生产部绩效考核制度范文第1篇

关键词： BSC；生产部部长；绩效考核；指标设计

中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008503

自1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》期刊上发表《平衡计分卡》一文以后，BSC开始从最初的业绩衡量体系向用于战略执行的绩效管理体系转变，其应用和研究取得了重大突破，在国际社会上引起了巨大的轰动，并受到越来越多的政府部门、企业、学校等盈利性或非盈利单位的青睐。卡普兰，诺顿（2004）认为BSC已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。随着经济全球化趋势的不断加强，企业的生存和发展受到了严峻的挑战，同时也获得了一定的发展机遇。一些企业不再以短期利润为出发点，更多的是用战略性的眼光来规划企业，BSC也渐渐参与到企业的发展中来，以便更好的实现企业的经营目标和战略目标。BSC在纵向上为企业发展描绘出了一幅战略地图，在横向上被企业的研发、行政、营销、生产、物流、人事、财务等部门广泛采用。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，其成败直接关系着企业的未来发展，因而企业有必要给与绩效管理足够的重视，本文将以企业的生产部为例，着重探讨以BSC为基础的企业生产部部长绩效考核指标设计。

1 BSC的理论探讨

1.1 BSC问题的提出

传统财务偏重对有形资产的评估和管理，对于无形资产和智力资产的评估和管理则显得非常匮乏，如市场反应灵敏度、员工满意度、顾客忠诚度、员工技能、工作主动性等；传统财务的衡量仅能满足以投资促增长的工业时代，对于日益发展的信息时代，则不能够有效满足；传统财务作为对以往业绩衡量的方法，往往更加关注利润等财务成果，忽视了企业的长远利益。

1.2 BSC的四个层面及其相互关系

方振邦（2005）认为BSC的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。其目标和指标是在BSC的四个层面中得以表现出来的。

一是财务层面。其最终目标是利润最大化，解决“股东如何看待我们”这类问题，企业的财务业绩通过收入增长和生产率改进两种基本方式来改善，财务层面是客户、内部业务流程、学习与成长层面的出发点和归宿。

二是客户层面。客户是企业利润的来源，理应成为企业的关注焦点，该层面回答“客户如何看待我们”的问题，体现出公司与外界、部门与其他单位变化的反应，是BSC的平衡点。

三是内部业务流程层面。它由创新流程、营运流程，售后服务流程构成，回答“我们的优势是什么”的问题，着眼于企业的核心竞争力，是公司改善业绩的重点。

四是学习与成长层面。描述了无形资产及其在战略中的作用，解决“我们能否持续为客户提高和创造价值”这类问题，只有不断提高员工的素质，才能开发新产品，为客户创造更多的价值。

BSC四个层面的目标连接为一条因果关系链，是一种由过程到结果的递进式的因果关系，能够使无形资产和战略相协调，有利于改善企业流程业绩，继而驱动客户和股东成功。员工素质决定产品质量和销售业绩等，产品质量、服务质量决定顾客忠诚度和满意度，顾客忠诚度和满意度以及产品质量、服务质量等决定市场份额和财务状况。

2 企业生产部部长的工作分析及其绩效特点

2.1 生产部部长的工作分析

生产部部长是企业生产活动的主要负责人，对企业生产部的工作负责，生产部绩效的高低与生产部部长有着密切的联系。生产部部长不仅要确保企业的战略目标与市场相协调，还要与研发、销售等部门进行沟通。

生产部部长的工作职责主要包括编制生产计划、规章制度建设与管理、生产调度管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等。其工作职责又可以从计划、组织、协调、指挥、控制五大职能进行细分，计划职能涉及到了生产计划、生产能力、生产目标、质量管理、成本管理；组织职能涉及到了集权程度、对外承包、加班、设备调度、生产调度；协调职能涉及到了生产设备、生产人员配备；指挥指标涉及到了激励员工、工作命令、工作指标、人员绩效评估；控制职能涉及到了库存控制、质量控制、进度控制、成本控制、交货期控制。

2.2 生产部部长的绩效特点

（1）直接绩效不明显，间接绩效偏多。生产部部长的工作结果一般是通过生产部人员的努力间接体现出来的，直观的绩效量化结果少；然而，生产部人员的绩效影响因素是多方面的，因而生产部部长的绩效以间接绩效为主。

（2）绩效水平难以衡量和提高。生产部部长的绩效多以间接绩效为主，这就决定了其绩效水平难以得到全面考核并且得到科学合理的衡量；其绩效的难以衡量又进一步导致实际绩效不能够得到客观及时的反馈，不利于绩效的及时改进，从而不利于其绩效水平的提高。

（3）绩效受干扰因素多，控制度小。生产部部长既要对生产部门进行管理，又要加强与其他部门的联系，再受生产部人员的复杂性影响，其绩效干扰因素明显增多；生产部部长，既接受上级的领导，又对下属实行直接领导，这就使得其很难控制好自己的绩效。

3 企业生产部部长绩效考核存在的问题

孙宗虎（2010）认为绩效考核存在的问题包括考核制度存在的问题、考核指标存在的问题、考核方法存在的问题。文章将从考核制度、指标、方法三个方面来分析企业生产部部长绩效考核存在的问题。

3.1 考核制度存在的问题

考核制度难以与薪酬、晋升等相挂钩，起不到预期的激励作用；考核标准不明确，在对其进行考核打分的时候出于和气，结果很难反映其真实得分水平；考核制度只是做出来给大家看的，没有发挥其实质性作用；考核制度对生产部部长的制约效果不明显；考核制度往往侧重于对结果的考核，忽略了对过程的考核。

3.2 考核指标存在的问题

考核指标的设置与企业经营目标和战略目标相脱离。生产部部长从事的工作，其最终目的是促进企业经营目标和战略目标的实现，对其考核指标的设置要紧紧围绕这两大目标，然后在实际工作中却往往与这些相脱离。

考核指标的设置不科学、不合理、可操作性差。在对其考核时常将长期考核指标用于短期考核，短期考核指标用于长期考核。对生产部部长工作内容的考核，其指标有时设置过于复杂，有时设置过于简单，可操作性较差。

绩效考核指标设置过多，与企业的实际情况不相符，与工作内容相关性不高，可量化的考核指标比重低。生产部不同于其他部门，其考核难度相对较高，管理者希望考核能够涉及到工作中的每一个环节，为此设置了相对应的考核指标，这往往是不符合实际的，过多的考核指标只会导致工作量的增加，适得其反。在考核指标的设置上经常出现一些与工作内容毫不相关的境况，或者与工作内容相关性不高，考核过程中主观性因素较多，可量化的考核指标少且比重较低。

4 基于BSC的企业生产部绩效考核指标设置

文章在探讨了BSC的相关理论知识和企业生产部绩效考核存在的问题及改进之后，将对企业生产部的绩效考核指标设置进行相关探讨，其设置将以BSC为基准，并结合关键成功要素，从财务、市场、流程、学习与成长四个层面来确定生产部的绩效考核指标。

4.1 财务层面

企业的财务目标是实现利润最大化，为股东创造更多的价值，要实现这一目标还得从降低生产成本和提高收益两个方面来努力，结合生产部的职能，并从产品、数量、质量、成本、交货期、效率等关键成功要素来设置生产部财务层面的指标。

在产品要素上，主要考核指标为产品的标准化率，其公式为：实现标准化的产品数/总产品数*100%，旨在提高出产品的标准化水平，数据来源于产品开发部。在数量要素上，考核指标为生产计划完成率，其公式为：实际完成量/计划完成量*100%，用于检测生产部生产计划完成情况，数据来源于生产部。在质量要素上，废品率（产品合格率），其公式为：废品总数（合格品总数）/全部送检数量*100%，数据来源于质量部，用来说明每一道工序生产合格产品的能力；返工率，其公式为：返修品的数量（或返修实用工时）/全部送检产品数量（或全部实用工时）*100%，数据来源于质量部，用来反映运营效率。在成本要素上，主要考核指标为生产成本下降率，其公式为：（上期生产成本―当期生产成本）/上期生产成本*100%，数据来源于财务部，用来说明生产部产品成本的控制水平。在交货期要素上，主要考核指标为交期达成率，其公式为：交货期无误次数/交货总次数，数据来源于销售部，用来衡量企业的供货能力。在效率要素上，主要考核指标为生产效率，其公式为：实际产量/标准产量*100%，数据来源于生产部，反映生产管理对人员、设备和进程的管理效率。

4.2 客户层面

企业生产的产品最终都是要面向市场的，通过市场到达顾客手中，从而实现其价值，对于生产部在市场层面的考核指标设置将从服务客户与对其他部门的支持和响应两大关键成功要素来考虑。

在服务客户要素上，客户满意度，其公式为：客户满意户数/公司全部客户，数据来源于销售部，用来检测公司客户的满意度程度；客户投诉解决速度，其公式为：年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数，数据来源于质量部，用来衡量企业处理投诉问题的效率。在对其他部门的支持和响应要素上，它既可以作为关键成功要素，又可以作为主要考核指标，主要用来衡量部门间的协作程度和对市场变化的反应速度。

4.3 流程层面

张岩，孙科柳（2007）认为生产部所有绩效工资来源于生产作业，也就是说，生产绩效所有指标都离不开对生产作业的分析。因而要加大对工作流程的考核，对于流程层面的考核将从硬指标和软指标两方面来考虑，在硬指标方面的关键成功要素有设备、工艺、操作岗位规程等，在软指标方面的关键成功要素有应急能力、规范有序等。从软硬指标两个方面来考核，不仅考虑到了考核的客观性，还发挥了考核主体的主观能动性，做到了主客观的统一。

使用硬指标进行考核，有利于确保考核结果的客观性和可靠性。在设备要素上，设备完好率，其公式为：某一阶段设备正常运行天数/该阶段的总天数*100%，数据来源于采购部，用来强调对设备的日常维护和保养工作；设备折旧率，其公式为：设备折旧费用/设备资产*100%，数据来源于采购部，用来检测资产消耗占设备资产的比率，以测定设备利用情况；设备总体使用效率，其公式为：（总开工时间―损失时间）/总开工时间*100%，数据来源于采购部，用来衡量设备进行增值生产的利用率，以提高营运效率。在工艺要素上，工艺改进成本降低率，其公式为：（改进前生产成本―改进后生产成本）/工艺改进前生产成本*100%，数据来源于财务部，用来衡量工艺改进带来的成本效益；工艺规程编写的科学性与实用性，其指标含义为具体的使用效果，以及与实际情况的偏差，数据来源于开发部和采购部，旨在提高工艺规程的编写质量。在操作岗位规程要素上，主要考核指标为操作岗位规程的连贯性和匹配性，该指标的含义是操作岗位的作业过程都是按照严格的步骤进行的，各个环节都是紧密相连具有连贯性的，不同的操作岗位其规程也不尽相当，岗位与规程应该做到相匹配，该指标旨在强调对操作岗位规程要实现标准化的管理。

使用软指标进行考核，有利于完善考核结果。在应急能力要素上，应急预案的科学性和可行性，该指标主要是用来衡量企业制定的应急预案是否符合生产发展需要；现场技术问题处理的及时性，该指标是根据未及时解决现场技术问题的次数来评估的，数据来源于车间、采购部，旨在提高解决现场技术问题的效率；内外部应急能力，该指标的含义是在面对突发事故等状况时企业内部和外部所具有的处理事件的能力，旨在强调构建内外部应急机制的必要性。在规范有序要素上，文件文档整理的规范性，该指标符合质量管理规范要求，数据来源于开发部，旨在强调文件文档的规范化管理；作业现场的整洁和有序性，该指标的含义是生产作业现场是否摆放整齐、存放有秩序，数据来源于车间，用来检测生产作业车间的现场管理情况。

4.4 学习与成长层面

企业的资产分为有形资产和无形资产，对于生产部而言，大多都是有形资产，企业在对其考核的时候往往关注的是有形资产，这是远远不够的，还得重视对无形资产的考核。学习与成长层面属于无形资产，对生产部的考核将从沟通、管理的有序性、员工胜任力、出勤率等关键成功要素来考虑。

在沟通要素上，主要考核指标是书面表达和语言沟通能力，该指标在绩效管理四个环节中都起着重要的作用，旨在强调沟通的重要性和提高沟通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指标是生产管理体系的有序性，该指标旨在促进与生产管理体系相关联的工作能够按严格的逻辑关系走向程序化。在员工胜任力要素上，动力指标，该指标从需要与动机、兴趣与爱好两个层次来展现员工具备的动力素质；能力指标，该指标从智力、才能、创造力、知识、技能等方面来展现员工的能力素质；人格指标，该指标从气质和性格两个方面来展示员工的人格素质。在出勤率要素上，其考核指标依然为出勤率，公式为：实际出勤天数/应出勤天数*100%，数据来源于人力资源部。

综合以上四个层面的指标，得出表1。

表1 基于BSC的企业生产部绩效考核指标体系表

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[2]（美）罗伯特・卡普兰，（美）大卫・诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.

[3]毕意文，蔡巍.平衡计分卡保证发展[M].北京：北京大学出版社，2004.

[4]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2002.

[5]王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005，（09）.

生产部绩效考核制度范文第2篇

【关键词】人力资源 一线员工 绩效管理

绩效考核常被认为是企业组织中最棘手和令人沮丧的人力资源管理活动。然而,它是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。企业如果没有一个有效的绩效考核体系,就无法保证正常经营活动的顺利进行,更无法保证战略目标的最终实现 。所以,有越来越多的企业正积极关注绩效改进,基本上都有了绩效考核的概念,开始实施绩效考核。

1 kns半导体有限公司员工绩效考核体系的现状分析

库力索法半导体(苏州)有限公司于2002年成立,是k&s在中国的首座生产据点。工厂现有员工900多人,其中直接生产员工占了大多数,约700多人。kns苏州工厂主要生产半导体焊接设备上用的耗材:高磁焊针。经过多年的运行,制度的不完善逐渐显示出来,越来越多的抱怨来自员工。员工不再满意现有的考核制度,甚至产生敌对的情绪。因此生产效率几乎无法提高。每月公司管理层的员工圆桌会议上,员工反馈意见中20%都是绩效考核的问题,比如说:考核的不合理,不公平等。因此管理层决定对现有的考核制度进行进一步的完善。

我们通过对kns一线员工的奖金激励体系进行研究和调查,结合理论和实际,发现现有体系已越来越不适应企业的发展。具体体现为:

(1)绩效设计不够全面

(2)有一部分考核的制度不太完善

(3)现有系统不能很好的激励员工

kns只是长三角制造业的一个缩影,很多的企业都面临同样的问题,鉴于以上几个方面的原因,我想通过对kns公司的绩效考核体系的重新设计,给制造业的企业建立一套比较完整的激励体系提供一定的指导。

2 kns半导体有限公司员工绩效考核体系的重新设计

为了把这次的绩效考核工作做到更科学、更系统,专门成立了一个工作小组,小组的成员有:公司人事部,生产部,工程部,质量部和工业工程部,还有一部分的员工代表。我们采用了关键绩效指标法来确定员工的指标。要确定部门的kpi,首先要明确部门的工作目标与任务方向。在公司推行既有的kpi基础上,现提出一套基于部门工作目标的岗位kpi指标体系。从而得到具体员工的kpi指标。整个指标确定过程为:

根据公司的大的战略方向,我们在了解生产部门职责和公司关键指标的基础上用关键绩效指标法来提炼出操作工的主要关键指标。

首先公司对生产部门的关键业绩指标是:

1)降低生产成本

2)提高产品质量

3)为客户提供快速灵活的出货

4)营造一个积极向上的团结合作的团队

将部门的kpi分解:(见图2)

由此可以清楚得到员工主要业绩指标。

2.1 员工考核体系框架的建立

绩效考核的内容也可分为四个方面:德,能,勤,绩。而得,能可以理解为工作态度。因此,这四个方面又可以理解为工作业绩,工作态度和工作能力的考核。为了便于规则的制定论文也将员工的主要业绩指标按以上三个方面进行了归类:

(1)业绩考核:

即对员工承担岗位工作的成果或履行植物的结果所进行的考核,通常论文可以同数量质量和效率三个方面来进行业绩考核。

(2)能力考核

绩效管理的目的是为了实现组织的长远发展。因此,单纯的业绩考核不利于对员工进行长期的,有效的引导,还需要对员工工作能力进行考核一般的,能力由以下三个方面组成:一是常识和相关的专业知识;二是技能,技术或技巧;三是工作经验。

在组织绩效管理中,与一般的能力测量不同,员工能力考核是其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力,如员工在工作过程中判断理解指令是否正确,迅速,协调上下级关系是否得体,有效等。总之,员工能力考核是根据工作说明书中规定的岗位要求,对应员工所担任的工作,对其能力所做出的评定过程。

(3)态度考核

在组织中,常常看到这中现象:一个人能力很强,但业绩很差;另一个人能力不强,却业绩很好。这种差异主要就是工作态度所导致。组织不能容忍缺乏干劲和工作热情的员工的存在,所以需要对员工的工作态度进行考核。

另外还对一些不能归类的特别项目定位附加考核指标。用来鼓励员工的一些特殊的表现:

最后可以归纳出一线员工的绩效考核指标框架(图2-3)

2.2 构建一线员工绩效考核指标制度

建立绩效指标体系是实现绩效考核的前提,绩效指标体系不建立,考核就无法进行。指标确定后如何对每个指标进行考核就需要建立一定的制度,论文对每个指标结合公司的需求修改和完善了一系列的制度:确定好员工绩效考核指标后,论文要对考核周期和频次进行考虑。可以看到对员工的考核也有九种之多。但是不同类型的绩效考核指标考核的频率也不相同,对业绩指标,论文一般采取月度或季度作为考核周期。因为及时对工作产生及时进行考核和反馈,有利于及时激励员工,改进工作,同时,及时的考核,记录清晰,考核更准确。但对能力和技能等方面等随时可以,但未来了管理方便,一般也随业绩考核同时进行。对kns的一线员工来讲,论文采取的是月度考核的方法。

我们还为每位员工建立绩效考核档案,成绩将每位员工的绩效考核结果都记录在案,以便于追踪员工的绩效历史.

首先考核的基础是月度考核,

月度考核结果=(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)

半年后对考核结果进行一次汇总,

半年度考核结果=上半年(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)的平均值

半年考核的结果将对员工进行反馈, 由于员工比较多,论文将反馈分成两部分进行:

年度考核结果=每月(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)的平均值

年度考核结果除了重复半年的面谈反馈方式外, 要要作为年度调薪考核依据:年度考核分为三等:e;m;n,

e:卓越员工:工作绩效高于期望水平,排名在10%

m: 活力员工:当前工作绩效满足工作需要,占员工的绝大部分多数,约80%

n:后进员工:当前工作绩效和公司的要求有点距离。需要努力工作改进绩效,约占10%。公司将对三类考核结果的员工调薪有统一的规定。

3 关键绩效指标的改善

2008年一月份开始生产线开始全面推行新的考核制度,到上半年结束论文对一些指标进行跟踪,很多指标都得到了改善:

3.1 比如考勤率

除去正常的员工年假和病假,很少员工请事假,近来员工的请假率保持在93%左右。由于公司有每人十二天的有薪年假制度和12天的有薪病假制度, 员工的每年的工作日大慨在260天,所以只考虑这两个有薪假员工的出勤率就在员工有92%,在过去员工的出勤率在此90%到95%非常不稳定,出勤完全看员工的心情,到现在员工的出勤率能保持在93%到94%,非常稳定,也便于生产的安排

3.2生产效率:由于多项考核和产量有关联,员工在提高质量的同时,不用再害怕标准产量的提高了。很多员工都敢于争先,特别是闪亮之星奖的推出,越来越多的员工能拿到闪亮之星奖,整个生产部的效率也得到了提高。

质量由于各方面的影响:新员工的数量的增加; 相对产品的质量没有看到很大的提高,但还算维持在一定的水平。

3.3员工收入的改善

新的考核制度实行后,不但公司的一些主要业绩指标得到了改善,员工的收入也得到了改善,特别是一些表现出色的员工,他们的收入可以比一般员工高出30%以上。

根据苏州工业园区的政策, 需要扣除22%的公积金. 再扣除一小部分的个人所得税,表现出色的甲能有2000左右的月收入,而表现一般的员工只能拿到不到1500左右的收入.如果员工不加班的话,也就是1000左右.

我们在来看看新考核制度实施前后奖金分布的对比:

新考核制度前:

新的考核制度后:(2008 6月奖金分布)

可以看到通过员工的努力,员工的平均的收入有了大约60元的增加,而且大于200元预算的员工达到了33%,约10%的员工甚至大于240元每月。而在过去大于预算150元的只有26%,很少的员工得到多于200元的月奖。这说明很多的远工通过努力可以获得更高的收入。这就给其他的员工一个很好的实例,可以起到真正的激励员工的目的。

4 结束语

该研究不仅给kns公司的考核体系进行了补充和完善,也给在相同环境下的制造型企业对一线员工的考核系统设计提供了一套思路。一线员工的激励要引起企业的重视。如何对一线员工设计一套好的考核体系能很好的激励员工,提高工作积极性,从而达到改善公司绩效的目的,也是每个公司必须面临和解决的问题。

参考文献

[1] 加里.得斯勒/曾湘泉著.人力资源管理.中国人民大学出版社,2007,1.

生产部绩效考核制度范文第3篇

1.各部门之间联系紧密，单独绩效考核难以进行。

房地产企业与传统的企业有所不同，由于其是新兴市场经济中的产物，所以其组织和管理上带有一定的时代特色。与传统企业相比，房地产企业的组织结构较为紧密，每个部门之间的联系都是必不可少的，如果在流程中哪个环节出现了问题，就会影响到房地产企业的整体规划和整体运营。所以，绩效考核的过程中，如果一个部门的考核结果不合格，其原因可能是由于其他部门所致，而不单单是该部门的原因。为了避免在考核的过程中各个部门之间相互指责，在绩效考核和绩效管理的过程中就要用审慎的态度，确保在考核中做到过程公平，结果有效。一般房地产企业都会采用整体目标规划的方式进行，之后将每个阶段性目标按照权重不同，分配给各个部门。这样做一方面能够使考核结果有实际意义；另一方面也能使各个部门在考核的问题上和谐相处。这对于企业的发展是十分必要的。

2.项目周期较长，考核时间难以确定。

在房地产企业开发项目的过程中，普遍的周期在2-3年左右，这对于绩效考核来说是一个不小的难题，比如在每个阶段，各个部门和生产单位都会受到环境的限制而出现不同程度的工作状态起伏，这是十分正常的现象，而如果在考核中不去考虑这些因素，而用单一的标准进行衡量，就会出现不客观的考核结果，比如施工单位，夏季施工与秋季施工的进度是明显不同的，即使工作时间相同，由于人的自身特征与环境的特征，在夏季施工的进度也要比秋季缓慢很多。其他部门也有类似的情况发生。所以，在进行绩效管理的方案制定时，需要缜密考虑实际情况，保证考核的合理性。

二、房地产企业员工绩效管理存在的问题

1.多数房地产公司将其经营目标与绩效考核分开进行

这是十分不科学的，如果战略目标不能够体现出绩效管理的内容，则绩效考核也只是一纸空文。企业发展的战略目标是企业在一个时期内的规划，这个规划中如果没有涉及到关于绩效考核的内容，公司的员工很自然会对绩效考核不加重视。在一些企业中，员工对于绩效考核只是嘴上说说，这从一个侧面反映了其心态的问题。而这种绩效考核也只是在形式上起到了充实公司管理的作用，却没有实际的功效。

2.绩效考核指标难以量化。

传统的人事管理对员工的评价大多从德、能、勤、绩、廉等定性指标进行评价，不够客观。根据不同岗位的特征，全部制定定量考核指标似乎又“不切实际”，尤其是对于那些难以量化的事务性工作。这种问题发生的原因如下：一方面是定量指标数据不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差；二是定性过虚，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。

3.考核指标过于片面、教条。

房地产企业进行房地产开发，是一个复杂的过程，这其中涉及到了很多问题，各个部门之间，同一部门的不同时间段，都需要有差异的进行考核。比如一个施工作业小组，在夏季施工与秋季施工，虽然工作内容相同，但是环境改变了，人的适应力自然会发生变化，所进行的生产量也是不同的。所以，无差异化的考核指标，显得不科学、不合理，需要进一步细化。并且在工作的过程中，考核制度的制定还存在着没有针对性的问题，这样的绩效考核结果是不具有参考意义的，员工对此的重视程度不够，这也是绩效考核在房地产企业难以推行的原因之一。

三、解决绩效管理问题采取的对策

1.定期进行全员培训，实现全员了解绩效考核管理并监督绩效考核实施。

绩效管理最重要的影响是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。所以，导入绩效管理理念，绩效管理之前对员工进行充分的理念宣贯培训，让员工了解绩效管理的目的不是惩罚，而是为了提高个人的能力和企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。在制定绩效计划与目标时上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通保证任务的完成；在绩效反馈时，进行沟通反馈，寻找问题所在，探讨解决问题的方法，让绩效管理真正体现激励员工、提高绩效的目的。

2.考核指标科学合理。

考核指标可以从以下几个方面进行设定，即：员工在工作中的态度、在工作中的能力以及在工作中完成任务的情况。这样做是比较有针对性和时效性的，能够考虑到各个部门之间的关系以及实际情况，得到的结果较为真实有效，是具有参考价值的。

2.1工作定量：在工作考核中，业绩考核是最直接的考核指标。相对来说较为容易也较为公平。简单的业绩指标将总工期分为几个时间段，在每段内指定工作量，事后查看工作情况。房地产公司在制定业绩考核规划时，首先要找到工作中的主要矛盾，也就是关键因素，对其适当增加考核的比重，突出考核重点，并以这个关键点为核心进行考核指标的划定。比如将全年的指标划分为6个部门，每一个部门都有其重点内容，而每个部门的考核任务都通过这个关键点展开，以达到督促工作、促进企业发展的目的。

2.2工作定性：员工本身存在着个体差异，可能在定量的考核中表现不佳，但是其工作态度和工作作风需要得到肯定。此外，一些部门由于其他部门的原因而没能够完成任务或是完成任务的结果不理想，但是其工作积极努力，也是需要肯定的。虽然在现代社会只看结果，但是对于一个企业来说，若想发展，就必须合理调配企业中的人力资源，是企业内部和谐稳定的基础。针对上述这种情况，就需要进行工作定性考核，比如对员工的工作态度、日常工作行为进行考核，真实客观反映员工在工作中的努力程度，是十分必要的，这也为员工日后的加薪以及福利分配提供依据。

3.制定差异指标，严肃考核程序。

在制定考核指标的过程中，需要跟员工以及设计人员进行沟通，对于各工种、各部门之间的考核指标不能够统一对待，要有所差异，这样才能够显示出考核的科学性和有效性。在考核指标制定时，需要考虑到工序、工种、行政序列等因素，并对环境因素所带来的工作差异加以重视。其一，可以对考核的结果负责。其二，也可以对公司的发展和进步负责。此外，对于绩效考核需要有力的监督。可以采用事前、事中、事后监督相结合，公众监督与企业内部监督相结合，本着公平、公正、公开的原则，对考核结果给予公示。使员工明确的意识到，自身的利益与企业的利益从本质上来讲是一致的，这就能够调动员工的积极性，全力投身到企业发展中去，实现个人发展与企业利润的双赢。

四、结语

生产部绩效考核制度范文第4篇

关键词：国有企业；绩效考核；问题及时策

绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。

1 绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显

笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3 400人。其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。

2　绩效考核存在的问题

2.1　宣传动员不到位

开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。

2.2　考核体系不完整、不统一

由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化·只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。

2.3　考核办法不灵活，缺乏及时性

在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。

2.4　考核结果缺乏应有的激励性

该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E 5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，产生了“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算”等消极情绪。

3　提高绩效考核效果的对策

3.1　提高员工对绩效考核的认识

国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。

3.2　完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

生产部绩效考核制度范文第5篇

论文摘要： 我国经济体制改革的几十年中，经历了不通过时期的经济发展模式，我国现阶段以市场经济体制为主，发展具有中国特色的社会主义经济，我国整体经济虽然在发展，但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析，对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究，在文中给出见解。

一、前言

目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。

二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析

在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。

绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。

三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析

1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。

2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径

1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流

绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。

3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念

对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。

五、结束语

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。

参考文献：

1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[D];上海海事大学;2006年

2 刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[J];商业研究;2006年11期