集合资产管理计划
集合资产管理计划范文第1篇
（一）中小企业企业年金市场的现状
自劳动和社会保障部2004年颁布《企业年金管理试行办法》办法以来，年金市场的规模稳步扩大，但主要发起者都是国有大型企业。与大型国有企业热热闹闹地开展企业年金工作的局面相比，中小企业这边就显得异常冷清。来自劳动和社会保障部的数据显示，截至2006年2月，全国只有约50家中小企业向各地劳动和社会保障部门备案年金计划，年金基金规模不到1亿元，基金总额占企业年金基金整体比例还不到1％。
而与此形成鲜明的对比，据统计，我国中小企业户数占全国企业总数的99％以上，中小企业在创造新增的就业机会方面的比例高达80％，在全国工业企业总产值及其利润中占的比例也分别达60％和40％。
（二）中小企业企业年金市场发展滞后的原因
1．管理费用相对过高
由于中小企业建立企业年金计划的程序和大企业一样，都要经过企业年金方案备案、管理人选择、合同备案、计划设立、开户和投资准备，最后到企业年金基金投入运作的漫长程序。在这整个过程中企业年金相关管理机构的固定费用比例很高，而收费标准又是按照企业年金基金的一定比例提取，所以出现了基金规模越大则收费越高，企业年金基金管理机构越有利润空间的局面。在这种费用结构下，低收益的结果导致企业年金基金管理机构无心留恋中小企业。
2.小企业资源有限，基金规模太小
目前我国企业建立企业年金有两种模式可循，一是建立自己的企业年金理事会，二是委托有企业年金相关资格的机构管理。而对于中小企业来说，企业内部具备企业年金相关专业知识的人员非常稀缺，不具备单独成立企业年金理事会的条件，它们唯一有的途径就是通过信托模式委托管理。但由于这些企业的企业年金基金规模较小，对管理机构的吸引力不足，所以也无缘优惠的管理费率，造成恶性循环。越大的企业费率越低，越小的企业费率越高，形成一个“贫困性陷阱”，资产在一定额度下的企业被拒绝在企业年金大门之外。这些都在一定程度上削弱了中小企业建立企业年金计划的积极性。
3.小企业稳定性不强
中小企业由于规模和拥有的资源有限，很容易受外界环境影响，他们的盈利性和存在性是否能长久的维持下去也是企业年金相关管理机构关心的问题。中小企业的这种脆弱性使得很容易发生由于企业破产或者持续亏损而终止计划的现象，这是企业年金相关管理机构不愿意看的局面。
二、集合企业年金计划是中小企业建立企业年金的必然选择
综上所述，我国中小企业在建立企业年金计划时面临种种困境。面对这些困难，集合企业年金制度成为中小企业建立企业年金的必然选择。
（一）集合企业年金制度的概念
集合企业年金计划，是指在一个企业年金计划名称下，事先确定各个管理人和投资组合产品，通过提供统一、标准的企业年金基金管理服务，让多个委托人可共同参加的企业年金计划。集合年金计划一经设立，其管理费率、投资组合、计划条款等内容已经确定，这就像到商店“买东西”与到工厂“定制物品”的区别一样，中小企业现在要做的就只是到企业年金市场上选择一个适合自己的集合企业年金计划，然后加入这个计划，而不需要参与这个计划的设计过程。
（二）集合企业年金制度的分类
1．统一的受托管理模式。“统一的受托管理模式”，即由法人机构受托人发起设立，事先指定政府监控下的账户管理人，投资管理人和托管人承担相应职责，并共同制定企业年金基金管理制度和流程，同时为多个企业委托人提供一揽子管理和服务、并共用一个受托财产托管账户的标准化的企业年金计划。它实际上是一种多个委托人的企业年金基金集中统一管理的模式，本质上就是一种资金的集中管理。
2．统一的投资管理模式。“统一的投资管理模式”，即是不同的受托人把其所管理的年金基金都投资到一个公共的投资组合产品或某一共同基金，从企业年金的运行过程来看，是一种投资的集合，即所谓的“后端集合模式”。集合计划是由投资管理人发起设立的、事先经过监管部门核准发行的企业年金投资组合或共同基金，并通过向各受托人定向发行的方式，将众多中小企业的企业年金基金集合起来，形成一个大的类似于共同基金进行运作的投资管理模式，它直接体现为一种集合型的投资产品，类似券商的“集合理财计划”。在这种模式下，托管人和投资管理人及其旗下的投资组合或共同基金事先已经确定，通过接受各受托人管理的企业年金基金的认购的形式予以确定。即受托人认购了某一投资组合或共同基金，也就认可了该投资组合或共同基金的投资管理人和托管人。在这里受托人可以是法人受托机构，也可以是企业年金理事会。
（三）集合企业年金制度的优势
1．简化了企业年金的建立程序。由于集合企业年金计划是标准化的已成型服务产品，这样就省去了管理人选择、合同备案、计划设立等步骤，大大加快了中小企业建立企业年金制度的速度，也解决了中小企业专业人才缺乏的问题，为中小企业建立企业年金制度带来极大的方便。
2．降低企业年金运营成本。集合计划的规模性，有利于在未来规模资产大幅度提高情况下形成规模效应，并将规模效应产生的成本节约让予客户，从而降低企业成本开支。在企业年金基金投资方面，集合资金进行投资和集中的资产托管账户可以摊薄投资中的各项成本，也节约了一定的运营成本如席位年费、证券账户的开户费等。
3．扩展投资组合的选择余地。从企业年金制度发展比较成熟的美国、香港的经验来看，集合计划的投资产品包括从高风险的股票基金到保证本金安全的低风险货币市场基金等一系列不同风险程度的投资组合，可以满足不同客户的不同风险偏好。集合计划就可以建立多种投资组合账户，增加客户的选择余地。
4．各中小企业的企业年金财产相互独立，互相不受影响。这种运作模式下，不同企业的企业年金基金是相互独立的，各企业都在托管人处设有相互独立的受托财产托管账户，托管人和投资管理人为其建立相互独立的账务体系进行清算、核算和估值，企业所选择的账户管理人也单独为其建立企业账户和个人账户。因此，各企业年金方案的变更，且任何一个企业的退出或由新的企业加入，都不会影响到集合计划的运营，且托管人可以根据不同企业的缴费时间来计算相应的企业年金基金的投资收益，不受不同企业缴费时间差异的影响。
5．企业年金基金运作更加安全。对于集合计划，监管部门一般都有严格的准入限制。在运作过程中，由于集合计划属于公开发行的产品，因此监管部门往往要求集合计划有公开透明的信息披露机制，及时向全社会公开披露计划的运作情况和投资业绩。这将使计划的管理置于全社会的监督之下，确保计划合规运作。此外，资金规模的增加可以拓宽中小规模资金的投资范围，有助于实现分散投资，降低风险。
6．更有利于监管部门的监管。在统一的受托管理模式模式下，投资组合只是年金计划战略资产配置和投资政策的具体体现，投资管理人及其投资组合是受制于年金计划和受托人的。劳动保障部只要对受托人进行监管，受托人依据法规和合同对其他管理机构进行监督，这样劳动保障部就能很容易管理其他管理机构以及成千上万的委托企业及其年金资产，从而形成以受托人为核心的监管模式，大大减少了监管内容和环节，提高了监管的质量和效果。
三、集合企业年金计划目前存在的问题及对策
（一）集合企业年金计划实施存在的问题
1．相关法律制度还没有完善和规范。一直以来，关于集合企业年金计划到底是“前端集合”还是“后端集合”的争论从来都没有停止过。中国劳动与社会保障部的“闭门会议”中的《企业年金集合计划业务管理暂行办法(讨论稿)》第五条基本上确定了集合计划的“前端集合”模式。而“统一的受托管理模式”受到的最大诟病，就是把不同企业的年金资金汇集在一起进行管理，有违《试行办法》的有关规定。所以，急需劳动保障部颁布有关集合计划的管理办法，对集合计划这种集合多家企业的年金基金财产的管理模式予以明确认可。
2．风险及监管问题。集合企业年金计划与普通企业年金计划的最大区别在于集合企业年金计划是由多个企业共同参与，在计划的实施与管理往往涉及多家企业的利益，由此导致集合企业年金计划的责任主体没有单雇主企业年金计划那么明确。名义上每家企业都是集合企业年金计划的委托人，每家企业都对集合企业年金计划负有监管责任，但是监管是要付出成本并且具有外部性的，也就是说，那些没有花费力气和金钱的企业同样也能从实施监管的企业的行为中获得好处，这样就很容易出现经济学中所说的“搭便车”现象，每家企业都希望别人监管，自己坐享其成，结果谁也不会去主动监管。
3．相关的税收政策没有到位。虽然集合企业年金制度能帮助中小企业快速建立企业年金，大大降低他们的成本，但是这些还远远不够成为其积极建立企业年金的动力。税收优惠才是企业建立企业年金计划的根本动力所在。目前，我国实行企业年金税收优惠政策的省份的优惠税率多在4％～8％之间，还很低，全国统一性的税收优惠政策还没有建立起来。
（二）集合企业年金计划相应的对策
1．完善关于企业年金的法律法规，给中小企业发展企业年金创造良好的法律和政策环境。虽然传闻中的《企业年金集合计划业务管理暂行办法(讨论稿)》对集合企业年金的模式选择、账户管理和管理费等做出了明确的规定，但是这些规定的建立对一个市场的发展是远远不够的。大到缴费和年金增值的具体规定，小到缴费年龄和积累年限以及获得分配的具体数目上都需要非常详尽的规定，使小企业在建立他们的退休金计划时能够有现成的规则和法律来进行对照。虽然我国企业年金发展已有10多年的历史，但是至今仍然缺乏良好的法律和制度支持，这些相关制度的缺乏和不足严重制约了企业年金的发展。
集合资产管理计划范文第2篇
伴随众多券商完成重组并东山再起，有理由预判券商集合理财将成为与基金理财、银行理财、信托产品鼎足而立的个人集合理财方式之一，寻求增值良机的投资者有必要首先了解当前我国券商集合理财的一些特征，这些特征主要是由2006年7月25日颁布的《证券公司集合资产管理业务实施细则(征求意见稿)》(以下简称《细则》)加以界定的。
券商集合理财4大特征
证券公司资产管理业务，俗称券商集合理财，是指证券公司接受客户的委托，管理和处分委托人的财产，进行证券投资的行为。
理财资产第三方托管
受委托券商必须将委托资产交给商业银行等机构进行第三方托管，使委托资产在法律上、管理上与券商的自有资产相互分离，有效地保护投资者的资产安全。同时，券商发起设立集合理财计划，须分户管理，独立核算，使用专门的席位，透明地接受监管部门、证券交易所、证券登记结算机构等各方的监管。
受委托券商或托管人因解散、被撤销或者被宣告破产等原因进行清算时，理财资产不属于清算财产。不是券商集合理财自身承担的债务，不能对集合理财强制执行。
风险防范确保安全
《细则》要求券商指定专门部门(通常是投资管理部门)负责集合理财业务，并建立严格的业务防火墙制度，前台业务运作与后台管理支持应当分离；应当为每个集合理财计划建立独立完整的账户、核算、报告、审计和档案管理制度，同时明确券商必须建立严格的权限管理和责任追究制度，明确投资主办人、资产管理部门负责人以及公司负责人的责任。
《细则》还要求，券商集合理财计划说明书和合同应当向客户明确揭示风险。受委托券商不能以任何方式，对投资者集合计划的收益或者损失赔偿作出承诺。
投资推广严格限制
《细则》明确规定，券商集合理财募集的人民币资金只能投资于境内发行的股票、债券、公募基金等，其又分为限定性集合理财计划和非限定性集合理财计划两种方式。限定性集合理财，要求主要用于投资各种债券、债券型基金，以及其他信用度高且流动性强的固定收益产品；投资于股票等权益类证券以及股票型基金的资产，不得超过该计划资产净值的20％，并须尽可能分散投资风险。非限定性集合理财的投资范围由合同约定，不受前款规定限制。两者的风险偏好和收益水平差异明显。经监管层批准后，券商还可设立集合理财计划在境内募集可自由兑换的外汇资金，在境外投资规定的金融产品。这为券商开展境外投资预留了空间。
《细则》规定，严禁通过广播、电视、报刊及其他公共媒体推广集合资产管理计划；同时也明确券商可自行推广集合理财计划，也可委托其他券商、银行推广。
起点金额要求较低
券商集合理财属私募基金的范畴，但它的起点比一般意义上的私募基金要低很多。限定性集合理财计划，最低资金起点不得少于5万元；非限定性集合理财计划，最低资金起点不得少于10万元。而国外的私募基金起点一般都在百万元以上。
券商集合理财Vs．基金理财
券商集合理财产品与证券投资基金(以下简称“基金”)最为接近，二者在投资范围上具有高度的一致性，目前已有5只券商集合理财产品主要配置于绩优基金。但两类产品也有着明显差异。
募集性质差异
券商集合理财产品定位为私募性质，不得公开营销和推介，而基金可以通过媒体公开发行和募集，是标准的公募化发行，因此基金的发行规模通常都要比券商集合理财产品大。
流动性差异
现有券商集合理财产品的流动性比基金稍差，但正在不断向基金靠拢。开放式基金可以赎回，封闭式基金、ETF等可在证交所上市流通，具有极强的流动性。券商集合理财产品则必须在券商规定的有限时间内进行产品的申购和退出，如招商证券规定每3个月开放5个工作日，开放日投资者可以自由进出；长江证券和东方证券规定只能在认购期购买，并分别给出了每3个月开放5个工作日和1年后开放5个工作日的流动性安排。
预期收益率差异
理论上券商集合理财产品的预期收益率均高于基金，但这在我国券商集合理财刚刚起步的背景下尚未得到体现。限定性集合理财产品的风险也低于多数基金产品。由于法律对券商集合理财业务的风险控制要求和规范更为严格，其管理风险和道德风险与基金产品的差距也进一步缩小。
券商集合理财Vs．银行理财
券商集合理财与银行理财的受委托机构分属不同行业，分业经营的现行市场结构决定了两种产品具有较大差异。
投资领域有别
按照规定，券商集合理财主要集中在资本市场投资，而银行人民币理财则主要投资于货币市场，通过结构性存款以及购买相关低风险的金融产品，达到保值增值的目的。原则上，资本市场特别是股票市场是严禁银行理财产品进入的。
收益承诺不同
券商集合理财产品不得以任何形式向投资者承诺或变相承诺保底收益，而银行理财产品可以在某些收益条款上有所承诺。如银行人民币理财计划可分为保证收益理财计划和非保证收益理财计划。前者向客户承诺全部固定收益，或承诺最低收益、其他投资收益风险共担；后者也包括保本浮动收益和非保本浮动收益两种。对于风险厌恶型投资者而言，银行人民币理财产品可能更加适合，但收益水平也相应较低，一般年收益均在税后2％多一点。
流动性差距明显
券商集合理财的流动性相对银行理财要好很多。银行理财的重要不足在于几乎没有任何流动性安排，对于资金用途不确定的投资者不太适合。
券商集合理财vs．信托产品
证券投资集合资金信托产品，也是目前我国理财市场的一类重要产品，其发行主体为信托投资公司。券商集合理财产品在法律框架、制度原理、操作流程及监管模式上都与之颇多相似，但依然有以下重要不同。
投资能力有别
专门从事证券投资的券商，在证券投资的人才质量、信息来源、研发力量、市场嗅觉、风险控制、市场判断、交易操作等诸多方面，均优于号称“金融超市”的信托公司。
进入门槛不同
近期信托产品市场供不应求，购买信托产品的最低起点也大多在20万元人民币以上，要比券商集合理财产品的5万元和10万元高出不少。
收益水平相仿
集合资产管理计划范文第3篇
一、房地产企业资金管理现状
随着2010年,国家出台的房地产调控政策,银行紧缩银根政策等致使房地产企业外部资金来源不畅,流动资金供应不足。投资住房、自住住房等处于观望状态造成房地产企业的资金会越来越紧张。特别是流动资金的紧张,使企业的“输血”功能不足。改善外部影响因素,创造一个宽松的外部资金环境固然非常重要,但因其涉及面广,关系复杂,不是一朝一夕,靠一个企业便可以完成的。因而,企业必须立足于自身,挖掘内部潜力,深入分析造成企业资金紧张的内因,并采取有效对策,加强对企业资金的有效控制,以促进资金的合理使用,增强企业的“造血”功能。
但是,大部分房地产企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统,各个项目公司、物业公司、管理公司的各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息,缺乏有效监督,造成极大风险。部分子公司资金出现缺口,只能向银行贷款,另一些子公司资金出现富裕,但由于分散管理,又无法利用,导致整个集团公司的资金成本上升,资源极大浪费。
因此,集团型房地产企业需要建立资金集中管理体系、建立内部业务监督体系来增强对资金的内部控制,达到“造血”目的。
二、资金集中管理的几种模式
对于资金的集中管理,总结为以下四种模式。每种模式,各有优劣,各企业可以依据自己的管理水平及成熟度,选择其中之一。
模式1:各单位资金独立运作,集团只对成员单位的资金进行集中监控。集团通过银企互联方式获得各单位银行账户交易情况对其进行监控,是一种事后行为,能部分降低资金支出风险。
模式2:各单位资金独立运作,集团有权对成员单位的资金进行集中调拨。集团采用调拨方式在集团层面进行资金调剂,将成员单位资金调拨到集团,和将集团资金调拨到成员单位。这种模式有利于各公司资金在集团内的平衡,他们在财务核算上按照往来方式处理。
模式3:集团成立结算中心,集中对各单位资金进行管理。
成员单位的资金集中到结算中心,形成集团的总资金池。结算中心采用内部账户来记录被集中管理的资金,成员单位则把被集中的资金作为内部存款。集团一般采取收支两条线的方式来控制成员单位对于其银行账户的资金的使用。成员单位资金收入一般直接被归集到总资金池,对内部成员单位的付款可以直接在总资金池内转账,对外部客商的支付则需要从总资金池申请回拨资金到单位的外部账户然后支付,或者由总资金池代为支付。成员单位的资金就被分成了外部存款和内部存款。外部存款是在银行的账户的存款,而内部存款则是在结算中心的存款。成员单位的外部账户(收入户)资金上收/上缴后,总资金池增加,同时成员单位的内部存款也增加。成员单位对于内部账户的资金不能直接使用,需要由结算中心将其内部存款回拨到外部账户上,或者结算中心直接从外部总账户来替成员单位支付同时冲减内部账户。
模式4:集团成立财务公司,各单位资金存放到财务公司,由财务公司统一运作。
单位业务处理涉及集团资金的业务,在业务处理的时候自动的与结算中心的处理集成在一起,实现业务的无缝连接。集成处理的业务包括资金的结算、内部存款、内部贷款、集中票据等。
三、房地产企业流动资金内部控制齿轮联动模型
从房地产企业资金管理的重点来看,就是建立资金集中管理模式、建立精确的现金预测模型和实时检查现金的使用情况。从内部控制设计原则出发,以信息系统为平台,构建信息透明,数据共享的整体结构,资金计划、预警监督、结算中心牵制业务流程,他们之间又通过预警参数相互牵制,各个业务操作与岗位匹配,岗位之间协调配合,建立成本效益最优的房地产企业流动资金内部控制齿轮联动模型如图1所示。
1、结算中心:对各单位通过资金收支两条线管理和银企互联,加强对下属单位的资金监督、集中利用和提高划转效率。
房地产企业跨地域、多机构、多组织,为了提高资金使用效率和降低财务风险,我们采用以集团为中心的高度集中的收支两条线管理模式。实时掌握集团资金的流量、流向、存量;通过收支两条线模式监控各分子公司资金使用;实现内部资金融通,提高资金使用效率。
收支两条线应用模型为:各分子公司在当地银行各开设一个收入户、一个支出户,实行收支两条线管理,收入户的资金各分子公司不允许动用,定时或定额由银行自动划转到结算中心的银行账户上,支出户的资金仅来源于结算中心的下拨款,可用于各分公司等下属机构的日常对内或对外支付上。如图2所示。
企业内部ERP系统与各个银行网上交易系统相连接,系统提供的银企直联平台可实现与银行的数据自动交换,达到银行业务单据的不落地处理。实现在资金管理系统中查询银行账户实时的资金发生额、余额,并能够下载银行对账单。
付款交易:将各种待付款单据,审核后提交到各个银行的网上银行系统进行付款交易。交易成功后自动形成财务凭证。
收款交易:将各个银行的网上交易系统中的收款交易信息自动下载转换为企业内部ERP系统的各种收款单据。交易成功后自动形成财务凭证。
2. 资金计划:依据各单位合同、无合同费用,营销、租赁、物业收支计划,有理有据加强资金计划的申请和审批,提高资金使用的计划性。
在房地产企业的经营活动中,首先考虑各种类型的付款,其中包括土地出让金、工程合同、材料设备等合同付款及其它无合同费用。发生的绝大部分业务都需要签订合同,并需要在ERP系统中录入、审核。即使是零星采购等无合同费用,也需要在ERP系统中录入、审核。在申请资金计划时,ERP系统会根据合同约定的款项类型、付款金额、付款时间节点自动生成资金支出计划。其次考虑各种类型的收款,其中包括房产销售收入、房产租金收益、物业管理收益等。对各种运营收入都通过ERP系统的运营管理模块进行管理。ERP系统自动根据回款时间和回款金额,生成资金收入计划。同时考虑到企业在实际资金管理业务过程中,企业根据经营活动资金收支平衡表、投资活动资金收支平衡表、筹资活动资金收支平衡表和资金存量,预测资金缺口或盈余,进行资金计划的调整。因此,资金计划不仅来源于真实的业务数据,又考虑了各银行授信额度余额、公司资金管理政策和财务指标。形成的资金计划有利于满足经营、投资和融资计划,提高了资金的计划性和周转效率。
在资金的业务处理过程中,资金计划管理包括资金计划模板设置、资金计划编制、资金计划的审批和调整、更新实际数、资金计划分析等。通过资金计划模板可以自定义资金计划的周期类型及计划费用项目;同时定义计划项目的取数来源,包括计划数取数来源和实际数取数来源。下属单位接受资金计划模板后,系统可按规则自动提供必要的资金收支信息(业务自动生成项,不允许修改)和手工修改其它资金计划,形成资金计划编制表。其中的表格模板如以下项目:上期结转余额、资金流入、资金流出、筹资措施、投资措施、本期结转余额等。已审批的资金计划可调整,可查看调整前后的数据,及增量数据。
资金计划可按组织进行纵向和横向汇总,结算中心可将所有结算单位的资金计划汇总成结算中心的资金计划,集团可将所有下属公司的资金计划汇总成集团的资金计划。同一组织的资金计划可按周期横向汇总,如日计划可汇总成旬计划、月计划,月计划可汇总成年计划。资金计划可按组织结构进行灵活的自定义审批流程,通过工作流的方式实现流程审批。
3. 预警监督:依据审批过的资金计划和业务流程申请,设置各项预警及禁止条件,以推式消息提醒各领导和强制执行禁止收付款业务。
对于房地产企业而言,工程项目比较复杂,付款单位很多,作为高层管理者很难全面监控各个合同的执行情况。经常出现付款后,工程未完成、工程质量不达标、材料未入库等等。
为了实时监督各个合同的执行,不仅需要业务上的层层审批,各负其责,审批业务的合理性和合规性。合同还需受资金计划的控制,只能在计划范围内进行付款,达到一定比例(如计划的85%)后进行提醒,超过一定比例(如计划的100%)时禁止支付。
集合资产管理计划范文第4篇
从生产物流的角度来说,生产计划是企业生产活动的主要依据,生产作业计划是企业的具体执行计划,是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式,制造资源计划(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、准时制生产(Just in Time,JIT)以及约束理论(Theory of Constraints,TOC)等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法,但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说,其仍存在不足之处。
由于上述几种方法各有优缺点,国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式,例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合,提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中,有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析,陈建华等[6]将三者结合起来,形成集成化生产管理模式。
上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中,而电力物资管理既有电力行业的特殊性,又具备物流管理的一般性,本文通过借鉴生产物流的计划管理模式,通过对比三者的优缺点及各自的适应性,同时对三者基本思想加以整合,构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型,与电力物资采购模式相结合,对现有的电力物资采购管理模式进行优化。
2集成背景和基本思路
21集成背景
电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划,按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度,已完成前期工作的项目可进入项目储备,具备列入年度投资计划的条件,形成里程碑计划,作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排,将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划,批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。
年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等,对年度物资需求计划进行分析预测,提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排,在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划,其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理,由地、市公司编制,省公司汇总并审核,审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划,审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。
22集成思路及集成化的计划与控制模型
对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现,三者的侧重点和适用环境不同,并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点,但并非完全对立,在某些方面是相通的,通过取其长处,实现三者优势互补,与电力物资采购管理模式相结合,定能更好地实行物资计划与控制的职能。
基于电网物资的采购流程和特点,建立如下集成电力物资管理模型,如图2所示。
首先,物资需求计划的制订采用的是MRP思想,通过物资需求预测,经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划,并作为电力物资管理的主要依据,用于制订公司年度采购策略,并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息,为月度物资需求计划的制订做好准备工作。
其次,月度物资需求计划制订后,除将物资采购方案进行分配,还要考虑到采购方案的可执行性,作为采购计划的执行方,制订瓶颈平衡计划,对瓶颈资源进行调整,并考虑库存情况,对物资需求计划进行修正。
瓶颈资源平衡结束后,进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性,除要考虑采购计划的执行外,为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响,还要考虑项目部门的物资需求,根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解,对已到货物资实施优先生产,对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈,对月度物资采购计划进行调整。
最后,将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中,结合对关键资源的调度,实现对电力物资管理的实时供应,满足电力物资实时供应的要求。
3结论
电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节,通过三者集成思想,将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次,TOC及时调整瓶颈资源,并运用JIT保证项目类物资的及时供货,将三者有效融合,对电力物资采购模式的短板进行改造,才能从整体上优化整个采购管理模型。
参考文献:
[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.
[2]Zhang Qinghua,Cheng Guoquan,Wang Zhuan,et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management,2009(12):1106,1110.
[3]Li Bo,Wang Jun,Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation,2005 IEEE International Conference,2005(1):557,561.
[4]沈昭基于TOC与MRPⅡ的计划与控制方法研究[D]. 西安:西安理工大学,2007
集合资产管理计划范文第5篇
【关键词】美军财务 财力资源 集成化
一、军事财力资源配置集成化管理对象一体化
在军事财力资源配置过程中，经费、军事资金和资产是军事财力资源的主要表现形式，在军事财力资源配置过程中，如果三者发生脱节就不利于军事财力配置与运行进行全局性和综合性的调配管理，难以实现军事财力资源配置的整体优化。实现军事财力资源配置对象，即军事经费、资金和资产一体化管理能够在军事财力资源配置时，依据计划、任务，对单位和部门现有的军事财力资源的的规模和结构以及利用潜力进行谋划，通过充分评估和统筹规划，对军事财力资源从整体上进行科学配置，合理控制军事财力资源的流向和流量。
二、军事财力资源配置集成化管理方式系统化
军事财力资源配置集成化管理方式包括规划、计划、预算、协调、控制等，这一切的管理过程都是军事财力资源运行规律的体现，是一个完整的过程。在我军以往的军事财力资源配置管理过程中往往把这一管理过程割裂开来，淡化或者放弃规划和计划过程中的财力资源配置管理是极不科学的。军队各项事业建设规划和计划都会涉及到军事财力资源的配置管理，可以说军队事业任务的规划和计划，也是财力资源配置的规划计划，对财力资源配置来讲，规划和计划对于财力资源配置管理是十分重要的。应该在借鉴美军规划-计划-预算模式的基础上，在财力资源配置管理过程中，一是要充分的重视财力资源的规划管理，运行科学的方法进行预测，合理拟定建设规划方案，财务部门要参与规划拟定，从财力资源可能性和使用效益方面提出意见。党委要按照科学化、民主化原则进行决策，确保规划科学合理。二是财务部门要重视财力资源计划管理，将财力资源规划进行合理分解，协助有关部门按照党委决议，提出可行性的各个阶段的财力资源使用计划。三是重视财力资源预算管理，落实预算管理各项要求，将各种性质的财力资源纳入预算，形成综合预算体系，实现全方位的宏观调控。
三、军事财力资源配置集成化管理技术现代化
加强军事财力资源配置管理，提高管理效率，需要先进的管理方法和技术手段，这就要求我们必须打破传统的财经管理观念，进行全新的实践探索，树立科学的理论指导，确保各项管理工作顺利开展。纵观军队财务管理改革，之所以改革的成效不大，除了体制和方法手段原因之外，缺乏科学理论指导也是重要原因之一。提升军事财力资源配置管理效益，必须加强相关理论研究，寻求科学的理论指导，做到理论联系实际。推进军事财力资源配置集成化管理改革必须加强应用理论研究，研究更具有针对性，对军事财力资源配置的规划、计划、预算等进行深入探索，对军事财力资源配置管理机构的设置优化进行研究，充分借鉴外军先进的管理经验，搞好顶层设计，为军事财力资源配置集成化管理提高指明方向。理论是先导，技术手段是基础，在革新理论基础上，创新管理技术手段，推进军事财力资源配置集成化管理改革创新的顺利进行。依靠先进的管理手段，强化运行管理，加快信息化建设发展步伐，研究开发军事财力资源配置管理信息系统，实现军事财力资源配置管理信息集成。当前部队具备了一定的信息化条件，在硬件、软件、网络一体化指挥等方面取得了长足的进步，为推进军事财力资源配置集成化管理手段的改革创新打下了坚实的基础。依托于军队现有网络环境，实现各级部门之间的数据链接，逐步实现军事财力资源配置的实时管理、可视化监控，满足部队“在线、实时、直观”的系统化动态管理的要求，彻底解决存量财力资源难以核实，信息不能共享的难题，提高军事财力资源配置管理透明度，为全盘谋划事业建设、科学编制年度预算、加强军事财力资源管理监控，提高保障能力。
四、军事财力资源配置集成化管理执行规范化
军事财力资源配置过程是满足军队建设发展各项需要的过程，具体表现为军事财力资源中经费和核准拨付、资金的划拨、以及资产的流转，这也是军事财力资源的供应保障过程，供应关系和供应体制顺畅与否直接关系到财力配置的效果。为此，军事财力资源配置管理过程中必须规范公用体制，坚持按级供应，按级负责，坚决杜绝越级请示和财力申请等问题特别是规范军事资产运行管理过程。军事资产的配置管理是军事财力资源配置管理中的重点也是难点问题。改革多元化的管理机构，优化管理组织机构，划分管理责任，新的管理体系是由资产主管部门、事业部门、财务部门、占有使用单位和监管部门组成。资产主管部门按照垂直供应系统设置，即按总后勤部、军区军兵种、军、师、旅分级设置。在总后勤部全军性的军队资产管理局，军区军兵种设立军队资产管理局，军、师设立军队资产管理办公室，并编制专职的资产运行管理助理员，分别代表总部和各级行使军队资产所有者职权，形成从上到下统一的、结构上分级分权的军队资产运行管理组织体系。这一管理主体体系核心是树立军队资产运行管理部门的权威性和独立性，解决资产主管部门的“专司”问题，优点是军队资产运行管理主体从财务部门分离出来，独立行使职权。
