分包队伍管理存在的问题范文第1篇

经过“三集五大“体系改革后，电力企业外包队伍人员培训管理面临着新的突出问题，本文将从电力企业外包队伍培训管理的现状分析入手解析其原因，提出了解决外包队伍人员培训管理瓶颈的相关措施，希望对电力人员培训管理具有一定的借鉴性意义。

【关键词】

电力企业；外包队伍；人员培训；管理难点

0 前言

随着经济社会的快速发展和电网事业的不断普及，电力企业外包队伍的数量逐步增多，面对当前我国电力企业外包队伍人员中不同的专业化素养、不同的安全意识等方面，加强电力企业外包队伍人员的培训管理成为电力事业发展中面临的一个实际性问题。当前，我国在电力企业外包队伍人员培训管理过程中存在着管理的难点，这成为影响电力企业发展的一个重要原因，如何解决电力企业外包队伍人员培训管理的瓶颈，促进电力企业的安全、稳定发展成为我们应该关注的问题。

1 电力企业外包队伍人员培训管理现状及原因分析

1.1 电力企业外包队伍人员培训管理现状分析

所谓电力企业外包队伍指的是在电力事业发展过程中，通过招标投标的形式，中标到电力事业施工任务中的外来施工队伍。与电力企业内部的施工队伍相比，电力企业外包队伍人员在专业性上和管理规范性上存在着一定的缺陷，因此，加强电力企业外包队伍人员培训成为电力企业良好、有序发展的一个重要途径。然而当前我国电力企业外包队伍人员培训在管理上存在着一定的难点，主要表现在以下几个方面，即电力企业外包队伍人员素质差异大、培训积极性不高、培训方式相对单一。

1.1.1电力企业外包队伍人员素质差异较大

由于电力企业外包队伍是通过招投标的形式进入到电力企业施工工程中的人员，因此，对于外包队伍人员来说，相关的专业性素养不高，且员工与员工之间的专业性和技术性差异较大，通过统一的培训管理不能有效的兼顾到每一位员工的技术需求，因此，培训管理工作量较大。

1.1.2电力企业外包队伍人员培训积极性不高

电力企业外包队伍人员培训积极性不高是电力企业外包队伍人员培训管理的另一个难点。电力企业外包队伍在电力事业发展中是临时性的技术施工人员，对其进行的培训相对分散，且由于受到施工工期等因素的影响，外包队伍人员对于技术和安全性等培训工作的积极性不高，往往只存在于形式上的学习和认知，不能有效的贯穿到实际的工程建设施工中，因此，培训效果不佳。

1.1.3电力企业外包队伍人员培训方式相对单一

培训方式相对单一也是电力企业外包队伍人员培训管理中的一大难点。由于受到工期等因素的影响，对电力企业外包队伍人员的培训不可能是系统化的，但培训方式也是衡量培训效果的一个重要因素。当前，我国电力企业外包队伍人员培训方式主要集中于说教式的培训，没有从实际情况和具体的工作要求入手对其进行培训，因此，培训效果不佳。

1.2 电力企业外包队伍人员培训管理存在问题的原因分析

电力企业外包队伍人员培训管理工作存在诸多难点，从这些难点的考虑出发，存在这些难点的原因主要集中在以下几个方面。首先，相关的部门对电力企业外包队伍人员培训的重视度不够，致使培训时间短、培训经费投入少、培训形式单一化、培训的专业化不高。此外，对于电力企业外包队伍来说，队伍本身的培训较少，仅仅通过工程前期的培训是远远不够的，其次，外包队伍人员的素质、重视程度也是影响电力企业外包队伍人员培训管理工作的重要因素。

2 如何解决电力企业外包队伍人员培训管理瓶颈

2.1 不断提高培训管理的针对性

提高电力企业外包队伍人员培训管理的针对性是我们解决好培训管理瓶颈的一个重要措施。针对不同外包队伍人员的专业性背景、知识接受能力、综合素质、工作背景等因素，有针对性的采取培训管理，促进培训的针对性和专业化，尽量在有限的培训管理时间内促使培训管理的有效性。

2.2 完善培训管理模式

建立有效的培训管理模式也是解决好电力企业外包队伍人员培训管理问题的一个重要措施。在培训管理工作中，首先要制定好培训管理指标，根据相应的培训管理指标对电力企业外包人员进行针对性的培训，采取量化考核的方式对其培训效果进行衡量。此外，将竞争机制引入到培训管理制度中，建立和完善相应的奖惩机制，以不断增强电力企业外包队伍人员培训的积极性和主动性。其次，要不断完善电力企业外包队伍人员培训的考核机制和评估机制，促进外包队伍人员培训考核评估的常态化，及时发现培训管理过程中的偏差，采取有效的方式加以调整，以增强培训的针对性。最后，要进一步系统化培训内容，创新培训措施和培训手段，使得培训过程丰富多彩，增强外包队伍人员的接受度。

3 小结

加强对电力企业外包队伍人员进行安全管理、施工技术等方面的培训和管理，有利于确保整个电力工程的平稳有序进行，从而更好的提高电力工程建设的质量，提高施工效率，缩短施工周期，为企业发展创造更大的利润空间。我们需要进一步立足于电力企业外包队伍人员培训管理的实际，通过不断优化管理模式、增强培训的针对性、健全培训评估体系建设、丰富培训方式等措施加强电力企业外包队伍人员的培训管理，为电力事业的平稳、有效发展创造良好的环境。

【参考文献】

[1]马丽.加强对电力外包工程的安全管理.宁夏电力，2010年，第01期：41-43

分包队伍管理存在的问题范文第2篇

伴随我们路桥公司管理改革的不断深化,各施工项目对外来劳动力(包括短期外聘工)使用不断增加,与此同时分包队伍的管理不到位,也成了我们不同施工阶段安全文明施工最头痛的问题。

外协队伍的使用，弥补了我们各项目施工高峰期劳动力的不足,为我们顺利完工作出相当大的贡献,但是,由于外包队伍自身一部分原因以及我们管理上的一部分原因,使得外包队伍成为我们管理上的一个瓶颈.很长时间,我们已经意识到这个问题,可是如何从根本上解决这个问题呢?可能解决不是一朝一夕的,需要我们从全面,全方位去考虑。

分包队伍施工人员素质参差不齐,流动性比较大,大多数外包单位为了节约成本,所聘用员工大多是农民工,很多施工人员都是没有经过任何培训的新手,技术不熟练,安全意识淡薄,加上外包队伍安全投入较少,很多措施不到位.这样一来,给我们的监督带来很大困难.我们监督不可能面面俱到。这就要求我们必须调动起分包单位负责人/安全员的积极性,以次协助我们的监督，当然在这方面我们项目部制定了火电鲤安[20__]5号文件(关于加强分承包单位管理、对相关主要负责人实施统一考核的规定),从一定程度上起到了积极作用,但是从现场安全文明施工情况来看,我们的工作还存在很多不足。

外包队伍施工人员违章违纪现象比较突出的原因是:外包队伍很多施工人员素质参差不齐,安全意识淡薄。外包队伍自己安全员对于安全相关规定掌握不够,造成了监督不到位.在日常的监督检查中,我们发现很多外包队伍施工人员连最基本的安全知识都不了解,加上外包队伍自己的安全员安全意识不足,监督不到位,也就给我们的监督带来的更多的难题。

外包队伍施工现场文明施工方面较差的原因是:外包队伍施工人员流动性较大,外包单位为了节约成本,所聘用员工大多是农民工,很多新手未经任何培训,技术不熟练.这种现象架子项目计较明显,很多架子搭设不规范都是由于施工人员技术素质不高,责任心不强,存在投机心理,所以在日常检查中,架子整改项目最多.也是文明施工上不去的主要原因之一。

要解决我们面对的这种难题应该从两方面去着手,首先做好分包队伍资质审查,完善对分包队伍的考核制度,调动分包单位管理人员积极性,从自身原因着手,培养一部分安全素质过硬/责任心较强的安全员,和一批技术熟练的骨干人员.其次,加强对分包队伍全过程的安全监督,精心管理,帮助,培植一批能适应公司安全管理要求的合格的分包队伍。

污水项目部设备安全管理员

分包队伍管理存在的问题范文第3篇

关键词:施工企业;作业层建设;实践与思考

abstract: since the construction enterprise pursued the project law and constructed, had passed organizational framework adjustment and management system reform, have formed one floor of relative management operating mechanism that separate of administration and supervision authorities and homework. at present, the management in storey of the homework of construction enterprise is relatively weak , produce a series of questions, for instance in arrears with the salary , security quality accident , industrial injury death. say from macroscopic that there are the reasons building market environment and policies and regulations are uncomplete. article analyse how under present environmental terms , strengthen homework one layer of construction effectively construction enterprise.

key words: construction enterprise; homework floor construction; practice and thinking

1 目前施工企业作业层管理的现状与分析

1.1 作业层的构成

施工企业由于实际管理千差万别,作业层管理的模式也存在很大差异。但总体分析,基本包括以下3种模式:

1.1.1 整体分包模式

将某单位工程全费用分包给协作队伍,经理部一般采取“提点”的形式对其进行管理,与对业主计价同步结算。这种模式下的作业层就是“协作队伍”,这些队伍的构成:①具备资质的劳务公司、建筑公司;②挂靠其他公司的“劳务公司”、“建筑公司”;③不具备任何资质的大“包工头”队伍。这些所谓的协作队伍自带部分施工设备,但基本上也都没有自己的施工队伍,他们揽到工程后大都是引入专业施工队伍(“小包工头”),对其实施工序工费承包。这种模式目前在各综合工程公司占绝对主体地位,也是企业管理和法律风险最大的源头。管理模式见图1。

1.1.2 分工序承包模式

将单位工程划小承包单元,按工序分包给不同的专业施工队伍,由经理部(工区)直接管理,一般采取工费承包模式(含二三项料)。这种模式下的作业层就是“施工班组”,这些施工班组的构成是:①小包工头(是主体,一般自带部分施工设备);②职工自组作业队(有部分施工设备);③企业自有专业化作业队。这种情况下由于是工费承包,施工队伍的资质问题并不明显,反而是劳动用工的风险较大。但是,这种模式由于企业管理资源限制,在综合工程公司只能在部分重点、难点项目采用。当然,一些专业工程公司由于专业特点,也普遍采取这种模式,见图2。

1.1.3 自主施工管理模式

所有工程都由企业自有施工队伍施工,经理部“直管”作业班组。这种模式下的作业层,有点类似过去工程队的“简化版”,施工设备基本全部是企业投资,“队长”、“副队长”、“书记”、关键管理人员、班组长、关键技术工种等岗位都是企业职工,只在简单普通岗位引入一些民工补充劳动力,实际上比“架子队”更进了一步。这种模式管理风险最小,项目对其实行内部承包管理,经济关系也比较明晰。在社会化大生产的条件下,比较适用于需要巨额投资组织施工的专业,见图3。

1.2 当前企业作业层的构成

从上述分析可见,当前施工企业作业层主要由以下主体构成,这些主体各有不同的特点和管理运作模式,在使用管理中也存在不同的难点、风险和适用场合。

1.2.1 具备资质的劳务公司、建筑公司

这类公司或者本身就是正规的建筑企业,或者是一些具有比较超前管理理念和雄厚实力的“包工头”顺应行业发展的要求,主动向规范化、正规化方向发展,经过自己的努力取得相应的资质发展而来,因而一般比较注重信誉,注重与企业保持长期良好的合作关系。然而,这类公司尽管拥有自己的资质,但实际采用的“大包”方式,并不被当前的建筑市场所接受,它们也并不能够完全承担相应的市场责任,因此使用中仍然存在一定的风险。同时,这类公司目前在作业层中所占比例仍然偏小,其积极作用也不够明显。

1.2.2 挂靠其他公司的劳务公司、建筑公司

这类公司大多是企业原来的“包工头”,为了应付各方面的要求不得已“挂靠”一些建筑公司,取得相应的营业执照和资质。而这些被“挂靠”的建筑公司,很多就是以“卖资质”为生的皮包公司,再加上是“挂靠”性质,其不合格的市场主体的性质其实并没有改变。但是,这类队伍一般具有较强的经济实力,尽管也有不讲信誉的害群之马,但总体仍然比较注重维护与企业的良好合作关系。

1.2.3 不具备任何资质的大“包工头”队伍

这类队伍除了没有资质外,其他的与“挂靠”其它公司的队伍没有太大的区别。这两类队伍其实也构成了“大包”队伍的主体,由于其市场资格不合格,使用中的经济风险、法律风险、劳动用工风险、管理风险都比较大,这也是制约我们企业经营管理的主要因素。

1.2.4 “小包工头”队伍

这类队伍相对实力较弱,一般承担桩基、桥梁预制架设、隧道开挖、衬砌等专业化施工项目和小型桥涵、路基以及附属工程的施工。企业对这类队伍一般都是采用工费承包模式,控制能力较强,经济和法律的风险较小。但是,此类队伍鱼龙混杂,有很多不具备实力的通过种种关系进入企业,这部分也是需要重点防范的对象。

1.2.5 职工自组作业队

在企业的引导和扶持下,企业的一些小能人率先下海,领头承包工程,一部分人取得了成功,逐步发展起来。总体上看,此类队伍和“小包工头”队伍相比,除了领头人是职工,与企业有一些感情和制约因素外,其他的没有本质上的区别。

1.2.6 企业自有作业队(架子队)

在一些需要较大投入的专业化施工项目,企业根据管理的需要出资组建了一批小型的、专业化的施工队伍,比如综合公司的一些桥梁吊装、混凝土拌和、路基施工队伍,专业公司的铺架、盾构施工队伍等。这些队伍管理人员和设备都属于公司,性质相当于过去的工程队,只是少量引进民工补充劳动力。此类施工队伍管理稳定、战斗力较强。

值得一提的是,在当前的作业层中,并没有完全意义上的“架子队”(也就是施工队的“架子”由企业职工组成,劳动力全部或大部分使用民工的模式),我们可以理解为,“架子队”是一个概念,它主要是指企业占绝对控制地位的施工队伍,那么,分工序承包模式下的“生产管理工区”,以及企业出资组建的施工队(包括混岗式的施工队),都应该属于“架子队”范畴。

1.3 作业层管理存在的主要问题

施工企业作业层,除了极少一些专业性较强的工作仍由企业员工承担外,一线作业岗位基本上是由外部协作队伍承担。自有作业队(架子队),由于施工现场有经验的施工员、工班长严重缺失,发展规模和速度受限。而由外部协作队伍产生的问题已成为作业层管理的主要问题:

(1)企业管理难度加大,不可控因素增加,特别是外协队伍的混乱状态使得企业经营潜风险增长。

(2)企业人力资源不能得到充分的使用,内部职工息工待岗人数增加,这部分职工收入锐减,生活质量提高不大,使得企业不安定和不和谐因素增长。

(3)外协队伍不择手段地追求利润最大化,施工作业时,偷工减料、违规作业的现象十分严重,不但工程质量无法保证,其结果还直接影响到企业的市场声誉与信誉评价。

(4)外协队伍当发现自身的经济目标无法达到时,便以种种方式和理由给企业制造麻烦,经济纠纷日渐增多,干扰企业的正常施工经营。

1.4 继续使用外协队伍的必要性

如果基于上述问题我们就得出否定外协队伍的结论,那是错误的。首先应当明确,使用外协队伍是市场经济下施工企业发展的需要,是由项目法施工的特点和性质所决定的。它的根本必要性就在于:①施工企业摆脱了庞大的刚性作业层的沉重负担;②灵活的组织结构适应了多变的施工项目;③提高了施工企业的生产效率和经济效益。

通过上述对施工企业作业层现状的分析,我们的结论是:外协队伍是施工企业作业层的主体和发展方向;适当组建多种形式的自有队伍和培养关键岗位的技术工人是当前施工企业作业层建设的必要手段。为此,加强施工企业作业层建设必须以强化外协队伍管理为主,抓自有队伍培育为辅。

2 加强对外协作队伍规范化管理,增强企业对其的控制力

外协队伍规范化管理的难题,不仅是内部管理方面的,更多的是国家政策不完善、分包市场及其主体发育不完善造成的。尤其尴尬的是,施工企业仍然不得不采用国家所明令禁止的“分包”模式,不得不使用主体不合格的“包工队”。目前,在外部建筑市场的环境逐步规范的过程中,施工企业唯有通过加强外协队伍规范化管理,尽量预防纠纷、降低风险。这方面需要进一步抓住以下关口:

2.1 队伍选择关

对外协队伍的信誉考核评价一定要落到实处,要给予表现优秀的队伍以表彰奖励,并在分活的时候优先考虑,提高他们的积极性,对于那种人品差、信誉差、无实力的老板,要让他们在企业没有容身之地。

2.2 管理理念关

克服“以包代管,重包轻管”的弊端,提升项目管理水平。现场劳务管理普遍存在“以包代管,重包轻管”,及超范围使用、违规使用劳务的行为,逐渐具有独立法人资格的劳务企业是克服上述现象、实现规范化管理劳务和全面提升项目管理水平的有效途径;同时,项目和外协队伍的关系应该是合作伙伴,应该有一个双向互动的良性合作,要树立管理与服务并重的思想。

2.3 合同管理关

坚持先签合同再进场的原则,特殊情况下也要签订临时协议方可进场施工;要将施工过程中不易分清责任的部分或者相互施工队伍存在衔接的部分作出单独说明,以作为合同附件。合同单价要进行详细的测算,不能走“高开高走”和“低开低走”的老模式,最终签订的单价要让其有利可图;尝试缴纳一定金额的保证金的办法,降低风险;施工过程中每月对合同外的项目,及时进行清理完善补充协议,工程结束完及时进行清算,签订退场协议,避免时间过长,一方面外协队伍账目资金不良,另一方面防止外协队伍扯皮,产生纠纷。

2.4 材料供应关

外协队伍的主供材料,尽量采用经理部统一供应调拨,合同谈判时确定材料的单价;对于外协队伍自购的地材,由经理部统一招标确定供应商,签订统一单价,并对材料款代付,确保供应商的资金能够及时回笼。周转料的供应要与外协队伍协商后由经理部统一加工,调拨给外协队伍使用。

2.5 设备管理关

外协队伍进场的设备必须满足施工要求,不能拨付工程款帮助外协队伍购买设备,并对外协队伍的设备进场后进行评估价值,完善签字手续,建立台账管理。

2.6 民工工资发放关

与外协队伍合同中,需要明确对民工工资发放的相关条款,施工队专人负责民工工资的管理,建立民工工资单,财务部每月按照工资单根据资金拨付情况经项目经理审批后到现场负责发放民工工资,并按照身份证核实每月民工的动态花名册。

2.7 技术服务关

不能因为测量放样影响正常的施工,技术交底详细,简单可操作;每月结算及时全面,保证外协队伍已完合格工程能够及时结算、资金得到保证等。

2.8 资金拨付关

要严格坚持计量跟着进度走,拨款跟着结算走的原则,通过合理的单价合同,及时完善补充协议、及时结算等措施,严格控制超付款;其他外协队伍租赁费、自购二三项料费用尽量通过核实后采用转账的方式支付。

2.9 外协队伍成本控制关

要树立外协队伍的成本就是项目部的成本的理念,在日常管理过程中,对其管理过程中存在的问题,要及时指出帮助其改正,杜绝浪费,积极帮助他们想办法,降低成本。如果能做到以上9关严密控制,协作队伍的规范化管理也就解决80%了。

3 积极组建适合企业自身实际的“架子队”

分包队伍管理存在的问题范文第4篇

【关键字】工程劳务分包；劳务招标；合同签订；验工计价；战略合作伙伴

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。

一、工程劳务分包管理现状

1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。

2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。

3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。

5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。

二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。

①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。

②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。

③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。

④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。

⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。

2、履行合同评审制度，抓好合同签订。

工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：

①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。

②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。

③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。

⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控

随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。

4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理

工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：

①实行党、政联签制度。

②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。

③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。

④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。

5、积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展

分包队伍管理存在的问题范文第5篇

【关键词】外协队伍；管理；经验总结

中图分类号： C39 文献标识码： A

一、前言

随着我国市场经济的不断深入和基建投入的持续加大，建筑施工企业的生产规模的也在短期内迅速扩张，企业的人力资源相对短缺，使用社会劳动力资源是企业的必然选择，因此企业使用的外协队伍数量也在不断增多，企业和外协队伍之间的关系问题也越来越复杂、越来越重要。

二、目前企业与外协队伍的合作方式有一下几种形式和存在的问题

1.直接分包：就是将中标的工程部分或全部发包给外协队伍，施工企业在中标价的基础上抽取一定利润。这种方式现在是建筑法规和业主禁止的，但在市场经济早期是一种较为普遍的形式。这种形式企业缺乏的外协队伍施工过程的监管，往往造成工程的质量、安全事故和施工工期的滞后，给企业造成很大的信誉损失。另外在发生大的不可预见经济损失的时候，外协队伍不愿承担，和企业发生合同经济纠纷，给企业成本和信誉都带来很大影响。

2.劳务分包：这种形式有综合劳务分包和单项劳务分包，就是企业提供主要材料和大型设备，除此以外的劳务、非主要材料和小型机具都由外协队伍自行负责，企业对外协队伍在技术、安全、质量和合同等方面进行监督，外协队伍不承担因主要材料价格的变动而引起的市场风险。这种是目前企业采取的最常见的一种合法形式，但这种形式由于企业自身在技术、安全、质量和合同管理上的一些人员和经验不足，造成一些安全和质量事故，同时在材料和机械台班使用上存在浪费现象，加大了企业的成本。

3.清工分包：就是外协队伍只提供劳务工，其他的均有企业提供和管理。这种方式目前使用不多，对企业来说在使用成本上低但管理成本和管理要求上较高，但在安全、质量、工期和成本上容易控制。

4.从现在的施工现状来看，不管采取那种形式的外协队伍都存在较多的安全、质量、工期和成本的问题，主要表现为施工质量得不到有效监管，安全隐患较多，安全事故频发，工期满足不了业主的要求，施工成本不能有效控制，给使企业的信誉和利润带来重大损失，究其原因主要有一下几个方面：（1）外协队伍的施工能力不高和施工人员整体技术素质低下。（2）外协施工队伍片面最求利润的最大化，施工中必要的投入不足，甚至有的偷工减料。（3）外协施工队伍的抵抗风险能力低。（4）外协队伍的自身管理能力和施工经验不足，施工效率低下，过程中很多返工和窝工。（5）外协队伍缺乏诚信。（6）企业在选择外协队伍是把关不严。（7）企业与外协队伍不签订合同先施工后签合同。（8）企业与外协队伍的合同签订不严密有漏洞。（9）企业对施工队伍缺乏有力监督和管理，以包代管现象普遍存在。（10）企业在施工中提供的必要协调和服务不到位。（11）企业过度最求利润不能实现和外协队伍之间的合作共赢。（12）企业没有对外协队伍进行必要的岗前培训和思想教育。

三、在外协队伍的管理上提供以下几方面的建议和意见

1.把好外协队伍的进场审核关

（一）对外协队伍实行准入证制度。使用的外协队伍首先必须是办理了准入证的队伍，即“四证一照”齐全，有基本的施机械和技术、管理人员，有一定的业绩和信誉。这样从源头上把关，降低了施工生产风险和法律风险，减少了择队伍随意性大所带来的不利因素。认真审核外协队伍与雇佣劳务人员的劳动合同是否签订。

（二）保证金制度。对于进场的外协队伍必须缴纳一定数量的保证金，用于安全、质量、工期和劳务工资的违约处罚。

2.把好外协队伍施工合同的签订关

（1）制定外协队伍劳动合同样本，对样本进行评审完善。（2）无论是单价合同还是总价合同都要明确界定工作内容，总价合同注意分项单价的平衡。（3）约定实行弹性工作量，根据施工的具体情况随时调整。（4）明确约定计价的方法、付款和结算的方式。（5）约定禁止再次转包和分包（6）约定合同的履约保证金。（7）明确约定工程的质量和工期要求。（8）签订安全协议和文明施工协议做为合同的附件，提高外协队伍的安全意识和责任感。

3.以合同为依据，加强外协队伍的施工过程控制

（1）及时履行合同中甲方的义务，避免因合同责任的索赔。（2）按照合同对外协队伍施工的质量、数量和节点工期进行考核做好施工过程记录和签认，及时提醒施工队伍的不合格工程的情况，避免大面积不合格工程返工造成外协队伍的损失。（3）督促外协队伍做好劳动防护用品的使用，发现的安全隐患及时监督整改，避免安全事故造成经济损失和不良影响。（4）做好外协队伍中期的验工计价资料的收集，主要是数量、质量验收，杜绝超前计价和不合格工程计价。（5）及时支付计价款并监督其资金的使用，工人的工资和大额支付可以采用代付的方式，保证劳务人员工资和外债及时清理，避免后期的债务纠纷。（6）工程末次计价时，做好质保金的扣除。决算完成后及时进行合同终止的签认。

4.加强外协队伍的技术培训和安全教育

（1）对所有进场的施工人员必须进行岗前培训，就培训的内容和参加的人员做好记录备案。（2）特殊的工种做好上岗证的查验工作，不具备资格的不得从事特殊的工作岗位。（3）加强施工人员的安全知识和安全意识教育。（4）必要时对施工人员的技能和安全常识进行考试，不合格的人员禁止上岗。（5）针对工程的特点和使用的新结构、新材料和新工艺进行专门的培训学习和考核。

5.做好施工过程的服务、协调和沟通，为外协队伍创造良好的施工条件

（1）做好施工过程的技术交底工作，及时解决施工中存在的技术难题，替外协队伍出主意想办法，提高工程质量和劳动效率。（2）与施工队伍多沟通帮助解决施工以外的困难，了解他们的思想动态同时把企业的施工部署和理念传输给他们。（3）及时帮助解决外协队伍与其他外部的关系，避免造成窝工给外协队伍造成损失。

6.做好外协队伍人员的劳动保护和意外伤害保险

（1）建筑行业是一个高危行业，一定要给参建人员投保参加意外伤害的保险。（2）给外协队伍配齐配好各种劳动保护用品并监督其规范佩戴。（3）按规定配置专职或兼职的安全管理人员。（4）对进入现场的施工机械包括外协队伍的的设备进行进场验收，合格才能投入使用。（5）企业对外协队伍做好安全技术交底，组织学习各种安全规章和制度，提高施工人员的安全技能和意识。

7.拓展外协队伍的广度和深度

请专业人员和业务能手帮助其提高劳动技能，根据生产需要，开展技术比武，通过以上多种形式的活动，提高外协队伍党员的政治素质，使他们逐步成为项目生产的骨干。同时，加强对协作人员的劳动保护，了解外协队伍党员和员工的思想、生活状况及收入情况，发挥外协队伍党员做思想工作的优势，开展帮困结对活动。为激发外协队伍党员争先创优的热情，要坚持吸纳外协队伍参加社会主义劳动竞赛和优秀党员评选，只有建立与外协队伍稳定和谐的合作关系，加强外协队伍中党员的教育和管理，才能保证外协队伍的作用更加突出的发挥。

四、高铁方面外协队伍使用管理

1.在安全上、质量管理上，要极力推行四个“标准化”

一定要建立建全规章制度，并严格执行规章制度，安全员、质检员一定要配齐、配够、配强，管理人员、作业人员的培训一定要到位，现场的管理、过程控制一定要到位。外协队伍负责人想赚钱，我们企业也想赚钱，但不能赚昧心的钱。不能给我们的企业留下后患，更不能给国家的重点工程造成重大的隐患，所以在这个问题上一定要管严、管住，我们的管理人员一定要当明白人，头脑要清醒，切不能被外协队伍的负责人、甚至包括作业人员来摆布我们。向外协队伍供甲供料时，一定要让外协队伍根据形象进度提供材料计划，材料计划项目部管理人员要认真审核，然后按审定后的计划严格执行，一定不能超拨。建立限额发料台帐，做到发料前有限额，发料时有控制，现场使用有监督，完工后有核销。

2.技术管理工作

建立完整的技术交底程序，项目部总工程师或专业工程师向外协队伍技术负责人进行技术交底；外协队技术负责人向工班长、领工员进行书面技术交底；领工员、工班长在施工作业前对班组作业人员进行本班工作和安全交底；特殊工序和特殊过程项目技术负责人向外协队相关管理、监控人员进行书面技术交底，交底资料要及时归档备查。工班长带领班组作业人员进行规范化施工，领工员、技术员和安全员要跟班作业，不间断的监督各工序、环节的施工，发现问题及时整改，不留后患，并做好施工日志。

3.合同管理

工程中标后，就要在公司合格分包方名录内立即对有诚意在项目部施工的各外协队伍的资质进行严格审查，根据外协队伍在各地的施工情况，挑选有实力、施工信誉好、符合业主、国家规定的劳务分包和专业分包队伍，经项目部集体讨论报公司核定后签定好外协队伍的合同。施工合同的签定一定要合情、合理，一定要清晰、明了，一定要明晰责、权、利，这样既能保证我们企业赚钱，又能够让外协队伍能干，要给外协队伍创造能干的环境。

现场施工变更一定要严格按合同办事，对外协队伍的合同，在施工变更的处理上一定要写清、写明，不能让企业经济效益流失，更不能让劳务队伍牵着鼻子走。

4.外协队伍要加强思想方面的教育，正确引导，讲清道理。赚合理的钱，不能坑了我们施工单位

在维护企业的信誉、严格执行规章制度上，我们的管理人员要宁当恶人不当罪人。管理严了没有造成安全、质量事故，进度满足了业主的要求，实现了双赢，对施工单位、对外协队伍都好。对拒不执行制度、拒绝整改的外协队伍要及时请示上报，保证政令畅通。

外协队伍管理是目前隧道施工从以前传统意义上的“包工队”模式向“架子队”模式逐渐过渡的过程，事关企业能否全面完成施工生产任务，能否构建社会的和谐。因此，我们要按照铁道部要求在坚定不移深入推进架子队管理模式的过程中，抓好外协队伍的管理，使其逐步适应施工企业组建架子队的需要。

五、结束语

外协队伍已在决定着高铁建设的生存、发展，因此加强对外协队伍的组织、监督与管理，不断提高外协队伍的整体质量，是一件十分有意义事情。

参考文献：