对公司企业文化的看法范文第1篇

关键词：公司治理文化；文化成本；会计学

一、公司治理文化成本的会计学分析的可行性

所谓公司治理文化，是指公司股东、股东大会、董事会、监事会以及经理等公司治理机关在运作过程中逐步形成的有关公司治理的理念、目标、、道德伦理、行为规范、制度安排等及其治理实践。公司治理文化的会计核算是指利用会计核算体系，对公司治理文化建设发展过程中发生的消耗进行计量、记录并报告，采用相应的出成本对象的总成本和单步骤成本。核算的基本目的是反映在建立、发展公司治理文化过程中发生的耗费，为成本控制提供所需要的基本资料。对公司治理文化的成本进行会计学分析的可行性，主要源于以下三方面的原因：

（1）公司治理文化可以作为企业资产。衡量公司治理文化能否作为资产核算也可用三个标准：1）公司治理文化能够为企业未来服务。能够直接或间接地为企业服务是指单独的或与其他资产结合在一起时，具有直接或间接地为未来现金流入做出贡献的能力。2）公司治理文化是企业所有并能为企业所控制。公司治理文化是企业自身特有的，一个企业的文化只能符合本企业的具体特征，无法转让，更无法用来交易和受其他企业所控制。一旦脱离了这个企业的企业基础，公司治理文化就会自动消亡，因此，企业对自己的公司治理文化有自主与控制权。3）公司治理文化的要素是可以计量的。公司治理文化在其取得、开发、维持过程中都要发生相应的成本，而公司治理文化也可以给企业带来相当的收益，这些都是可以量化的。公司治理文化的可计量性主要体现在其成本的可计量性以及价值的可计量性上。

由此可见，公司治理文化是企业的一项资产，并且是企业的一项特殊资产。会计信息系统应该把公司治理文化作为企业的一项资产来反映，同时也要运用会计学来对其进行分析。

（2）会计应当参与公司治理文化建设。对公司治理文化进行会计学的分析，便是要求通过核算、控制、管理，使会计能参与到公司治理文化中来。公司治理文化既是一种精神产物，也是一项物质资产。它的目的是将一项资产以“文化状态”形式存在于企业之中，争取使公司治理文化建设的资源运用获取最大效益。

（3）具有合适的会计方法可供选用。既然企业把公司治理文化作为自己企业的一个目标，我们就可以近似地把它看成一种无形的资产“项目”，在建设和发展过程中采用相应的核算和控制方法对其进行成本管理、收入利润核算。运用的成本管理，为企业决策提供相应的数据资料，并通过收益来评估公司治理文化的科学性。

二、公司治理文化的成本特性及合理化内涵

先进的公司治理文化是公司治理发展的重要资源，公司治理的各个方面都程度不同地存有文化的烙印。然而与要素不同，文化在经济发展中是作为资源而不是作为要素活动的，健康文化的损耗与磨蚀虽不可避免，但随着经济发展，文化更多的是从中获得自身发展的条件并形成新的形态。同时，构成成本的文化同其他成本一样，公司治理文化成本具有一般成本会计的几个基本特征，即消耗性、补偿性、目的性、综合性、代偿性。其特点有：1）成本发生的持续性与长久性。公司治理文化的建设是以不断地自我否定的形式向前发展，它会随着企业的成长而成长，不断自我更新、补充完善，那么它的成本发生也是贯穿企业成长过程；2）成本补偿的间接性。由于公司治理文化自身的特征，公司治理文化的成本补偿首先是对企业精神状态的，然后企业的精神状态影响企业的生产运营，从而体现其成本的价值；3）成本发生的目的性，一般成本发生的目的是获取相应的商品或劳务，公司治理文化成本的发生则是为了公司治理文化这个“精神状态”。

成本属于代价范畴，是对代价中“有所偿”部分的界定。根据界对成本概念的一般界定，可将文化成本定义为：经济主体为了创造一定的价值而在经济活动中必然要做出的文化投入或付出。文化成本的合理化标准可以归纳为：1）经济发展标准；2）发展标准；3）文化结构与质量标准；4）文化成本分担标准。

对公司企业文化的看法范文第2篇

近年来，公司治理己成为全球关注的热点问题。从世界范围看，比较典型的公司法人治理结构主要有英美模式、日德模式和东南亚模式。就各国的立法和实践而言，公司法人治理结构基于民主主义和权力制衡的理念，一般由四部分构成:股东会(股东大会)、董事会、监事会和经理层。其中，不同国家公司治理模式形式上的差异主要体现在董事会、监事会的设置及两者的关系上。此外，上述公司法人治理结构四个组成部分产生的依据和组成、享有的职权、行使权力的规则等均有明确的法律规定。从内部环境来看，公司治理本身是一套制度化的组织架构和议事规则，是一套管理体制和运行机制。从外部环境来看，公司法人治理结构的形成和模式差异主要源于种种外部条件，那么影响各国公司法人治理结构的外部因素主要包括什么，和我国存在哪些不同呢?它们是如何影响不同的公司法人治理结构呢?

二、制度因素

制度是决定公司法人治理结构模式选择的首要因素，也是最为直接的因素。就全球范围来看，现代社会的公司制度改革是1970年代在美国开始的，美国的制度对其他国家的制度改革有较大影响。美国的公司股权结构很分散，造成了经营与所有的分离，使经营者的权力增大，美国政府为了避免公司管理者的权力滥用和维护机构投资者的权利，进行了一系列制度改革:强化少数股东权，保护股东平等;选任独立董事，设置监督委员会，强调董事会的监督功能和说明责任;改善有关经营管理方面的信息公开制度，提高管理的透明度;调整会计标准，提高投资效率的国际可比性。美国的改革潮流波及到东亚诸国，又鉴于当时金融危机的影响，东亚国家进行了公司治理的改革。

20世纪90年代以后，日本的公司治理制度进行了综合性改革，比如，引进委员会设置公司制度以强化董事会对代表董事等管理者的监督，为了董事会拥有选任和解任社长的权力以及保持经营者评价的客观性，董事会也引进了外部成员。2003年4月日本《商法》修改后，委员会设置公司被认可，从而出现了按照新规定来构建公司治理的公司(被称为委员会设置公司)。因此，日本存在着两种公司治理模式，一种是日本原来的公司治理模式，即董事会、监事会两个机构同时存在的治理模式，也称监事会设置模式;另一种是从美国引进的由外部董事监督经营者的委员会设置公司的模式，而日本公司需要在这两种公司治理模式中选择其一。新《商法》规定:董事会拥有执行业务的决定权和监督权两个职能;董事会内部设置的提名委员会决定董事的选任和解任等有关事务;报酬委员会决定监督委员会、董事、执行业务的经营者和会计监督人的报酬;监督委员会像监事会那样监督董事和经营者。2004年，日本制定了《公益通报者保护法》。当时，日本还没有内部控制制度方面的相关法律，内部控制制度是以判例或者证券交易所内部规定的形式存在的。现在，《公司法》和《金融商品交易法》己经对该制度做出了明确规定，大公司和委员会设置公司的董事会应当对有关内部控制制度方面做出决议，在上市公司必须提交的有价证券报告书等资料的记载事项中，必须披露有关公司法人治理的体制等事项。

韩国的法律制度改革是在亚洲金融危机以前开始的，危机以后国际货币基金组织援助韩国的条件是进行法律制度的改革，此后韩国的改革速度加快。韩国的公司治理制度改革比较频繁，改革力度也较大。以前韩国的内部公司治理制度与日本的相似，是一种股东大会为最高层次、董事会和监事会并列的公司治理制度，通过公司内部机关对管理者进行监督，但是作用并不大，并且韩国存在所有者和管理者不分开的现象，在这种情况下很难控制违法行为。为了改善这些情况，韩国进行了与日本类似的改革。在内部机构改革方面，强化了少数股东的权利，也设立了董事会内委员会，外部董事的作用得到重视。韩国的制度改革涉及很多方面，主要有下面几项:引进委员会制度:1998年韩国《商法》修改后，监事委员会、董事会委员会的设置得到允许，但是与日本的委员会设置不同，韩国的提名委员会和报酬委员会的设置是任意的，监事委员会是通过董事会的决议选出，上市公司则是通过股东大会选出监事委员会委员;强化监事的独立性:选任监事时被限制表决权的控制股东的范围扩大了，从而提高了监事的独立性，并且，在监事中要求设置常务监事;职工优先认购股:为了转换为以管理者为核心的经营体系，确立了职工优先认购股制度。1997年《证券交易法》修改后，允许上市公司取得自己公司发行股份的十分之一以下，而2011年《商法》允许公司全面取得自己的股份;强化少数股东权利:降低了少数股东的股东大会召集请求权、董事卸任请求权、股东代表诉讼权、会计账簿阅览请求权等要件的门槛，同时赋予了少数股东可以向股东大会提案的股东提案权，此外，对董事选任时的累积投票制度、书面表决权的行使都做出了相关规定，强化了少数股东权利。有关股东代表诉讼的费用方面，扩大了胜诉股东能收到的费用范围，并且增加了支付诉讼费用的公司有权利向董事会和监事会提出求偿权的内容等;改革会计制度:《公平交易法》规定了从1999年会计年度开始大规模企业集团原则上应该制作包括所有关联公司的财务诸表，修改了会计标准以消除与国际会计标准及美国财务会计标准审议会标准的矛盾，公开了假信息的法人名单，并提高了罚金，并规定从2011年开始，在韩国实施国际会计标准制度;强化外部监督人的独立性:强化了外部监督人的责任，其选任应由大股东以及大债权人构成的监督人选任委员会(它不能包括监事、外部董事、控制股东)决定，修改了《注册会计师法》，禁止外部监督人兼任并服务于被监督公司的咨询业务，修改了《股份公司外部监督法》，新设了外部监督人定期更换制度;强化了经营者的责任:1998年《商法》为了强化董事的经营责任规定了忠诚义务。为了解决没有担任董事而实际控制公司的控制股东的问题，把他们视为业务执行指示者追究他们的经营责任。原来的《商法》只规定了禁止竞业的内容，而2011年《商法》增加了禁止公司机会挪用的内容，董事想利用从事经营过程中取得的与公司机会有关的信息，必须得到董事会承认;有关内部控制方面，规定了经营金融业的公司必须设置监督员的制度:金融监督厅规定了金融机构必须设置监督部门，也规定了总经理需要在有价证券报告书和事业报告书中确认和签名。2011年《商法》新设了遵法支援人制度，这是监督员制度的适用范围的扩大，资产达到一定规模以上的上市公司必须设置遵法支援人(但是具体规模、标准还没确定下来);92011年《商法》增加了执行人制度，公司可以选择设置代表董事和执行人之中的一个，在董事会的监督下，执行人执行公司业务。如上所述，在韩国改革中的一些制度措施，比如强化事实上的董事责任等措施是依据欧洲诸国的法律制度，但是从整体来说，韩国公司治理制度改革的主要目的是使之符合全球标准，即美国标准。从公司治理的内部结构来看，原来的内部结构中董事会或监事会是并列关系，而现在的结构是重视独立董事的单层型的结构，可以视为美国型的内部结构。故而可以认为，与日本相同，韩国的改革也是为了转换为美国型的公司治理制度团。

真正意义上的中国公司治理制度是从1978年的改革开放以后出现的，1988年《全民所有制工业企业法》是一部规定了当时的中国公司治理的代表性法律，它确立的厂长(总经理)负责制没能从根本上解决传统中国国企长期存在的党政不分、以党代政问题，也没能解决对厂长(总经理)的监督问题。总体来看，《全民所有制工业企业法》还带有浓厚的国家管制因素。这一时期中国企业的一个显著特征是国家和工厂或企业之间的关系很密切，企业是一种行政部门的派遣机构，从这一特征来说，可以认为在中国并不存在真正的企业。在这种情况下，企业应当拥有的利益基础的原理被行政上的原因曲解了。为了解决这个问题，有必要将国有企业改制为股份公司，因而1993年的《公司法》得以制定。这部法律采取了西方的公司形态，从公司治理角度来看，公司内部的治理结构中，股东大会为最高权力机构，董事会和监事会并列存在，类似于传统的日本型和韩国型的公司治理结构。但是，中国作为重视职工利益的社会主义国家，它规定了职工参与制度，这一点是与日本和韩国不同的。1993年《公司法》之下的公司治理制度很难处理由于内部人控制和控制股东产生的问题，所以2005年《公司法》在这方面有了较大的修改。但是在公司内部机关的设置上，与修改前的《公司法》差别不大，还是股东大会为最高层次、董事会和监事会并列的公司治理制度。在独立董事和董事会内监督委员会的设置上，也有了较大修改，表现在《公司法》明文规定了设立独立董事制度，中国证券交易所等机构原来也有一些规定，因而在中国上市公司中独立董事制度己经很普遍了，但《公司法》明文规定之后，该制度的权威性大大提高。与日本和韩国类似，中国的公司治理改革方向是一种美国化，但是整体来说中国的公司治理与日本和韩国存在较大的差异。中国公司治理的特殊性有如下几点:公司法明确了社会责任; 公司法明文规定了法人人格否认制度;职工参与模式;股东会中心主义的色彩浓厚;国有企业中的派遣监事;控制股东的责任;独立董事和监事会的并立;国家的影响力较大。与其他国家的公司治理相比，这些特征是中国公司特有的，如果将这些特点分为股东利益优先和利益相关者利益优先来分析中国公司治理的特点，就更容易理解。比如，《公司法》第5条规定的公司社会责任的条文，虽然如何适用这一条文存在较大争议，但是我们可以认为它的价值取向为利益相关者或者社会整体利益的保护。同样，以社会或者利益相关者利益的保护为价值取向的法人人格否认、职工参与模式，前者以债权人利益、后者以职工利益的保护为价值取向。另外，以股东利益的保护为价值取向的有股东会中心主义、国有企业中的派遣监事、控制股东的责任等。另外，国家的影响力较大的特征体现出作为股东的国家和作为利益相关者的国家的角色的重要性。从这些特点来看，在中国的公司治理中存在着利益相关者主权模式(有时候，国家也会扮演监督者角色，即利益相关者)和作为股东的国家以利益保护为内容的股东主权模式两种，可以认为它是一种混合型公司治理。另外，中国上市公司的内部机关中拥有监事会和董事会在内的监督委员会，从这一点可以看出中国的公司治理是亚洲型和美国型的混合型公司治理叫。

公司自治和股东民主是公司治理的永恒主题，随着制度供给的强化，公平开放有序的市场秩序的建立，融合儒释道精神和现代法制理念的中国公司治理将越来越显示出竞争优势。

三、历史文化和国情因素

公司法人治理结构的模式选择与特定的历史文化传统和国情密切相关，不同国情的公司治理模式，有着特殊的文化和历史路径依赖。这种路径依赖，使得不同文化背景的公司治理模式和特色迥异。当然，这种路径依赖对当前我国的公司治理模式既有积极的影响也有消极的影响。由于公司治理是个舶来品，因此，中西文化的对立在舶来品的形成和发展中将长期对抗而存在。

比较典型的两类公司治理模式，一类是美国模式，一类是日本模式。美国的公司治理强调契约的集合，日本的公司治理更强调团体属性。在美国公司中，对规则的信仰、制度的认同度很高，公司制度的执行基于制度理性下的合同互信。受个人主义、民主以及冒险精神的影响，私人和家庭持股在美国很普遍。日本社会是传统市民文化和现代法治精神衔接最好的民族，强调绝对权威的服从和对社团的忠诚，以奉献、责任和互信为特点。在这种模式下，公司的稳定第一，效率常常退居其后。而且，融洽和凝聚等价值观在日本的公司治理中得到了很好的诊释。另外，在日本，基于主银行制度下的内部控制模式，股权高度集中，强调利益相关者的合作，公司的股权流动性相对较低。日本公司法人治理结构特色之一是集体协商、共同决策，强调职工的广泛参与。此外，日本传统文化的基因映射在公司文化中，表现为忠诚、一丝不苟和精益求精。这不仅与作为岛国的日本资源匮乏、灾害频繁、地方自治力量的强大和武士道精神有关，还受到流传至今的儒家思想以及本土化的神道教、佛教等影响。

以东南亚的马来西亚和新加坡为代表的家庭模式，控制股东主要是家庭，作为中华文化圈的一部分，长期受儒家思想影响，他们遵从等级分明的家庭伦理秩序，其伦理观以家长为核心，这些传统在公司法人治理结构中表现为家长决策、公司管理的人情化。这一点类似于韩国的大财团主义治理模式，而又与中国的国企垄断有所不同。

对于我国而言，诸如集体主义、家本位、熟人社会、抽象的个人等等字眼，不仅塑造了我们的生活，格式化了我们的观念和人格，也深深地影响着我国的公司法人治理架构。由于当代中国主导的价值观依然是家本位的世界观，在公司法人治理制度的实施中，股东民主和公司自治往往得不到尊重。我们也不难看到，公司法律制度和章程经常被强制性规定选择执行。在笔者看来，现实中我国的公司治理结构，既不是单纯的家长制，也不是严格意义上的现代法人治理结构，而是大杂烩。

我国的公司法人治理结构还存在诸多问题，譬如公司内部互信机制缺失、政策流动不畅通、管理层不谋其位等。在公司运行实践中，还存在董事、高管干预具体工作，中层干部难以履行承上启下职责的情形，公司的运转表面上依靠的是机械化的内部制度，实际上夹带了更多的人情色彩和对上级的敬畏。公司内部一旦出现了不同利益相关者的矛盾和纠纷，人们很少用法律武器解决问题。在很多人看来，股东代表诉讼、揭开公司面纱等维权方式，不利于公司内部和谐，也不利于自己权益的维护，这种文化心理在中小企业及有限公司中普遍存在。

此外，我国现有公司治理模式下公司员工存在对贤人式的董事高管的渴求，从一定角度而言，这种现象说明了内部制度的缺失。依本文所见，我国的公司治理架构，不是契约式社会关系的松散集合，而是具有鲜明的中国特色，即带有更多的人情化色彩。利益相关者的契约关系，往往表现为熟人关系，这种文化现象反映在公司治理架构上，主要表现为企业管理层的熟人化色彩浓厚，这里所谓的熟人化不仅是任人唯亲，更多的是在实际工作中讲人情，突出人在公司治理中的变通作用。不仅表现为将陌生人转变为熟人，还表现在不执行以及变通地执行公司制度等。从一个侧面看，熟人化的思维方式体现出中国人更看重长期稳固的关系，然而熟人的关系一旦因为工作问题而产生矛盾，却又会影响到相互间的私人关系，成为影响公司法人治理结构的主要矛盾之一。尽管人情化管理和现代公司治理制度存在不相融的一面，然而，人情化管理己开始被国外的公司管理层所关心，并尝试借鉴我们的管理经验，以求得公司关系的融洽。

四、市场环境和政府因素

除了制度因素、历史文化和国情因素之外，市场环境因素也是影响公司法人治理结构的条件之一。

外部市场环境的多变会影响公司法人治理结构内部诸要素的关联及整体功能的发挥。市场环境不同，主体的免疫能力也存在差异，组织体有意识和无意识的环境选择的主客观情况均存在差异，进而形成各种形态的公司治理模式，即使是有代表的共性门类，也有多种表现形式。资本市场影响企业的股权结构及企业的资本金使用成本，经理人市场影响经营者的努力水平和报酬水平，劳动力市场对于劳动力的使用效率有重要参考价值。当企业面临的市场环境相对狭窄，产品与要素供应相对稳定，企业并不需要很强的专业经营能力，没有充分发育的资本市场获取资本困难时，便出现资本雇佣劳动。伴随着市场复杂化和深入化，不确定因素的增加，市场对高级人力资源的需求开始增强，而企业的物力资源很容易在充分发育的市场得到优化配置，处于困难境况的物力资本支配主体用脚投票不再困难，于是形成了物力资源与劳动力资源共同作用的模式框架。

我国的资本市场发育整体不成熟，空间地理结构上极不均衡，经理人市场的配置也不均衡，简单地用发达国家的市场条件比较中国的市场现状，借以说明西方理论的先进性，既是缺乏自信和自立的勇气，也是不负责任的行为。在当前市场环境下，尽管我国公司治理存在这样那样的问题，公司自治和股东民主的主旋律将会越来越得到弘扬。

我国和东南亚的家族企业在发展过程中都受到了政府的制约。在我国，尤其是国有企业与政府之间，存在着错综复杂的关系，政企不分严重影响现代企业制度的建立和完善。首先，就外部治理来看，我国缺乏健全面成熟的市场经济体制，国有企业的特殊属性，决定了国有企业一直缺乏竞争，市场转型后的国有企业也是如此。长期的自然经济和计划体制，使得市场机制尚未成熟，进一步助长了国有企业的缺陷。国有企业尤其需要一个良好的外部环境来遏制国家公权力的侵害，由于国家所有权的公权力属性决定了国有企业的特权，这种特权必然容易滋生腐败，这是国有企业存在及解决市场失灵的代价。凡是公权力的副作用均可以发生在国家所有权身上，所以，制约国家所有权应来自对公权力的制衡安排。其次，从内部治理来看，鉴于国家公权力的特殊属性以及国资委是国务院直属特设行政机构，就决定了国资委及其下属国家出资人机构滥用行政权益、侵犯其他股东权益的现象在所难免。此外，国有股东行政化色彩浓厚，直接任免董事、监事和经理的现象普遍，所有国家所有权的弊端均可能在董事会、监事会和经理层发生。最后，在我国国情下，国企具有行政级别，企业党委没能发挥政治核心作用，与管理层关系不顺，时常参与公司经营管理的直接或者间接决策。要解决这些问题，不仅需要私法领域对公私股东权益实行一体化保护，还需要宪政层面对公权力制约。

在东南亚国家，华人家族企业经常受到政府设置的种种障碍的限制。为了企业的发展，华人家族企业被迫采取与政府及政府的公营企业合作，通过与政府公营企业合资以及在企业中安置政府退休官员和政府官员亲属任职等形式，来搞好与政府的关系。而在韩国，政府对家族企业的制约主要表现在政府对企业发展的引导和支持上。凡家族企业的经营活动符合国家宏观经济政策和产业政策要求的，政府会在金融、财政、税收等方面给予各种优惠政策进行引导和扶持。总之，在东南亚，政府对家族企业采取的主要措施是限制，在韩国，政府对家族企业采取的主要措施则是引导和扶持。

对公司企业文化的看法范文第3篇

该公司是一家快速发展中的三类企业。经过近几年的发展，公司营业额与日俱增，人员队伍逐步扩大。但随之而来的问题也逐渐浮现出来。其中，最为突出的即是企业软实力建设的问题。该问题也是该公司决策层最为头痛的问题。作为公司的决策者，迫切需要从根本上解决这些问题，为公司的快速发展，清除障碍。

笔者通过多日观察，发现这样一个有趣的现象：在该公司每期的内部报刊上不时有企业员工关于软实力的文章刊载。在一次座谈会上，笔者也有幸听取了该公司从中层和普通职员抽取的人员开展以软实力为主题的座谈会，会上大家踊跃发言，都从各自职责或主管部门的职能中关于增强企业软实力的看法和见解。应该说从这些表象上看，该企业非常重视软实力建设，而且将这方面工作做的比较到位。但是否是这样情形呢？为此，笔者在寻访之余，分别与该公司的市场主管人员、业务人员、部门主管人员分别进行了一对一的沟通和交流，倾听他们的看法和意见。在寻访中笔者发现，更多的问题暴露了出来。事与愿违的是，在工作中却发现部门之间存在相互扯皮现象，有时为一个产品包装协调的发生争执迟迟难以决断，进而影响了产品研发的进程；管理职能上存在部门重叠，职责混淆；人员管理上存在人员流失严重；业务流程上环节繁杂，不够通畅；文化氛围上存在拖沓，散漫，明哲保身，孤军奋战，各成一派的景象；等等。从这些问题上说明了什么？这表明该企业在企业发展中很关键的两个方面制度和文化上未能树立适合自身发展和自身独有的制度和文化。

在员工或主管看来，说归说，做归做；嘴上大家都说得头头是道，引经据典，将软实力的问题和意义剖析的非常深刻，但一旦涉及到了具体工作的执行，一些思想和观点却发生了严重的走形。其中，当笔者向一名市场人员询问其对公司目前正在开展的软实力征文比赛一事的看法时，该市场人员竟出乎笔者意料的说：那都是做表面工作的，做给领导看的，对我们的工作没有一点价值和意义。这个问题在公司都喊了一两年了，都是嘴上一套，具体执行中又一套。接下来，该市场人员就其所负责市场工作中一些背离软实力的问题和现象与笔者进行了“倾诉”：公司不关心员工生活了，向公司总部反映的问题泥牛入海杳无音讯了，市场人员流失率大了，等等。

接下来笔者在与该公司部门主管人员交流时发现该公司还存在这样一个文化现象：枪打出头鸟；出头的椽子先烂。换句话说：谁越想做成一件事情，谁承担的风险和责任就越大，因而出现错误的机会也就越大，等你一出现错误，所有矛头都指向你一个人，为此该公司曾出现一年内连续更换五个市场中心经理的奇怪现象。相反；少做事情得过且过的人员倒能在这个公司生存下去。更为严重的是，公司决策层和中层之间，中层与普通职员之间，存在沟通不畅现象。举例说：在公司快速发展期，决策层如同上电梯一样，很难将高度和视野上升到公司的战略层面；而中层如同爬楼梯一样，迟迟未能跟上决策层的步伐；由此导致了上行决策，中间迟缓反映或理解不到位，进而将决策意见和意图走形的传递至基层员工。这样一个运营体系在具体的工作中可想而知，而出现上述那些现象和问题自然在所难免。

笔者通过目睹了一些现象和倾听了公司这些员工的最真实的看法后，陷入了深思。可以肯定地说，该公司的决策层很不愿意听到员工最真实的看法和现象。因为这些问题，恰恰正是影响该公司快速发展的主要障碍因素之一。但问题究竟出现在哪呢？

笔者通过分析发现：该公司在制度和文化上尚未真正建立和完善起来。在这种情况下，谈公司的软实力建设无疑缘木求鱼。进一步言之，要解决企业的软实力问题，首先要解决企业的制度和文化的问题。

时下很多一部分企业在管理中往往会出现这样或那样的问题，诸如企业缺乏凝聚力、执行力，部门间缺乏协作精神等等，这些问题大家一直在喊，但就是彻底的根除不了，以至于成了许多企业决策层非常头痛的问题，为什么呢？问题的关键在于不能有效从根本上去发现问题，和探究存在这些问题背后的根源。企业软实力当中最关键的问题是什么？是制度和文化！没有这些，或者解决不了这两个实质性的问题，也就无从谈及企业的凝聚力、人才优势和价值观等。

从该公司的情况的来看，笔者认为首先解决制度上的问题，将原有的公司整体、部门之间、组织架构进行理顺，明确部门职责，责任到部门到个人，建立有序的章法制度和业务流程，以章法办事和考核绩效，用章法说话，依据制度办事，从根本上避免部门之间推诿、拖沓现象，建立一个快速反应、快速决策、快速执行的运营机制；其次是构建企业自身的文化观，用文化一步步传导，在公司上下树立一种人性化的文化管理氛围，让员工有一种家的感觉；通过合理途径选拔优秀人才，真正做到人尽其才，才尽其用，高效释放，建立起一支高效能的作战团队。在市场竞争的今天，说到底企业间的竞争更是人才的竞争。没有人才，那些高明者就是画出多么大的一个饼，也不能变成现实，更别说填饱肚子了。在人才管理方面，史玉柱先生有句话说得好：留住人才，无非两句话，一个是待遇，一个是发展空间。这句话说到了人才管理的根子上，也说到了人才们的心坎上。将这两点做到位了，企业何愁留不住人才？应该说这句话，针对该公司一年来连续流失五位市场经理的现象，更值得该企业的决策层反思。

现在我们不妨再换个角度来看，企业如同国家。一个国家要发展，必须需要法律规章制度进行约束，以使人们在法律允许的范围内生存和发展。而一个企业，要正常有序的发展，首先也需要逐步建立、规范和完善一套适合企业自身的制度，从制度上去遏止人的本性，敦促其有步骤、有章法的开展各项工作，从而让员工“不能”、“不敢”地去逾越雷池半步，因为有制度和规范化流程在约束。但是，以制度和流程约束还是很单一性的，仅是管理手段，还不能彻底使大家从心底上认同企业的管理制度，或者杜绝与企业背道而驰的行为的滋生，因而也更无从谈及到更好地激发大家的积极性和工作的主动性、创造性。

古人有一句话说得好：徒法不能以自行。也就是说法律也好，企业的制度也罢，都是靠人来执行和维持的。由于这些都是以强制形式规范行为的手段，只能做到“不敢”、“不准”，却无法彻底解决“不想”、“不愿”的问题，无法从思想上使大家认同公司的制度与文化。因此，在一个公司强力推行标杆化管理制度与流程的同时，作为公司的管理层更应该挖掘和塑造公司的企业深层次的东西——品牌价值、愿景等企业深厚而独特的文化内涵。换句话说，在日常工作中营造什么样的工作氛围，在未来几年内，针对公司短期目标和长远规划，给大家描绘什么样的蓝图和愿景，并用具体的行动践行让员工真实地感受到才是真正从内心打动员工和促进员工按照公司制度办事的关键环节。在发展中使大家看到希望，心往一处使，拧成一股绳，一步一个脚印地按照这些规划去有条不紊地实施和推进，一旦做到了这些，也就无形中增强了企业的凝聚力和向心力，从根本上也就避免了公司决策层不想”、“不愿”的一些违背企业制度的现象发生。行业内蒙牛之所以超常规发展，不能说这在这方面做得不好，在文化理念的塑造和执行上值得一些企业效仿。

对公司企业文化的看法范文第4篇

1盈利能力有待加强。

从最近几个的公司财务报表可以看出，某地产公司近三年来总资产利润率一直呈现出下降的趋势，2011年较2010年下降了约9个百分点，达到1.18%。公司主营业务利润率、总资产利润率也呈现出直线的下降趋势。与此同时，公司营业利润率截止到2011年底已经下降到0.56%，主营业务成本率则上升到83.51%。企业2011年的股本报酬率和资产报酬较2010年都有所下降，具体数据如表1所示。从这组数据中可以看出，某地产公司近年的盈利能力总体呈现出下降的趋势，通过对公司2009~2011年间的公司财务报表分析可以认为公司有必要采取一定的措施来缓解这种经营利润下降的趋势，保证公司的正常发展。

2成长能力动力不足。

从某地产公司近年的公司财务报表中可以明显看出，企业主营业务收入增长率自2009年开始逐年下降，截止到2011年，其主营业务收入增长率下降至-12.45%。与此同时，企业净利润增长率、净资产增长率以及总资产增长率都处在负增长。这组数据充分表明，自2011年以来，某地产公司受宏观经济形式的影响，其利润有了较大幅度的下滑。

3地产公司营运能力波动性明显。

某地产公司自2009年以来公司的营运能力一直处于下降阶段，这与公司盈利能力和成长能力等密切相关。从下表中可以清晰看出，某地产公司2011年的股东权益较2010年有了较大幅度的下降。企业流动资产周转天数也开始增加。这些都不利于地产公司的公司运转，使其不能充分利用其现在的资源，对公司资金运转造成较大的消极影响，会对其未来发展产生严重的消极影响。

4地产公司偿债及资本结构不合理。

从我们的观察情况可以看到，地产公司近三年的流动比率、速运比率、现多比率等都在下降，2011年股东权益较2010也有小幅上升。企业资产负债率较高会容易导致企业融资成本风险上涨，从而会严重影响到企业的权益——资本收益率。另外，企业贷款负担的越来越高，严重威胁到地产公司的财务状况，极易引发财务危机。从公司的资金获取渠道方面来说，从已有的资料整理可以认为由于公司的资产负债率上升会影响到其融资渠道的拓展。由于企业运行资金获取难度增大，企业融资的非正常渠道开始增多，一方面会增加企业的财务风险，对企业的正常运行造成阻碍。另一方面，这些非正常融资渠道通常的稳定性都较差，一定程度上会引发地产公司的资产负债率上升，并影响到企业的资产结构配置。

二、完善某地产公司财务风险管理对策

1.完善房地产企业财务风险识别方法。

从企业财务风险的识别方法角度来考虑，从已有的文献综述情况来看主要有定性判断、定量指标分析以及定量与定性相结合三种识别方法。首先，定性判断方法里主要是运用专家会议法、头脑风暴法和德尔菲法等对某地产公司在其运营中可能会遇到的风险因素进行辨析，并对其因素的前后关系进行详细的说明，从而对企业的进一步发展提出相应的策略。其次，定量指标分析法则主要是依据公司对外公开的财务年报信息从企业的盈利能力、企业的资本结构合理性以及其偿债能力、企业现金流管理等方面对企业的运维进行一个对比分析。最后，定量与定性相结合。这种方法主要是借助一些数学评价模型，通过专家会议法、头脑风暴法和德尔菲法等对企业运维分析的指标进行赋权，并依据一定的算法对企业的成长能力以及其偿债能力、企业现金流管理等方面进行一个综合性的评价，从而得出一个比较结果以达到了企业财务风险的识别和预警目的。

2.强化房地产企业项目财务风险识别。

要强化某地产公司的项目财务风险识别首先要为公司储备大量的专业化人才，保证公司的人力资源配置处于一个良性配置阶段。人力资源的良性配置是指科学的安排员工在企业内各个部门的分配，并及时有效的将新投入的人力资源安排到所需要的部门，以优化企业人力资源结构。企业结构的转变和企业战略的调整息息相关，战略的转变，势必会引起企业组织结构的变化，因此企业应根据企业现有战略，并且合理安排企业员工的岗位层级，进而提高企业人力资源配置效率。其次，在企业内部要制定一系列风险管控流程和规章制度。通常企业上下对财务风险管控都有着较为明确的认识后，就需要有一批专业化风险监控人员依据一定的流程进行规范化作业。

3.加强房地产企业项目资金管理。

加强地产公司项目资金的筹集管理主要是从房地产企业项目管理的全产业链角度出发。首先，在项目开发评估阶段要明确会潜在哪些财务风险。在这一过程中主要关注投资额、投资回报率、项目开发周期、国家宏观政策、市场供求情况等因素进行一个系统化的扫描，从而认真审视公司内部的融资情况、现金流情况以及资本结构是否合适这次的项目开发。其次，项目开发阶段要充分利用公司的财务杠杆对项目资金进行管理。实证研究认为公司在对其债务策略进行调整时会影响到其股票价格，例如在宣布融资战略时其股票的价格会明显上升。这说明地产公司在其项目开发过程中可以运用不同的财务杠杆方式来获取开发资金。但通常房地产企业经营的特殊性使得房地产企业通常都会采取高比例的负债经营。但企业负债率的持续上升一方面可以为企业获取更多的资金支持，但同时公司对其股东的资金保证程度也就相应的降低。如果房地产企业公司因为高负债率而使企业的财务风险提升也使得企业再融资渠道受到限制。

4.完善日常财务运营风险管控机制。

随着我国社会经济水平的发展，国内房地产业的建设也应该会有着与之相适应的高速增长，通常地产公司项目也逐年增加，但往往这些项目的推行进并没有一个明确的预算和效用评估，特别是对项目扩张的风险评估有一个全面的认识。加强对公司财务风险的评价制度建设，可以有效增强地产公司的财务内部控制能力。如前所述，随着国内市场经济体制逐步确立，地产公司财务管理也面临着市场竞争体制的冲击风险。因此建立地产公司财务风险评估制度体系通过及时的信息传递平台建设为地产企业财务管理提供支持。在地产公司财务风险评估体系建设中可以采用定量分析与定性分析相结合的方法，具体运用时我们可以引入企业管理中一些常用的方式方法，例如通过引入KPI评价法，将地产公司财务绩效进行评价，从而找出国内地产公司财务内部控制的一些关键性指标。

三、结语

对公司企业文化的看法范文第5篇

“我想辞职。”

“为什么？”

“这家公司的企业文化实在跟我的个性太不相符了。”

企业文化是我们最熟知的词儿，对它的认知却不一定那么清楚了。工作以后才会感觉到似有似无那么一种氛围，它和你的个性时而相生，时而相克。那么求职前，有没有可能事先大体了解呢？

全球各个行业的企业文化是五花八门。根据我的经验，总结起来看，企业文化可以大致分为三类：工程师文化、领导文化和体制文化。通俗的说企业文化就是一群人在一起工作的方式，各种企业文化都可以在动物群落中找到影子。雁队飞行就像工程师文化，队伍中的每只大雁都需要尽力扇动翅膀，并激励其他大雁，这样才能保持整体队形以最小的消耗完成迁徙；狼群捕猎就像领导文化，在头狼的指挥下狼群中的每一员必须严格贯彻意图，才能更容易地捕猎到食物；鹿群的行动就像体制文化，在猛兽的侵扰下，虽然鹿群并无首领的统一指挥，但是骨子里的意识促使他们能集体逃脱。下面，让我们看看这三类企业文化的特点。

工程师文化：对话与交锋

总的来说，工程师文化就是崇尚对话、强调个人创新和第一手经验、并重视交流的文化。在这种文化为主导的企业当中，工程师往往在企业的创新和经营活动中走在最前面，熟悉产品的各个细节，深刻把握市场的脉搏，所以第一线的工程师具有很强的发言权。工程师们在这类企业中的地位往往很高，在与市场、销售、管理等各个线条上的人对话时，具有很强势的主导地位。在这种企业中，管理人员（比如说经理）的作用反而转变到人力和经费支持及流程管理等辅助的方面，不会主导公司战略的发展。具有典型工程师文化的企业一般是创业型企业以及一些以谷歌和微软为代表的大型美国高科技企业。这种企业一般有以下几个特点：

1.工程师主导，但工程师之间的对话和交锋也是常态。在日常工作中，每个工程师都会有很强的自豪感和主人翁意识，公司也创造各种环境来激发工程师的创新，同时激励工程师们去挑战更大的困难。于此同时，公司往往也会形成一种工厂时间的对话和交锋的环境。每个工程师提出的想法和推进的工作，都会暴露在其他工程师的“枪口”下，任何站不住脚的技术和结论都无法得以幸免。这样也间接地激励工程师们把自己的工作做到尽可能完美，否则无法通过其他专家们的“拍砖”。我曾经得知，在某大型机械企业中，一位资深的轴承工艺工程师可以在副总裁面前直接否决掉某项产品计划。

2.很多领导也工作在工程师的状态。在工程师文化的公司中，可行的方案和第一手的经验往往是最有说服力的依据。有意思的是，这种“工作在第一线”的状态也在领导层深深地扎根。我曾经在一些国际标准组织里看到，这样的公司里的一些领导竟然还亲自写专利，写标准提案，并在标准组织会议上与其他公司的工程师进行正面交锋。某大型美资互联网公司的首席架构师，也会亲自编写核心代码，每年的代码量可以到近10万行。在这种企业中，有些领导做了一段管理工作后，觉得自己更适合技术工作，会主动要求从事工程师工作，同时也会得到与领导相同的待遇和地位。

3.工程师文化的企业中崇尚“英雄”。在这类公司中，资深的工程师会享受非常高的声望，被其他工程师当英雄一样对待。比如说，在贝尔实验室的走廊里，展出最多的照片是诺贝尔奖和图灵奖获得者的。著名高科技企业里的首席专家会成为全行业瞩目的焦点，他们的升迁变动会成为当时的媒体和从业人员津津乐道的话题。在公司内部，工程师们提起曾经和这类“英雄”的交往，都会感到无比自豪。

领导文化：汇报与执行力

领导文化，顾名思义就是崇尚领导权力的文化，公司的决策权往往只是集中在某几个或者某个层面的领导手中。公司的战略、生产、经营和各项工作，都需要经过层层汇报，在核心领导层面进行决策。在这种文化的企业中，领导具有至高无上的权力，同时也肩负着无与伦比的责任。在做出一个重要决策之前，领导需要反复听取各方面的意见，并组织相关的专家进行讨论。所以在这样的企业中，每项重要政策的制定都是非常艰难的。正因为如此，这类公司非常强调执行力。领导的意见会通过正式的渠道层层下达，每个层面的人都必须深刻地体会领导的意图，并坚决地执行。如果领导不之前的结论，员工一般不允许有执行力上的瑕疵。具有典型领导文化的企业一般是中国和欧洲的一些大型企业。这类公司一般有以下几个特点：

1.上传下达是公司正常经营的基础。领导要想做出决策，必须要有效地听取多方面的意见，否则无法做出正确的判断。然而，领导只是少数的几个人，如果仅仅凭借面对面交流，领导肯定是分身乏术的。所以，这样的企业一般都会有一套严密有效的汇报线，不同部门不同层面的意见会通过这些汇报渠道输送到领导的大脑中。另外，大企业的组织和沟通成本非常高，所以为了确保领导的指示可以得到有效地执行，还需要有一套明确高效的指令下达通道。

2.执行力！还是执行力。在大企业中，制定每项关键政策都需要经过一个非常长的汇报、讨论和决策的过程，来之不易。所以，所有员工必须无条件执行领导层的决策。即使某些决策是错误的，员工也必须坚决地贯彻执行力。我曾经在某企业中看到，一项重要决定在制定时出现了问题，然而执行该决定的上百人的团队还是花了近半年的时间将领导提出的任务全部完成。最终放在领导桌面上的，除了执行过程外还有“不可行”的分析，从而使领导认识到了问题。这之后，领导又做出了与之前相反的决定，这个大团队只能掉之前的所有工作，继续执行新的决策。

3.领导意志是沟通和协调的核心。在企业中，部门之间沟通的成本是非常高的。而且在很多工作中确实很难有一个十全十美的解决方法。在部门意见出现分歧的时候，领导的意志就成了最好的打破部门墙的利器。所以在这类企业中，经常看到在各类沟通材料和会议上，领导说过的话以及批示过的文件会首先被引用，作为沟通和交流的基础。

体制文化：协调与惯例

在以体制文化为主的公司中，体制中的惯例和潜规则是推动生产和经营活动的主要力量。这类公司讲求文化上的匹配度，员工大多会被打上深刻的企业文化烙印。领导在企业中往往只是提出战略，并操作一些最上层的事情（比如说兼并等），很多工作的结论在呈交领导层之前基本就已经有定论了。由于领导层插手的工作并不多，很多时候只是会指示不能做什么，所以给中低层的工作中留下了大片的灰色地带。因此，在这类企业中，体制的惯例和传统会大行其道，与企业风格不相称的员工，即使很有能力，也很难推动重要的工作。具有典型体制文化的企业一般是日本和韩国的一些大型企业，这类公司有以下几个特点：

1.协调工作是重中之重。由于上层领导不会直接对一些决策进行干预，从事某项工作的各个部门之间又没有强有力的从属关系，所以保证工作正常进行的核心往往是协调能力超强的人。这样的人一般会在体制中浸润很多年，对于各个部门和下属公司的情况以及核心管理层都了如指掌。虽然他们已经像工程师那样工作，但是他们的经验和人脉成为企业中的核心资产之一，是很多困难的“开瓶器”。

2.制度不管的方面传统管。有意思的是，这类公司在规章制度上有非常矛盾的表项。他们往往非常重视管理制度，公司里有相当多的人从事管理工作，对某些工作进行了非常详细的规定，并花了很大的力气去推行制度。然而，在某些重要的工作面前，往往又形成了制度上的事实真空。在这样的地带，传统上的惯例就成了解决这类问题的唯一方法。在这种时候，相关的人员会首先进行私下沟通，在无法用制度解决的问题上达成默契，在正式的决策时，他们会根据共同认可的惯例做出决定。

3.整齐划一的氛围。崇尚体制文化的公司客观上要求所有员工都去深刻地理解公司文化中的潜规则，并遵从这种规则去解决问题。所以，在这种企业中，可以看到员工的个性比较类似，想事情做事情的方法也大多相同。员工只有融入到这种氛围当中，才可以得到成长。

事实上，很多企业尤其是大型企业虽然会是上述三种文化的结合体，但是会很鲜明地表现出一种文化特征。那么，大学生们在选择企业的时候该如何看待这种现象呢？

首先，必须认识到个人的个性是很难改变的。研究表明，与生俱来的特性和后天家庭的影响在每个人的成长初期就决定了人的个性。所以，面对各种文化冲突之时，强迫自己做出改变去适应某种公司的文化，必然要过多的压抑自己的个性，从而给个人带来负面的影响。