生产成本的管理
生产成本的管理范文第1篇
关键词：药品生产企业；质量成本管理；策略
一、药品生产企业质量成本构成
质量成本是药品生产企业成本的重要构成部分，根据不同的划分标准有着不同的分类表现，简单来说，可以分为以下三个部分。第一、预防成本。指预防不合格药品而产生的费用，是质量成本控制的先导内容。预防成本的构成较为多样，比如，药品企业为加强质量管理，在制定质量方针、计划中所产生的成本；又如药品企业针对员工质量管理教育培训而产生的成本等。第二、检验成本。药品的产品鉴定是生产中的重要程序，会产生相应的成本开支。鉴定成本包括原材料、辅料的检验成本；药品中间体的检验成本；药品生产完成后的验收成本；此外，鉴定设备的维修、保养费用也属于鉴定成本的范围。第三、损失成本。损失成本由内部损失成本、外部损失成本两个方面的内容构成。内部损失成本指发生在企业内部的损失成本，比如产品在出厂前发生质量问题，难以向市场销售而导致的损失；又如产品质量事故的分析处理费用等。外部损失成本指产品销售后，因故障而产生的成本，比如因医药产品质量问题导致使用的患者生命财产损失的赔偿费用等。
二、药品生产企业质量成本管理的意义
1.强化药品生产质量
质量作为产品的生命，对制造业企业而言，有着尤为重要的作用。特别是对于药品生产企业而言，更是如此。药品生产企业由于生产对象的特殊性，对产品的质量有着非常高的要求，因为药品任何环节的瑕疵都有可能导致无法挽回的损失，给人民群众的生命健康安全造成威胁。随着药品企业管理实践的不断深入，全面质量管理日益成为药品企业管理中的重点内容，而质量成本管理正是基于全面质量管理的成本管理活动，其在成本管理中不仅从财务的角度看待问题，更将质量控制作为成本管理的中心，质量控制在前，成本控制在后，成本控制围绕质量控制开展，能够强化药品的生产质量。
2.压缩企业成本开支
我国作为世界第二大药品市场国，药企之间的竞争非常激烈，不少药物更是面临着同质化竞争的问题，就以7ACA为例，国内有多个厂家生产。在产品质量以及功能相同的情况下，价格就成为产品争夺市场的利器。对此，质量成本管理有着重要的作用。质量成本管理围绕质量控制开展成本管理活动，在确保产品质量的基础上，力图最大限度地降低成本开支，在优化企业经费配置，降低生产成本中具有重要作用。
三、药品生产企业加强质量成本管理的策略
1.完善成本管理体系
质量成本作为成本构成的重要内容，强化质量成本管理，是在确保药品质量的前提条件下，严格控制成本支出，提高药品生产企业经济效益的重要手段。在质量成本管理中，最为主要的任务便是完善质量成本管理体系。对此，药品生产企业可以从以下几点出发，采取有效的措施。首先，完善质量成本管理组织机构。当前，药品生产企业的质量管理与成本管理分属不同的部门，在管理中存在空白点，导致管理效果长期得不到提升，企业需要设置专门的质量成本管理机构，从质量管理部门以及成本管理部门选派专业化的人士，全面负责质量成本管理的任务，以提高管理活动的针对性。其次，完善质量成本管理流程。药品生产企业需要从质量成本管理的特殊性出发，紧扣质量成本管理的实际需要，不断完善管理流程，最大限度地剔除管理中重复、冗余的环节，提高质量成本的管理效率。最后，健全质量成本管理的制度。“没有规矩，不成方圆”，在药品生产企业的质量成本管理中，制度扮演着至关重要的作用，完善的制度是有效提升管理效率的重要保障，药品生产企业需要从制度的周密性、细致性以及可执行性三个角度出发，加强制度建设。
2.明确成本管理责任
权责不明确是当前药品企业质量成本管理中最为严重的问题。对此，药品生产企业需要从质量控制与成本压缩的角度出发，明确成本管理的主体责任，在组织机构建设的基础上，推行岗位责任制。要点如下：第一、明确管理机构的责任。如前所言，构建高效统一的管理机构是质量成本管理得以深入开展的前提条件。管理机构需要肩负起质量成本管理的主体责任，深入到质量成本管理的各个流程、各项环节，以明确的管理责任书作为管理机构工作开展的参考依据。第二、推行岗位责任制。质量成本管理的范围比较宽泛，凡是质量控制中的成本支出，均属于质量成本管理的内容。因此，药品企业需要根据管理活动的特点以及质量成本控制的要点，将管理任务进行分解，以岗位为中心分解管理任务，确保定岗定责，有效克服管理活动中存在的人浮于事的现象，以提高管理活动的有效性。第三、严格绩效考核机制。绩效考核制度是岗位责任制度的重要补充，也是充分发挥岗位责任制度作用与价值的有效形式。药品生产企业要建立健全绩效考核的指标，根据岗位工作人员的实际表现开展绩效考核活动，将绩效考核的结果与薪酬、晋升等关联起来，激励员工更好地履行岗位责任。
3.适度提高预防成本
药品企业质量成本的构成较为复杂，从宏观的角度来说，可以分为显性成本、隐性成本，而从成本支出的实际范围而言，又可以细分为多种形式。此点前文已经言及。质量成本的构成要素共同形成了质量总成本，因此，加强质量成本构成要素的成本控制，自然也就成为总成本控制的重要方式，其中比较重要的一条便是适度地提高预防成本。预防成本提高看似会增加总成本，实际上却并非如此。因为质量成本构成要素之间具有关联性，预防成本的增高会导致其他成本的下降，最为典型的便是鉴定成本、故障成本等。预防成本属于前期投入成本，以预防医药产品质量为目标，预防成本的提高可以增强药品生产企业的产品质量控制能力，尽管前期的投入会增加，但后期质量成本会出现显著下降的态势，且质量成本的控制实践表明，在特定范围内，增加预防成本会导致鉴定成本、故障成本的显著下降，同时，二者下降的幅度要高于预防成本的增加幅度，从而实现总成本的降低。当然，这并不意味着预防成本占比越高越好，药品生产企业要结合企业自身质量成本管理构成的特点以及管理活动的实际需要，选择最为适宜的成本要素构成比，以此作为质量成本管理的出发点、立足点。
生产成本的管理范文第2篇
【关键词】生产型企业；全面成本；战略成本
一、现代企业成本管理的一般概论
（1）全面成本的内容界定。现代企业成本管理要求企业应该建立“全面成本”的概念，所谓“全面成本”，对企业的商品经营来讲，指从产品的概念形成到产品达到可销售状态并成功实现价值转移这一过程中企业所发生的一切费用及损失；对企业的资本经营而言，是指企业为取得投资收益所发生的代价和损失。总之，现代企业成本管理的范围囊括了所有对企业实现盈利和价值创造造成影响的成本因素。（2）现代成本管理理念。一是战略成本管理。根据战略成本管理理论，企业需要通过对成本动因的分析以确定对企业成本产生关键影响的因素，然后采取与企业竞争战略相匹配的方式来控制、改变这些成本动因，达到降低企业成本的目的。一般来说，企业的成本动因包括员工的参与程度、全面质量管理、生产能力利用程度、与供应链上下游企业间的关系等方面的内容。价值链分析法是战略成本管理的有力工具，主要包括三个方面的内容，即企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析以及行业价值链分析。企业通过内部价值链分析以确定企业内部的增值作业与非增值作业，通过竞争对手价值链分析关键确定竞争对手的价值链状况和成本以明确企业自身的强势和劣势，通过行业价值链分析以探索利用上、下游价值链管理成本的可能性，寻求以整合方式降低企业成本。二是目标成本管理。我国传统降低成本的方法往往局限于事中和事后成本控制。而目标成本管理要求企业根据企业事先确定的目标利润确定成本指标，继而围绕目标利润，对成本构成项目展开分析，进一步分解成本指标。企业应制定有效的内部控制制度并不断加强其执行力，在企业生产经营过程中不断降低成本，充分挖掘企业在市场开发、产品设计、产品生产、经营服务各环节的潜力，促进目标成本指标的达成，使企业成为行业中的成本领先者。凭借其低成本的优势，企业可以在激烈的市场竞争中获得有利的地位。因此，目标成本管理作为一种全新的成本管理理念是企业增加利润、提高市场竞争力的有效途径。
二、生产性企业成本控制管理分析
财务管理是现代企业管理工作的重要内容。而成本控制管理作为财务管理的重点，对企业经营发展具有着重要的影响。对生产型企业而言，科学的成本管理措施能够促进其资金的规划和预算管理，节约产品成本从而加强企业在市场中的竞争优势。成本管理对生产型企业的发展至关重要，因此，成本管理应该作为生产型企业管理工作中的重点。生产型企业在实施成本控制时应结合生产型企业的特点，建立适应企业特点的成本控制体系，既要注重成本控制的全面性同时也要有所侧重，具体来说，生产型企业的成本控制应重点关注以下几方面的内容：（1）生产材料成本控制。原材料是构成生产型企业产品成本的重要组成部分，占用了大量的生产资金，因此材料成本控制对生产型企业尤为重要。首先，在采购过程中，企业应加强对采购人员的管理监督，同时要严格对供应商的资格审查工作。在产品生产过程中，要尽一切努力降低材料消耗，促进材料生产成本的有效控制。另外，企业需加强对材料的贮存管理。（2）加强企业技术管理工作。加强技术管理是生产型企业有效保障成本控制实施的基础，生产效率的提高是生产过程成本控制的重点，通过科学的生产规划与管理能够有效提高生产效率，降低企业的综合生产成本。因此，生产型企业的技术管理工作是成本控制的重点，对企业成本控制的实施具有着重要影响。生产型企业应加大生产技术的资金投入，引进更多的技术人才，同时可以购入更多的高科技机械设备以不断降低产品定额消耗。（3）加强成本控制的基础工作，保障成本控制的有效实施。生产型企业应通过不断提高其计量工作、信息管理工作、财务管理工作等基础工作的质量，加强对员工的培训，同时不断的完善企业的制度建设，努力提高企业的综合管理水平以促进成本控制的有效实施。另外，在实施成本控制的过程中，生产型企业要认识到全面质量管理工作的重要性，通过严格的质量管理以降低企业综合成本，提高企业的综合市场竞争力。（4）加强成本管理的过程控制。生产型企业的成本管理应不断加强其过程控制，企业应根据其经营流程制定出符合实际的程序制度，使各流程环节标准化从而达到降低企业全面成本的目的。在这一过程中，企业可以采用目标成本管理、标准成本管理、质量成本管理、责任成本管理等成本管理工具，不断加强对企业物资采购、营运生产、经营管理等各环节流程的成本控制，同时企业应树立战略成本管理的理念，推动全员参与，使企业的成本控制取得实效。
三、医疗器械设备生产企业的成本管理
（1）医疗器械设备生产行业的特点。在我国经济持续增长和市场需求激增的刺激下，我国医疗机械设备行业发展迅速。目前我国医疗器械设备行业已呈现利润增长速度下降的趋势，企业亏损面扩大。同时，行业成本费用比也呈上升趋势，因此，加强成本管理控制以在日趋激烈的行业环境中保持竞争优势对医疗器械设备生产企业非常重要。而医疗器械的多样性、复杂性以及技术创新投入高、对知识产权依赖性强、产品对安全性要求高的行业特点也对医疗器械设备生产企业的成本控制提出了更高的要求。（2）医疗器械设备生产企业的成本管理目标。医疗器械设备生产企业应结合其行业特点和行业的发展态势，结合企业的具体生产情况建立成本管理控制系统。其成本控制要遵循国家以及相关行业标准的规定，产品成本控制也应在保证产品安全性和有效性的前提下完成。医疗器械设备生产企业可以从行业、市场、企业生产三个层面制定成本管理目标。首先，企业需要结合行业所处的发展阶段以及对竞争对手、客户、供应商、替代品的分析，制定发展战略和成本控制目标。其次，对于市场层面的目标设定，医疗器械设备生产企业应在分析产品质量、成本、利润三者之间的关系的基础上，在保证质量水平的前提下，制定出具有市场竞争力的目标成本。最后，医疗器械设备生产企业应在设定出适应行业状况和市场战略的目标成本后，采用成本动因分析的方法对企业的生产价值链进行分析，制定出符合实际生产情况的最佳生产成本目标。（3）医疗器械设备生产企业的成本控制措施。一是建立“全面成本”的概念。医疗器械设备生产企业的成本控制必须全面考虑其整体资源的合理配置，企业应从节约企业整体资源的角度出发，树立全面成本的概念，加强过程控制。首先，研究开发阶段的成本控制应是医疗器械设备生产企业成本管理的重点，因为设计开发是医疗器械设备生产企业资金投入的重点领域。其次，在控制采购成本方面，企业采购人员应在综合考虑质量标准、原材料价格、社会责任感等方面的基础上合理选择供应商。对于制造成本的管理，首先要使企业的产品成本核算准确，在此基础上降低不合理损耗，也可以考虑扩大生产规模以降低固定成本。另外，在产品销售经营中，企业也应该加强对经营管理费用的控制。二是以战略为导向实施成本控制。医疗器械设备生产企业应根据行业特点和其在行业中所处的市场地位制定成本管理战略以规划实施成本控制，并切实加强对成本战略实施的动态过程控制，定期检查和考核各部门的目标完成情况。医疗器械设备生产企业应结合其行业目标、市场目标及生产成本目标的设定，建立企业项目投资的科学决策机制，分解成本动因并进行可行性论证切实降低企业综合成本以求在竞争越演越烈的行业竞争环境中保持成本优势。
参考文献
[1]朱海龙．现在企业成本管理――生产成本管理[J]．企业管理资讯.2009（5）
[2]何灼华，李杨玲．浅析我国医疗器械产业的发展[J]．中国医疗器械信息．2010（16）
生产成本的管理范文第3篇
【关键词】企业资源计划（ERP）作业成本管理 成本核算与控制
一 ERP简述与生产成本控制
1.ERP简述
ERP-Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想将企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机硬件和软件等整合于一体，为企业领导层及员工提供决策运行手段的企业资源管理系统。为了适应企业经营环境发生的巨变，成本控制要紧密结合企业的经营目标和经营战略，而传统的以数量为基础的成本分摊方法已经不能满足准确反应产品消耗的需要，计算机和信息技术使企业信息传递的方式发生变化，获取真实的产品成本信息势在必行，只有这样才能确保保企业经营决策的成功，为此我们引入ERP系统。
2.ERP生产成本控制的原理
ERP系统通过对企业内部供应链上以下所有的业务环节对成本施加控制，其中包括确定订单和采购计划、确定最佳库存量、生产制造、产品质量控制、产品运输与分销、售后服务与维护、财务核算、成本控制、经营风险与投资决策分析、人力资源计划等环节。在各项业务发生之前，ERP管理模式能对引起成本发生的各种动因进行分析规划、分析和预测成本发生的可能性及数额，进行事前控制，以确保实际经营过程的低成本运行。这里的成本是广义的成本，是企业为了获利而消耗的经济资源，包括耗费的产品生产成本和包括财务费用、管理费用、营业费用的三项期间费用。
3.ERP生产成本控制的流程
ERP 管理模式下的生产成本控制强调事前计划、事中控制、事后分析“三步曲”的统一。事前计划起着对成本的事前控制作用，是指在成本发生前预先通过一定的技术方法分析研究历史资料，在事前对各种资源消耗各项和费用的发生进行限制；事中控制处于成本控制的中心环节，针对在生产过程中实际消耗的成本与标准消耗之间的差异，迅速地发现并分析实际成本脱离标准成本的原因，并且及时加以改进，纠正偏差；事后分析是定期计算出实际成本与标准成本之间的差异数额，查明原因并落实责任，总结经验，为防止不合理的支出和损失不再发生指出解决途径，以达到降低成本的目的。
二 ERP管理在生产成本核算中的应用
1.传统的成本管理模式下生产成本的核算
首先，在传统的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的阶段，以月为单位对生产资料耗用情况及物资供应信息进行汇总，并在月底对生产成本进行粗略核算。显然，这种核算周期长、效率低、准确性差的成本核算方法已经远远不能满足生产企业复杂庞大的数据处理需要，也无法适应瞬息万变的生产成本市场。
其次，制造费用分摊方法不合理，无法反映实际费用的发生情况，大多数生产制造企业采取按工时数分摊制造费用的生产成本分摊方法，不能反映费用的实际发生情况，因此不能反映产品真实的成本。
最后，传统的成本管理模式下，生产成本的核算缺乏科学性和动态性，标准成本核算管理体系不健全，从而引起现有标准成本数据不准确，其中包括计划成本，定额成本，目标成本数据。
2.ERP管理模式下生产成本的核算依据
首先，ERP 系统的应用主要是与标准成本法或作业成本法结合，企业实行ERP标准成本系统减少了期末大量繁琐的人工核算工作量，简化了日常账务处理。ERP管理模式下，在通过手工录入或使用库存系统、固定资产系统等相关系统获取成本数据后，ERP标准成本系统不仅可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将二者之间的差异结转出来，生成产成品成本报表、在产品成本报表以及成本差异分析报表等，而且还可以将差异具体细分为原材料价格、数量差异等差异，从而企业可以迅速准确的找到产生差异的直接源头，有的放矢地采取措施。
其次，传统的成本核算中，大多数制造费用等间接费用利用工时或销量等的分摊生产成本的方法不科学，为了更好地进行生产成本控制，ERP管理模式下生产成本的核算是基于活动的成本分摊法，即作业成本法。企业每完成一项作业都要消耗特定数量的资源，作业的产出形成价值增值，转移到下一项作业，以此类推，直到产品最终完工入库。
最后，作业成本法的特点在于它以作业为中心和基本的成本对象，ERP系统汇总生产过程所有作业成本，并追溯各自的作业动因，进而确定产品的成本。作业成本法能够为企业成本管理提供更相关、更准确的成本信息。
3.ERP管理模式下生产成本的核算操作流程
ERP管理模式下，生产成本的核算流程可以分为以下八个步骤：第一步，信息收集，主要是收集资源（费用）、作业和成本对象信息；第二步，分别为资源、作业成本对象创建库、同质作业组（作业中心）和账户；第三步，创建成本动因，弄清企业中的作业是如何消耗资源的；第四步，指定资源与作业、作业和成本对象的对应关系，从而便于资源成本向作业、作业成本向成本对象分配；第五步，添加属性和工作指标量到对应的账户；第六步，添加成本清单，建立外部、内部成本元素与账户之间的关系；第七步，输入数据，包括资源成本、成本动因数量、产出量和其他数据；第八步，计算成本。
三 ERP标准生产成本控制
ERP作为具有现代企业成本管理思想的内部管理平台，对企业的生产成本进行计划、分析、监控和控制，最终目的是使企业的各项业务活动都面向市场。ERP 系统对产品生产成本中的直接材料、直接人工、制造费用等进行相应控制。
1.ERP管理模式下标准生产成本的制定与系统录入
第一，产品直接材料标准成本的制定。直接材料作为生产成本的主要部分，是生产成本控制的关键。产品生产成本是由构成它的原材料成本累积而成，即BOM（物料清单）揭示了组成产品的各种原材料及其构成，因此对产品生产成本的控制可以从每个原材料的成本控制出发。ERP系统 在控制领料环节，利用 MRP（物料需求计划）使各个环节所需要的原材料的品种和数量都有详细的物料清单记载。这样，原材料成本在领用的环节得到控制。
第二，产品直接人工标准成本的制定。ERP系统根据企业人工历史成本数据结合企业的现状制定标准成本，在实际生产过程中，一旦遇到实际发生的人工成本与标准成本存在差异时，就要从人工效率和单位工资率两个方面来分析出现差异的原因，制定纠正措施。
第三，产品制造费用标准成本的制定。ERP管理模式下生产成本中制造费用的控制是基于活动的成本分摊法，即作业成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作业都是价值增值作业，利用作业成本法控制生产成本的目标就是最大限度地消除价值不增值作业，以此提高作业增值部分的运转效率，最终达到减少资源消耗、减少生产成本的目的。
第四，标准生产成本的系统录入。标准成本的录入的数据应包括原材料用量、原材料价格、标准工资率和工时用量标准等数据，并形成原材料标准成本、人工标准成本、制造费用标准成本，最终形成产品的标准成本。
2.ERP管理模式下实际生产成本差异的输出与分析
第一，实际生产成本差异的输出。成本差异是指实际成本与标准成本之间的差额，主要包括原材料、直接人工、制造费用三方面的成本差异。标准成本的计量包括数量标准和价格标准两个维度，这样有利于进一步对成本差异的产生进行分析及明确相关责任。原材料、生产成本和产成本账户登记标准成本，同时设置成本差异账户分别记录各种成本差异，将实际成本分离为标准成本和有关的成本差异，并且分开计入相应的账户。
第二，实际生产成本差异的分析与生产成本的降低。成本差异分析时，实际成本小于成本的部分称为顺差，反之称为逆差。企业管理层要实现成本控制、降低成本的目标就需要分析顺差和逆差产生的原因，对顺差进行经验推广，对逆差进行纠正。企业应将差异落实到成本责任中心，如产生了材料数量逆差，则生产部门需要负责解释；而产生材料价格逆差，采购部门则需要负责解释。同时，企业应将成本差异落实到个人，与个人绩效挂钩，这样才有利于发挥成本控制的作用。
3.标准生产成本的修正
企业应根据实际情况适时修正和调整标准成本，深入分析因可控因素造成的成本差异，成本控制不达标的原因在哪里，成本控制比预期好的经验在哪里，掌握变化规律，依据差异产生的主次原因不断修订、完善标准成本，一点点改善那些阻碍成本管理的瓶颈点。同时对导致成本增长的因素采取积极控制措施，提高成本控制的刚性及效果，确保成本目标的可控性及成本业绩考核指标的完成。
4.存货及其他生产成本控制
目前许多企业追求零存货，因为存货管理是价值不增值作业。但是，零存货存在的风险很大，一旦出现供货商违约、延时供货或所供原材料质量有问题的情况，企业遭受的损失是可想而知的。使用ERP系统之后，基于严格的需求计划，企业就可以在恰当的时间得到供货商供应的恰当的原材料，就没有必要保持很多的库存。企业只有在接到订单时才即时生产，在下一个生产步骤需要时各种生产部件才在生产线上进行生产。为了保证库存记录的准确性，ERP 系统实行循环盘点法来保证对库存记录的准确度，根据库存活动记录分析和识别慢速周转和不周转的库存，从而减少库存损耗。这样就可以适应不断变化的客户需求并优化生产计划，提高按需生产而不是按库存生产的能力，以减少完工产品的库存量，进而减少相关的财务成本和储存成本，同时避免库存产品过时的可能性。
从整个企业业务流程上看，ERP管理模式下的生产成本控制主要有以下几方面：通过缩短处理客户订单的反应时间来建立良好的利益客户关系；在供应商方面，提高了采购订单和编制每周发货计划的能力并进一步缩短订货至交货的时间；在生产方面，更准确及时的生产信息可以将错误减少至最少；在产品质量方面，ERP在线数据收集功能可以改善质量信息，随着质量问题减少，客户退货也会随之减少，进而降低了维修成本和服务费用；在货物发送方面，文件制作更有效率，发送完工产品更及时。
参考文献
[1]高艳茹、胡凤春、于渤.ERP 环境下成本控制体系研究[J]中国农业会计，2009（5）
生产成本的管理范文第4篇
一、评价指标
（一）定性评价
生产阶段的定性评价指标可以设置为各个作业间的契合程度、工人的士气、生产设施和设备的安排合理程度、全面的计划生产成本制定状况、计划成本制定合理程度、生产控制体系有效程度、生产管理人员称职程度、生产管理人员的积极性和标准的清楚、合理、有效程度等九个评价指标。
（二）定量评价
生产阶段的定量评价指标可以从作业成本、对成本的影响以及其它三个方面来设计。其中，作业成本可以按成本动因的增加量、作业成本目标的完成程度、非增值作业成本的降低程度和增值作业成本的降低程度4项评分，对成本的影响按总成本的降低程度、材料的消耗、主要材料的消耗降低程度、工人的工作效率、机器停工频率及其机器停工造成的损失6个子项评分，另外设计完成任务所需时间、产品任务的完成度和产品的合格率3个其它项目，对各个项目的评分还加以不同的权重。
二、定性指标分值化
以远华公司的一部分生产评价为例来说明定性指标的分值化（见表1）。
共邀请了100名工人和管理者共同进行评价，结果如表2所示：
对于定性指标的评价采用10分制，便于评价者进行打分。最终的评分结果也是10分制，与定量化的评分制和总体的评分制不统一，所以需要将10分制转换成100分制，因此生产阶段的总得分就为83.04，这说明远华公司的生产管理总效果较好，但还没有达到优秀的程度，仍然需要不断的改进。
分值各档的含义：
100～81说明企业在这一部分总的管理效果很好，个别部分需要改进；
80～61说明企业在这一部分总的管理效果较好，但少部分仍然需要改进；
60～41说明企业在这一部分总的管理效果一般，很大部分没有发挥管理的功效，需要改进的地方很多；
40～0说明企业在这一部分总的管理效果很差，管理方面一团糟，需要花大力气去改进；
三、定量指标的分值化
对于定量指标，虽然每项指标都由具体数值变化可以看出成效，但却不能统一到更高层次进行综合评价，因为每个指标的计算值有绝对数值、相对数值之分，而且每种指标的单位也不尽相同，不能进行简单的综合。这里采用功效系数法将每种指标无量纲和数值化，便于进行最终的综合分析，具体方法如下：
首先，针对每项指标确定一对阙值，包括一个下限值（不容许值）和一个上限值（满意值）。无论是对于正项指标还是逆向指标，根据企业的实际情况都可以确定一对阙值，因为任何的努力成效都不可能突破极限。
其次，量纲计算使其数值化。计算如下：
公式中：xi为第i个指标实际值；x(s)为第i个指标的不容许值；xi(h)为第i个指标的满意值；d*i为第i指标的单项平分值。对于不容许值可以用历年最差的数值，也可以用较差的10%数值的平均值；对于满意值可以用行业先进的标准值，也可以用行业最优10%的平均值。
案例：几个上市公司财务指标的数据（见表3～表5）：
以流动资产周转次数为例，从表可以看到红星公司的得分为99.3最高，统昆公司的得分为58.7最低，说明红星公司的流动资产周转管理效果非常好，而统昆公司则非常差。
四、得分值计算
得分值可以采用加权平均的方法进行计算：
其中：xi为得分值，fi为对应的权重。
具体计算步骤如下：
1、计算定性评价和定量评价各自的得分值。xi为定性或者定量评价具体指标的评分值，fi为其对应的权重。
2、计算生产阶段的综合得分。xi为定性评价或者定量评价的评分值，fi为其对应定性评价或者定量评价的权重。
生产成本的管理范文第5篇
20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕,把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代,同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。本论文是的管理学论文提供的参考内容。如下： 精益生产方式的成本管理模式 一、精益生产方式的理论框架 精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。” 二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划 在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。 在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代,从二
