企业物流服务从传统的单一向综合、一般化向个性化方向发展，推动企业经营运作理念的提升。

2.可以优化连锁经营的管理模式。连锁经营由采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理等功能构成，具有较强的系统性，而物流合理化则是整个连锁经营管理所追求的目标。连锁企业现代物流的管理更加注重外部关系，将供应商、分销商以及用户等纳入物流管理的范围，建立和发展具有网络组织特点的物流联盟。这种供应链管理的模式，不仅可以降低物流费用，减少商品销售成本，而且可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流改善，可以提高企业的管理水平，实现最终消费者和初供应商之间的物流与信息流的整合。

3.可以实现连锁经营价值最大化。现代物流强调以满足消费者和市场需求为目标，以第三方物流为基础，联合供应商和销售商，把市场、研发、采购、销售、运输、配送等各个环节的活动有机整合在一起，进一步优化物流资源配置，通过提供特色和专业物流服务等来降低连锁企业的物流总费用，从而实现物流价值的增值。与传统物流相比，其价值实现的方式和途径更加灵活多样，价值实现程度也达到最大化。

二、连锁企业现代物流模式选择

随着现在网络的发展，由于企业销售范围的扩大，企业和商业销售方式及最终消费者购买方式的转变，使得送货上门等业务成为一项极为重要的服务业务，从而促使物流配送中心的兴起和发展，并呈现出一些新的趋势。在这种背景下，连锁企业必须根据自身的经营特点适时、有效地开展物流体系建设，这已经成为企业谋求长远发展的重大课题。

1.物流战略。

（1）多功能战略。在网络时代，物流发展到集约化阶段，一体化的配送中心已不可能单纯是传统意义上的只提供仓库和运输服务的机构，客观的要求必须开展各种提高附加值的流通加工服务项目，还需要按照客户的需求提供其他服务。也就是说，这时企业所追求的是全面系统的效果，而不是单一的、孤立的、片面的效果，希望通过从供应者到消费者供应链的综合运作，使物流达到最优化。在经营形式上，我国连锁企业可以根据自身的实力和需要采取自营物流、合同物流或社会化物流。不管采取何种形式，现代物流使得企业流通更加地专业化和规范化，运用许多新技术并通过先进的管理系统，使得产供销高效协调进行，大大提高了企业的经济效益，提高了社会的整体生产力，使流通业成为整个国民经济活动的中心。

（2）即时物流战略。这是从即时管理延伸过来的，所谓即时管理的基本思想是“在必要的时间，对必要的产品从事必要的生产或经营”。这种管理方法在相当程度上避免了产销过程中可能出现的浪费和成本上升的库存现象。即时管理是即时生产、即时物流的整合体。即时物流主要表现在两个方面：第一，即时采购。即时采购不同于传统采购，两者是有差异的，如下表：

即时采购是一种先进的采购模式，其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。与传统采购不同，即时采购条件下，一方面要建立稳固的长期交易关系，以保证质量上的一致性；另一方面要强化、指导对供应商作业系统的管理，以逐步降低采购成本。

首先是统一采购，降低了进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，门店每天都要将货物的需求与销售情况上报分部，分部再将各门店信息汇总上报总部，由总部通知厂商补货。由于国美的采购总量远远超过一般零售商的采购量，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。由此，分销总量的优势直接转变为价格优势。

其次，谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了充分的主动权。

第三，通过信息沟通保持与厂商的友好关系。国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，确保了所采购商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。

第四，即时销售。这是企业的一个重要机能。在零售企业特别是连锁企业当中，物流中心有分散化、个性化发展的趋势，即物流系统的设立应充分对应一定商圈内店铺运营的需要，只有这样才能大大提高商品配送、流通加工的效率，减少销售中的损失，同时也使物流服务的速度迅速提高。

（3）信息化战略。在网络时代，要提供最佳的服务，物流系统必须要以良好的信息处理和传输系统为基础，提供极好的信息服务，进而赢得客户的信赖。在大型的配送中心里，一方面要建立现代化信息系统，如POS系统、数据库存管理系统等，以提高企业内部的销售物流效率；另一方面，也要积极利用EOS、EDI等在生产企业与批发企业或零售企业之间实现订货、发货自动化，真正做到销售的在线化、准确化和即时化。而且通过先进的信息网络系统还能够使企业及时获得有效客户信息反馈，做到客户需要什么就销售什么。对于连锁企业，总部可以从各连锁分店很快得到销售反馈信息。配送不仅实现了内部的信息网络化，而且增加了配送货物的跟踪信息，从而大大提高了物流配送中心的服务水平，降低了成本。成本一降低，企业的竞争力便增强。可以说，没有现代化的信息管理，就不会有现代化的物流，也就不能有效发挥连锁经营的自身优势。

国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了十来年的时间，就从街边一家小店发展成为一家大型家用电器专营连锁超市的大公司，国美的超速扩张对原有的管理模式形成了压力。如何应用现代管理的手段，整合企业资源，应对快速变化的市场，成了国美的当务之急。ERP连锁物流管理系统的引进理顺了销售渠道，实现了企业在门店分销领域管理方面质的飞跃。连锁物流系统的实施，将公司从采购部的订货、财务部的结算、配送中心发货到各专卖店零售的工作流程进行了整合，使业务流程更加清楚快捷，信息及时准确，完全做到了数据共享。使企业资源如每天各地专卖店的销售情况、库存变化情况等变得清晰透明，让决策有了科学的依据，提高了企业的管理水平。

2.物流模式。

（1）建立中央采购制度营造连锁经营核心竞争力。中央采购制度是国美重要的核心竞争力之一，因为只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。

通过中央采购制度，国美获得了许多优势：

第一，可以提高国美电器在供应商采购合同谈判中的竞价能力。

第二，可以降低采购费用。由于实行中央采购制度，只有总部一套采购班子，而不必像分散采购一样需各店建立自己的采购队伍，从而降低了采购费用。

第三，配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用。只有集中采购，才可以建立与之相适应的统一配送。统一配送，减少了各店自己的仓库，从而降低了仓储、收货费用。

第四，可以使增值利润最大化。所谓增值利润是指供应商为将商品纳入连锁超市公司庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节赞助费、促销费等。

第五，可以规范采购行为。通过集中采购，建立一套行之有效的规章制度及制衡机制，解决困扰传统卖场的商业贿赂问题。

这一经验源于国际经验，作为全球最大的连锁公司，也实行统一采购制度。在美国，沃尔玛就设有30余个配送中心，这些配送中心只为本公司所属的连锁店铺配送商品，不接受其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部，商品由公司总部向厂商统一采购。

随着店铺数量的快速增长，国内连锁企业亟需尽快建立中央采购制度。尤其是一些地区性连锁企业，采用密集渗透的开店策略，在实行中央采购制度的同时，由于店铺集中于某一地域内，同时也具备了建立配送中心的条件。当然，由于建立配送中心投资较大，且存在管理及技术上的问题，也可以采用第三方物流的方式实现集中配送。

（2）选择合适的物流配送中心建设模式。配送中心是连锁经营统购统销这一竞争优势实现的中心环节，其根本作用在于通过高度集中的采购与配送服务使流通规模扩大，实现理想的经济效益。连锁企业应当抓住当前政府出台的一系列扶持政策，多方面培养人才，整合各方面资源，规范内部管理，选择合适的发展建设模式，把自己的物流配送中心发展壮大起来。从国外的经验来看，连锁经营的发展必然走向配送的共同化和社会化。实现配送社会化可以采取三种典型的模式：

第一，连锁企业自建物流配送中心。连锁公司都有各自的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。而且，自建配送中心既可以为本公司连锁分店配货，也可以为其他企业配货，能够创造更大的经济效益和社会效益。从长远利益和战略的角度考虑，连锁企业可以自建配送中心。像排名世界500强第一的沃尔玛就自建了配送中心，并采用自己的车队。相同的，国内一些大型连锁企业，如上海华联公司、国美电器公司也都建有自己的配送中心。这种方式主要适合于实力强大的连锁企业。

第二，建立联合型的配送中心。目前，国内外都发展了一些联合型的配送中心，这种配送中心有不同的联合方式：一种是指一家或多家连锁公司与物流企业联合，分别承担不同功能，共同实现配送中心任务，为连锁公司和企业配货。另一种联合型的配送中心是指由连锁生产企业联合，共同建设为连锁公司和其他企业提供配货的配送中心。联合型的配送中心既有良好的内外部发展环境，又符合我国流通体制发展改革的宏观要求，不失为我国目前配送中心建设的理想类型。

第三，建立社会型的配送中心。社会型的配送中心是指连锁店本身并不经营配送业务，配送业务由某供应商或配送中心完成。它的一般程序是：总部与某一机构或个人（配送中心或供应商）签订合约，通过双方权利和义务的规定，担负连锁公司的商品配送任务。

对于我国连锁企业，选择合适的物流配送中心建设模式应根据各企业的具体发展战略和实力来进行。对于国美这样的中国连锁业巨头来说，为了企业的长远利益和战略考虑，应该建立自己的配送中心，而且也有能力自建配送中心。但是，目前我国连锁店规模普遍较小，自身实力较弱，企业内部经营管理能力较差，企业不自建配送中心，转而依托这种社会化的服务方式，不仅仅可以避免由于连锁规模较小而导致的收益不足、抵消建设费用的问题，而且由于利用专业化的配送中心来提供服务，有利于提高配送效率。

当然，配送中心的建设，连锁企业不仅应该避免盲目性，而且应该注重物流配送的实效。不管是自行配送还是社会化配送，连锁企业都应该同时抓好中央采购和物流配送体系的建设，真正发挥连锁经营统购统销优势，促进我国连锁经营向更高层次发展，不断推进连锁经营和现代物流等商业新型业态的融合发展，从而为我国流通经济发展作出积极的贡献。

其实，除了企业的微观努力外，我国连锁业的发展还需要更为完善的外部环境，政府除了大力改革财税体制，消除行政壁垒，加强基础设施建设等外，还应重点帮助连锁商业系统建立现代企业制度，采用先进的信息设施，建立多种形式的物流配送中心，并在资金、税收、管理及人才培养等方面给予大力的扶助。

参考文献：

1.高铁生,郭冬乐.中国流通产业发展报告（2000-2003）.中国社会科学出版社，2004

2.秦陇一.中国连锁业发展的阶段特征及面临的挑战.兰州商学院学报，2002(3)

3.宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理.经济管理出版社，2002

4.周锡冰.国美攻略――中国连锁业最卓越的经营模式.民主与建设出版社，2004

购物中心营销部范文第4篇

［关键词］海尔集团；营销渠道；策略

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0104-03

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道策略来展开讨论。

1 海尔集团的营销渠道观念创新浅析

在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。于是，企业加大了对厂房、设计、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。

首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2 海尔集团营销渠道的战略联盟举措分析

2.1 海尔实施营销渠道战略联盟的必要性

以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电生产商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。

2.2 互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础

互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

2.3 规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键

规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力。同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售额占整个家电零售市场的比重超过65%。但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于20% ，其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型制造商和渠道商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。

3 海尔集团电子商务营销渠道的构建分析

3.1 利用网络营销

网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销。不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革：在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者，把速度放在竞争首位；公共网络的建立将迫使企业对市场机会做出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

网络营销渠道能使生产企业直接面对消费者，将货物展现在他们面前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售。

海尔集团CEO张瑞敏认为，新经济就是以创新为核心，以网络技术、数码经济为基础，由新科技所驱动，可持续发展的经济。其中，网络技术处于基础性的地位。在网络营销方面，海尔主要做了如下的工作：

第一，建立海尔网站。全世界普遍应用和进行沟通的工具就是互联网，其成为了解企业外部信息，宣传企业形象，接纳来自世界各个角落的用户的一条重要途径，因此，建立自己的网站逐渐成为企业的最佳选择。1996年，海尔经过深入调查研究和精心规划，针对国际互联网技术的应用日趋成熟的现实，于1996年10月，建立了海尔网站。

第二，建立企业内部网。在新经济时代，经济全球化要求企业的业务流程全面信息化，提高企业对市场的快速反应能力，以便降低管理成本，特别是在企业市场范围、经营规模不断扩大的情况下，这一点尤为重要。通过企业内部网进行通信，可以实施营销计划，每天动态掌握各地销售中心的销售情况和售后服务的工作情况。同时，建立本地网站，也便于实现信息的透明度和全面共享，提高集团的整体工作效率。在企业内部网建立之后，它给海尔的营销带来了极大的实惠。

第三，进军电子商务。2000年3月10日，青岛海尔股份有限公司成立了海尔电子商务有限公司，注册资本l000万元，股份公司占30%股份，成为我国国内家电行业中第一个成立电子商务公司的企业，这标志着青岛海尔开始全面进军电子商务领域。海尔集团总裁张瑞敏认为，海尔全面切入电子商务的目的就是提高企业在国际市场的竞争力，不但实现海尔产品的网上销售，也可提供相应的服务，如网上证券、网上票务等，经营海尔之外的产品，并最终实现建立国际一流电子商务平台的目标。

3.2 利用电视购物

电视购物作为一种新型的渠道，在我国前景非常广阔。2006年12月28日，央视宣布开播“CCTV中视购物”频道，此举标志着央视正式进军现代电视购物领域。而国内新生的购物频道如快乐购物、欢腾购物、家家购物、居家购物、乐家购物、好易购物等新兴的电视购物频道也都纷纷亮相。以开播电视购物频道为主的现代家庭购物有别于传统的电视直销，它是一种新兴的商品销售方式，按照电视购物的过程，主要可将其分为四大环节，即选择产品、节目制作、呼叫中心、物流配送。多产品、多品牌、大众化是现代电视购物的基础，以央视购物频道、湖南快乐购物为例，其产品供应商不仅包括飞利浦、三星、联想、LG等著名品牌，同时也包括众多中小企业的大众化生活化的家居商品，商品品种多达上千个。由于商品品种多、大众化、贴近生活、厂家直销价格优惠、信誉好品质有保证，因此，电视购物频道一开播就受到了广大消费者的喜爱，电视购物频道的发展也取得了可喜的成绩。电视购物目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道。然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以海尔集团也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响力的电视台（如中央电视台及其他省市电视台）合作，充分发挥电视购物这个新型渠道的优势，构建自己的电视购物渠道平台。

本文根据家电业营销渠道的现状，结合海尔集团的营销渠道现状，对海尔集团的营销渠道策略进行了分析。在实际中，制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，海尔只有通过渠道观念创新，建立渠道战略联盟，完善电子商务营销渠道，加强渠道的控制，扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，才能实现自身持续、健康发展，并在竞争中走得更稳、更远。

参考文献：

［1］刘步尘.海尔、TCL谁能走的更远［N］.中国经营报，2008-07-05.

购物中心营销部范文第5篇

关键词：营运资金管理 业务流程 经营性营运资金

一、引言

营运资金与业务流程关系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的营运资金管理理论。根据营运资金的功能及理财目标的不同，将企业营运资金分为经营性营运资金和理财性营运资金两大类。前者是指经营活动领域中的流动资产与流动负债的差额，后者则是在投资、筹资等理财活动中流动资产和流动负债的差额。对于经营性营运资金，按照其与供应链或渠道的关系的不同又进一步分为营销渠道的营运资金（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货+预付账款―应付账款、应付票据），并提出采用营运资金周转期（经营性营运资金周转期+理财性营运资金周转期）①对营运资金管理绩效进行评价的思路。基于渠道管理的营运资金管理理论不仅从内容上丰富了营运资金管理的内涵，克服了按要素对营运资金进行管理时只考虑现金、应收账款和存货，忽略其他流动资产和流动负债等主要内容的缺陷，而且可以将营运资金作为企业内部管理晴雨表的功能发挥得淋漓尽致。通过分析发现，对于以生产为主的制造类企业，由于理财性营运资金大多是生产经营过程中附带产生的，其管理效果在很大程度上受经营性营运资金管理绩效的影响。因而，提高经营性营运资金管理绩效是营运资金管理的重点。

业务流程是流程再造的对象，是指一系列相关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转为输出，可以共同为顾客创造价值。理论界根据不同的研究目的对业务流程做出了不同的分类。最为常见的分类是按照业务流程内容的不同将业务流程分为采购流程、生产流程、销售流程、财务流程等，这种分类方式生动直观，并且可以深入挖掘到流程的细节，帮助企业对局部流程进行改造或重新设计。王田苗、胡耀光（2002）从业务流程与顾客接触的直接程度分为核心业务流程和支持业务流程两大类。核心业务流程包括物流作业活动、管理活动、信息系统等直接与顾客感受相关的活动，而支持业务流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，用于支持和保证核心业务流程。这种业务流程的分类模式有助于企业在进行流程再造的过程中把握重点，更有针对性的提高流程对客户的相应速度。明杰、钱平凡（1997）根据活动连接的二维尺度――合作程度和中介程度的不同将业务流程分为间接-隔绝模式、间接-合作模式、直接-隔绝模式和直接-合作模式四种，其中，间接-隔绝模式属于高中介低合作方式，各个活动能够依次参与流程，活动间没有信息交流，活动间的I/O不确定性很低；间接-合作模式属于高中介高合作方式，各个活动依次参与流程，活动间有信息交流，活动间的I/O不确定性高；直接-隔绝模式属于低中介低合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，互相独立，活动间无信息交流，I/O不确定性很低；直接-合作模式属于低中介高合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，各个活动相互独立，相互之间有信息交流，I/O的不确定性很高。上述业务流程模式的划分基本上是从有利于企业进行业务流程重组的角度出发的，对于指导企业进行业务流程再造的实务操作具有重要的意义，但这些分类模式却不够细致以至于不便于企业对业务流程再造财务效果进行直观的评价。本文在上述分类的基础上，根据业务流程对营运资金管理的影响及流程动力的位置的不同，把企业的业务流程分为推式传统业务流程和拉式精益业务流程两种。两种流程在组织结构、信息共享程度、流程简化程度以及关键业务流程（包括采购流程、生产流程和销售流程）等方面均有所不同，具体区别见（表1）。本文将直接从关键业务流程出发分析不同的业务流程对经营性营运资金管理绩效的影响。

二、采购模式对经营性营运资金管理绩效的影响

采购活动是企业连接上游供应商的基本活动，采购模式一方面是判断企业与供应商之间关系的一个指标，另一方面，其在很大程度上影响企业原材料存货以及企业应付账款管理，并决定后续的生产环节和销售环节能否采用先进管理理念，因此对企业整体营运资金管理绩效的提升起到至关重要的作用。

（ 一 ）采购驱动 一般来讲，企业采购驱动因素主要有两个：补给库存和订单需求。当企业以补给库存作为采购的动因时，采购部门的职能倾向较为明显，进行存货管理的目的就是要在存货采购成本与储存成本之间进行权衡，客观上承认存货储存成本的合理之处，然而，从顾客角度来看，顾客不会因为企业的材料是否在仓库中储存过或储存时间的长短而给予相应的价值，同样的，企业也不能因为生产所用材料曾经在仓库中耗用了成本而要求顾客给予补偿，因此，材料在仓库中储存的行为本身属于不增值的行为，理应从企业业务流程中删除。相对于补给库存来说，企业以订单需求来作为采购动因才更符合当前市场环境的逻辑，即因为企业当前有订单需求，因而需要生产并采购生产所需要的材料，采购行为因订单驱动而产生，虽然以订单需求作为采购动因不一定意味着零库存，但若要实现零库存，则企业必须以订单需求作为采购动因。从营运资金管理角度来说，以补给库存作为采购动因不可避免的导致相对高水平的材料库存，并且在材料储存、搬运过程中很容易发生材料的毁损、变质以及人为偷盗等责任事故，增加材料成本，即使材料由于管理严格未发生任何毁损，搬运、整理过程中的人工成本也会造成在产品、产成品水平的提高，直接导致采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效的下降。除此之外，补充库存的材料采购方式增加了材料储存搬运环节，在不影响销售时点的情况下使材料采购时间提前，延长生产周期，此举一方面增加了存货资金占用，加大了机会成本；另一方面，导致企业现金短缺时间的延长，增大了企业对外筹措资金的可能性，因此以补给库存作为采购动因还可能会导致理财性营运资金管理绩效的下降。而以订单需求作为采购动因才能从根本上扭转材料储存对经营性营运资金管理绩效和理财性营运资金管理绩效的不利影响。事实上，供应链JIT采购模式所追求的正是通过订单拉动实现零库存和即需即购的目标，不仅降低材料储存成本，降低材料资金占用，而且还会降低在产品成本和产成品成本，实现整个营运资金管理绩效水平的跨越式提升。同时，推迟材料采购的时间还会在客观上实现应付账款推迟支付的效果，提高应付账款管理水平和现金管理水平，带动理财性营运资金管理绩效的提升。

（ 二 ）供应关系 供应关系是指企业同供应商之间的关系，是衡量企业供应链管理水平的一个重要方面。短期、竞争性的供应关系是指企业在采购材料过程中没有同供应商之间建立长期稳定的关系，按照传统的“货比三家式”进行质量价格比较，在质量相差不大的情况下选择价格最低的供应商。通常这种供应关系可以在一定程度上降低材料的购买成本，但搜寻议价的成本却很高，很难从根本上降低材料的总成本，同时由于企业与供应商之间的关系并不紧密，如果企业在行业中话语权不强的话，很难要求供应商分时段按需准时供货，提前采购并储存材料则是其保证生产经营顺利进行的必要措施，造成采购渠道营运资金管理绩效的降低。但如果企业在行业或区域中的话语权很强的话，这种供应关系却可以帮助企业降低材料购买成本的同时，实现分时段按需供货，缩短生产周期、降低在产品和产成品的成本，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效，但需要注意该经营性营运资金管理绩效的提升是建立在损害供应关系基础上的，难以持久。而通过与供应商之间建立战略伙伴关系是采用供应链手段对材料存货进行管理的前提，无论是供应商管理库存（VMI）还是更加合理的联合存货管理（JMI）等先进管理理念的运用都需要建立在双方战略关系基础上，可以在双方共赢的基础上实现分时段按需供货，可以减少材料库存资金占用，有利于从根本上提高采购渠道营运资金管理绩效。而且利用战略关系采购，减少搜寻和谈判成本，全年大批量的采购可以使采购成本较低且价格稳定，不仅可以提高采购渠道营运资金管理绩效，还可以在一定程度上提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。

（ 三 ）采购组织形式 采购组织形式有独立采购和统购。独立采购必然意味着相对较小的采购批量，对应着较高的材料价格，同时各事业部单独设立采购部门将加大整个集团的订货费用，使材料总成本上升，造成在产品成本和产成品成本的上升，从而降低采购渠道营运资金管理绩效的同时，还可能造成生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的下降。另外，各事业部单独进行采购还有可能造成供应商对企业集团各事业部给予不同的信用水平，不能利用集团整体采购数量和整体实力强的优势获得更好的付款条件，容易造成应付款管理的混乱，降低采购渠道营运资金管理绩效。统一采购不仅节省大量的部门重置费用，而且也可以变单个事业部的小批量采购为整个集团的大批量采购，可以更好的控制采购渠道，降低材料采购价格和材料库存，便于对应付账款进行管理，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。另外，采用供应链JIT采购模式还有助于企业实施同步化供应链计划，为企业提高生产渠道营运资金管理绩效和营销渠道营运资金管理绩效打下基础。

三、生产模式对经营性营运资金管理绩效的影响

传统的生产模式主要是面向流程的生产，侧重于从降低生产成本角度追求大量大批生产的一种顺向生产模式；而供应链精益生产模式主要是面向订单的生产，侧重于以最短的响应时间满足顾客个性化需求的单件小批生产的一种拉式逆向生产模式。两种生产模式在生产过程与生产管理体制、生产组织过程、物流组织以及质量管理等方面对产品生产周期和期末在产品存货数额产生影响，甚至会进一步影响到产成品存货的价值，对生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效产生重要影响。

（ 一 ）生产过程与生产管理体制 生产过程是决定生产渠道营运资金管理绩效的决定性因素，并可以通过对生产渠道的影响来进一步影响营销渠道营运资金管理绩效。一般来说，生产过程主要有面向职能和面向订单或面向流程两种过程形式，企业进行业务流程再造也多是对传统影响速度较慢的面向职能的生产进行再造，以形成面向订单的高响应速度的生产过程模式。面向职能的生产过程设计多为依据规模经济理论和专业化分工理论，为了实现大量大批的快速生产，强调各部门、各车间之间职责的专业化分工，但忽略了部门和车间之间的协调，往往造成供应链上游的车间或部门不考虑下游部门或车间的实际需求，为了保证自己职责的完成，采购部门多会过多的储存存货防止生产中断，生产部门会不考虑销售情况而储备大量的在产品和产成品存货，上游车间不顾下游车间的实际情况储备大量的在产品等，而补充存货也成为这种生产模式顺利进行的必要环节，造成采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的大幅度下降；而面向订单的生产过程首先强调部门之间的协调和配合，其次才强调各部门职责的分工，使各车间形成同一的生产目标：满足顾客的需求。客观上形成生产环节下游的主导地位，以下游的实际需求来拉动上游的生产，形成订货型存货供应模式，降低在产品结存数额，缩短生产周期，在加快顾客响应速度的过程中实现采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的提升。在不同的生产过程下形成不同的生产管理体制。生产管理体制通过影响生产工人处理问题的速度来影响产品生产周期，进而影响生产渠道营运资金管理绩效。一般来说，传统的生产管理体制中生产工人地位较低，生产车间出现问题需要到处去联系职能科室以求问题的解决，这种方式将耽误车间问题的处理时间，容易发生较长时间的停工，导致产品生产周期延长；而在供应链精益生产模式下，生产工人地位较高，各职能科室将围绕车间转，主动发现问题给予解决，此举将加速车间问题的处理，保证生产顺利进行，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。生产管理体制的变革也是企业进行业务流程再造以提高营运资金管理绩效的重点。

（ 二 ）生产组织过程 现代生产实际上已经从过去的大量大批生产转变为满足顾客个性化需求的单件小批生产，客观上形成了由于生产准备成本增加而导致在产品、产成品成本的提高，提高了产品资金占用水平，降低生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。合理高效的生产组织过程将能够有效缓解上述问题。在生产组织过程中，企业可以将生产流程重新梳理，对传统的按部就班的生产流程进行分析，利用科学的平面布置、将生产工人按照生产对象为主、生产工艺为辅来进行专业化安排，优先进行通用工艺的生产，推迟个性化缓解的生产，既可以最大限度的利用大量大批生产来降低生产准备成本，又能够有效实现产品的个性化特点；既能提高产品的附加值，又能有效降低在产品、产成品的生产成本，提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。

（ 三 ）物流组织 企业的生产经营都离不开物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般来讲，物流运输时间主要受工厂平面布置、物流运输方式的影响。在工厂平面布置确定后，物流运输方式将直接决定物流运输时间。传统的物流组织方式是“以生产计划为指导的‘推动式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般从仓库领料或半成品来进行生产，整个生产组织全部依赖库存，导致较高的库存的同时，延长了在制品流动的时间，增加生产渠道营运资金占用，降低营运资金管理绩效。为了降低零部件库存，日本丰田公司提出了JIT生产体系，实现“在必要的时间、对必要的零部件进行必要数量的配送”，尽量避免生产过程中的浪费和降低零部件库存（肖修剑、王田苗，2001），这种“拉动式“物流组织形式极大提高了生产渠道营运资金管理绩效。另外，针对上述被动式物流组织形式，王田苗（2002）等提出采用以生产“拉动”为基础的主动式配送方法，要求物流配送部门主动跟踪生产订单的调度、调整和执行过程，以实现通过对生产计划以及生产过程的实时监控，及时向工位进行原材料等的配送，降低物流运输时间，提高生产渠道营运资金管理绩效。

（ 四 ）质量管理 传统的质量管理较为注重主体工序的质量，这种质量管理方式一方面需要专设检验员，增加产品生产成本，延长产品生产周期，降低生产渠道营运资金管理绩效；另一方面事后的检验不利于从根本上减少不良品和废品的数量，也会导致产品生产成本的增加，降低营销渠道营运资金管理绩效。而全面质量管理侧重于全员、全过程的质量管理，将产品检验工作提前交给所有的生产工人，注重对不良品和废品的预防，将有利降低不良品和废品的数量，降低完工产品成本，提高营销渠道营运资金管理绩效，同时节省检验时间，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。由此可见，企业将生产流程由推式传统模式转变为供应链精益生产模式将大为提高生产渠道营运资金管理绩效，并在一定程度上提高营销渠道营运资金管理绩效。

四、营销模式对经营性营运资金管理绩效的影响

营销模式以其直接面对顾客的特点而成为企业业务流程的核心环节，该环节管理的好坏将直接影响顾客的满意度、销售收入，因此其不仅影响营销渠道营运资金管理绩效，还会同时对采购渠道和生产渠道营运资金管理绩效产生影响。本文根据营销渠道和销售物流两个环节的不同理念将营销模式分为传统送货营销模式和供应链配送营销模式两种。供应链配送营销模式与传统送货营销模式的主要区别在于两者信息介入程度的不同以及物流在销售环节的主动响应的程度不同。

（ 一 ）营销渠道 营销渠道分为传统的以分销为主、直销为辅和现代的以电子商务直销为主、分销为辅两种方式。采用传统的营销渠道将会导致企业负担巨额的渠道建设成本，但对顾客的需求响应速度却比较慢，造成企业利润数额及质量较低，传统的分销模式还要求企业在分销商、商处保留一定的产成品存货以满足顾客的需求，增加产成品存货库存，降低了营销渠道营运资金管理绩效。传统的营销渠道还不利于企业掌握顾客需求的第一手资料，不利于提高企业销售预测的准确性。企业为了降低经营风险，就必然会在采购模式和生产模式中采用存货补给模式，进而降低采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效。而现代以电子商务直销为主、分销为辅的方式充分利用现代互联网等信息技术，可以最大限度的克服传统营销渠道的缺陷，提高营销渠道、生产渠道和采购渠道营运资金管理绩效。另外，电子商务网上直销还会给企业带来新的资金结算方式，帮助企业实现第一时间收款，减少应收账款，提高营销渠道营运资金管理绩效。如戴尔就是通过电子商务技术建立“集信息搜集、原材料采购、生产和客户支持以及客户关系管理的网上电子商务平台。网上电子支付使戴尔创造了负营运资金占用记录”（韩睿，2005）。

（ 二 ）销售物流 销售物流是产成品和半成品由企业流向顾客的重要环节。随着企业生产方式由大量大批生产发展为单件小批个性化生产后，销售物流也由传统的取货制或送货制转变为物流配送。一般来说，传统的取货制或大量大批的送货制需要经历一段时间的备货，备足货后采用低成本的运输方式运送至客户，时间一般较长，因此对产成品资金占用较多；而当企业生产的产品批量变小后，采用传统的送货方式就会提高单件产品的运送成本，降低企业的经济效益，而如果企业为了降低送货成本而等待较长时间才进行送货，则会丧失顾客，降低收入及营销渠道营运资金管理绩效。因此，企业选择销售配送来实现物流和商流的统一将成为最佳选择，即可以提高企业对顾客的响应速度，有效降低产成品库存，还能降低送货成本，提高营销渠道营运资金管理绩效。

五、海尔集团业务流程再造与营运资金管理绩效变化分析

1998年以来海尔就一直致力于流程再造和商业模式创新。其中较有代表性的两次大范围的业务流程再造分别是1998年的“市场链”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文选取了海尔集团1999年到2008年十年间的数据进行分析。

（ 一 ）海尔集团业务流程再造简介 1998年开始的“市场链”流程再造为海尔集团进行财务业务整体化营运资金管理提供了体制保证。在此次流程再造中，海尔集团结束了各事业部各自为政、营运资金管理技术与政策极度不统一的散乱局面，成立了产、供、销三大体系，客观上形成了采购、销售统一对内、统一对外的管理格局，并建成了海尔物流本部和商流本部，统一进行存货物资的运输和配送。连接产、供、销三大运营体系的电子商务平台也在2000年正式对外运行，使信息平行流动成为可能。所有这些都为海尔集团采取更加国际化的营运资金管理技术成为可能。此次业务流程再造历时多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，随着海尔集团不断发展壮大以及国际国内竞争的日益激烈，海尔集团在“市场链”再造中形成的统一销售的体系此时却无法适应顾客需求急剧变化的市场，于是2007年4月开始的“信息化”流程再造提出用1000天实现流程系统的创新，将原有的横向分割的矩阵式组织结构变革为产品与顾客距离更近的按产品线划分的纵向模式，新形成的白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心等六大子集团直接与市场对接、直接与物流公司对接，此举在新的环境下可以更好的加快顾客响应速度，为营运资金管理绩效的提升创造了更好的条件。本文将结合海尔集团业务流程再造的背景分析业务流程再造对海尔集团营运资金管理绩效的影响。

（ 二 ）海尔集团十年间营运资金管理绩效的变化 依据基于渠道管理的营运资金管理理论，本文计算了包括营运资金净额、经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总的营运资金周转期等指标，并同时计算了经营性营运资金周转期内部结构指标，包括采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期和营销活动营运资金周转期等指标，以充分论证业务流程再造同营运资金管理绩效之间的关系。（图1）绘制了海尔集团十年间经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总营运资金周转期变化趋势图。从中可以看出，海尔集团营运资金周转期在经历了前三年的波动后呈平稳下降的趋势，表明海尔集团营运资金管理绩效在稳步提高。经营性营运资金周转期曲线同样经历了前三年的波动后平稳下降，而理财性营运资金周转期曲线则呈平稳上升的趋势。这表明海尔集团经营性营运资金管理绩效在不断提高。由此可以初步得出结论：营运资金与业务流程关系密切，业务流程的变化对经营性营运资金绩效会产生直接的影响。

（ 三 ）海尔集团业务流程再造对经营性营运资金管理绩效影响的深入分析 将海尔集团经营活动各渠道营运资金周转期绘制成图（图2）可以看出，海尔集团三个渠道中，采购渠道营运资金周转期经历了一个先下降后稍有上升的趋势，生产渠道营运资金周转期稍有波动，从2001年的8天开始下降到2003年半天，此后略有上升，从2006年开始进入稳步下降期。而营销渠道营运资金周转期在经历了2001年的最低点后不断上升，至2006年到达最高点58天，此后不断下降。无论是1998年开始的“市场链”再造还是2007年开始的“信息化”流程再造，海尔集团都在尽力打破传统的“推式”思维定势，致力于创建以“拉”为核心理念的业务流程体系。首先海尔集团较早的进行了订单式生产，改变了卖方市场时代先购买存货储存，再生产产品储存，最后再销售的理念，而是将订单作为一切行为的起点，由订单拉动生产，由生产拉动采购和物流，由物流直接进入销售，基本消除了原有的原材料和产成品仓储而造成的经营性营运资金管理绩效差等环节。其次，在每个具体的流程中海尔集团也注重“拉式”业务流程的构建。在销售流程中，海尔集团充分运用信息化手段同销售终端客户建立联系，在对终端客户销售海尔产品的盈利性进行分析的基础上预算可能实现的订单，同时关注终端库存的变化情况，以供应链企业销售作为拉动集团销售的动因，这为海尔集团将全面预算建立在相对准确的订单预测的基础上提供了可能。在产成品仓储流程中，海尔集团结合销售流程的“拉式”理念，提出“车等货”的概念，实现产品下线直运，变“仓储性”仓库为“过站式”物流中心，不再将产成品的储存作为运输和销售的前提，而是由销售订单驱动物流，再驱动生产，利用仓库进行产成品的分拣、装运，加速产成品的库存周转，2009年海尔集团成品库存周转下降为5天左右。在营销渠道中的“拉”的理念使得海尔集团在国际金融危机的背景下即保证了市场份额的扩大，利润的增加，同时也维持了营销渠道营运资金周转绩效的基本稳定。在生产流程中，海尔集团从1998年开始就进行生产模式改造，实行面向订单的小批量生产，且海尔集团“日清日高、日事日毕”的管理文化以及5S现场管理确保了每天的订单当天完成，生产现场不留存货，并时时运送，最大限度的减少在产品存货，加速在产品库存周转；生产周期大大缩短，从订单产生到生产完毕，5-6天就可以交单。此外，海尔集团持续的生产管理体制的变革以及组织部门的变革对具体生产模式的应用起到了总体的支持作用，不可忽略。十年来，海尔生产渠道营运资金管理绩效一直较为平稳且有下降趋势，近5年生产渠道营运资金周转期保持在1天左右。原材料采购和储存流程中“拉”的理念体现的最为明显。海尔集团改变了原材料的采购模式，取消了可能造成原材料高库存的分包采购，按照物资的类别分别推行寄售采购模式和标准采购模式。在寄售采购模式下，海尔集团可以实现分时序供货或日供货，即采购的物资只在生产领用前几个小时内入库，最多提前一天入库，因此，材料入库时间完全由生产拉动，彻底改变了原有的先储备原材料再领用生产的“推式”流程模式，将这部分原材料的周转期缩短至1天以内。而对于适合采用标准采购模式的长周期物资，海尔集团借助供应链管理手段推行VMI（供应商管理存货）计划和模块化供应商管理，尽量将标准采购转化为寄售采购，不能转化的，则充分利用信息化平台，将下单周期由原来的月下单变为周下单，以缩短供应商提前交货期，最终使海尔集团原材料周转天数下降为2天左右。由此可见，业务流程对经营性营运资金管理产生的影响不可忽视，企业可以通过业务流程的变革或重组或再造来实现营运资金管理绩效的提升，进而提高企业的市场竞争力，扩大利润空间。海尔集团2009年收入增长4.5%，利润却增长55%，在金融危机背景下，如此高质量收入的扩大与业务流程再造带来的经营性营运资金管理绩效的提升密不可分。

六、结论

综上分析，传统上营运资金我们一直将营运资金管理作为长期资产的一种依附存在，认为营运资金本身不能够创造价值的观念导致企业主要是基于企业生产经营的安全性和降低成本来对营运资金进行管理；而实际上，营运资金对企业来说，同长期资产一样重要。首先，营销渠道营运资金是企业收入得以实现、长期资产得以补偿的重要环节，该环节管理的好坏直接决定企业能否持续生存和发展，是企业一切活动的驱动环节。其次，库存管理的科学性和准确性是企业效益管理和成本管理的基础和前提，只有明确企业各种产品生产、运输和存储消耗的实际成本，企业才有可能准确计算利润，为下一步科学决策提供依据，因此，生产渠道营运资金管理对于评价企业过去决策的正确与否以及指导未来决策至关重要。第三，业务流程再造归根结底是管理者思想认识的提升，是企业从单纯注重利润最大化向追求用户满意最大化的转变。没有思想观念的转变，任何看起来合理、科学的业务流程安排都会因为实施业务的人员观念的落后而无法真正发挥作用。正如海尔集团认为2007年的“信息化”业务流程再造是组织、流程和人员的再造，道出了人的思想在业务流程再造以及营运资金管理绩效中的重要程度。因而企业应该切实转变营运资金管理观念，从思想上和实际行动上重视营运资金管理，做到全员认识到营运资金管理的重要性，人人心中有营运资金，才能真正提高营运资金管理绩效。注重全员、全环节营运资金管理。营运资金管理一向被认为是企业财务部门的事情，然而，通过本文分析发现业务流程与营运资金关系密切，营运资金管理绩效的改善离不开对业务流程的有效安排和管理，而业务流程将会涉及企业内的每个人员及每个环节。金融危机发生后，“超过80%的人认为供应链和制造性部门对其公司营运资金管理赋有非常高的责任”（Jim，2008）也充分证明了这一点。因此，企业应该通过对每个员工、每个环节的细致管理来提升营运资金管理绩效。目前关于企业业务流程再造“还没有一个统一的认识和方法体系……企业在业务流程再造的绩效评价方面也没有一个有效的方法来评价企业流程的绩效和企业流程再造的绩效”（王田苗、胡耀光，2002）。通过海尔集团十年业务流程再造历程与营运资金管理绩效的对比证实了经营性营运资金管理绩效与业务流程再造关系密切。以此为基础建立的业绩评价指标体系将有助于指导企业作出更加科学的业务流程再造决策。

*本文系国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台建设”（项目编号：70772024）和中国海洋大学人文社科规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研究”（项目编号：H09ZDA02）的阶段性成果

参考文献：

［1］明杰、钱平凡：《再造流程》，浙江人民出版社1997年版。

［2］《海尔集团官方网站》：《海尔集团年度财务报告（2000~2008）》。

［3］韩睿：《戴尔的全球供应链管理》，《中国物流与采购》2005年第2期。

［4］王田苗、胡耀光：《基于价值链的企业流程再造与信息集成》，清华大学出版社2002年版。

［5］王竹泉、马广林：《分销渠道控制:跨区分销企业营运资金管理的重心》，《会计研究》2005年第6期。

［6］王竹泉、逄咏梅、孙建强：《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》，《会计研究》2007年第2期。

［7］王竹泉等：《中国上市公司营运资金管理调查：2007-2008》，《会计研究》2009年第9期。

［8］肖修剑、王田苗：《一种面向大规模定制生产模式下的工位配送方法研究》，《制造业自动化》2001年第8期。