月度考核指标范文第1篇

一、基本原则

1、 激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。

2、 客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。

3、 员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。

4、 实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。

5、 强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。

6、 绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。

7、 建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。

二、组织机构和职责

（一）、县分公司成立绩效考核领导小组

组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。

（二）、县分公司绩效考核领导小组职责

1、 负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。

2、 负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。

3、 营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。

4、 县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。

5、 前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。

（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。

三、 绩效指标

（一）、绩效考核指标

绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。

1、 部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（kpi）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。

2、 员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的kpi指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。

（二）、kpi指标设置

1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即kpi指标）。

2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。

3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。

4、关键绩效指标（kpi指标）权重确定原则：每个kpi指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。

四、绩效考核体系

（一）、考核的周期

考核周期分为月度考核及年中、年度考核

（二）、月度考核

部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。

（三）、月度考核方式

月绩效考核执行分级考核的方式。

县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）

各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。

（四）、月绩效工资分配

根据省电信有限人力[～]4号文（《xx省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效

工资系数。

1、部门绩效工资系数

前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。

每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。

2、员工绩效工资系数

正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。

3、 绩效得分和绩效工资计算公式

（1）、部门当月绩效得分＝本部门kpi得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门kpi得分×奖励系数之和

说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。

（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分

（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工kpi得分－扣分指标扣款。

说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。

（五）、年中、年度考核

年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。

（六）、年中、年度考核指标

年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既kpi指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。

员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。

员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。

（七）、年中、年度考核方式

1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：

工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。

3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：

个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%

（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布

1、 年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。

2、 年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。

3、 年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。

4、 年度考核结果从高分到低分按比例划定。

5、 绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。

（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看更多资料

1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。

2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。

3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。

4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。

5、或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。

6、犯有其它严重错误的。

7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。

（十）、 年度绩效考核结果应用

1、 年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。

2、 对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。

3、 对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。

4、 对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。

5、 对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。

五、其他

（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。

（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。

（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。

（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月kpi得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。

（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。

（六）、 员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。

（七）、本办法解释权属xx县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。

月度考核指标范文第2篇

为进一步做好今年的目标考核工作，使考核能够更好地促进各项工作创新创优，特制定本方案。

一、指导思想

考核模式力求做到形式从简、操作公平、考核公正、结果公开，并且在一定程度上要促进团结合作的风气形成，激励各村、各部门在做好本职的前提下着力打造亮点。

二、考核对象

本方案针对考核对象为：三套班领导成员、办站所负责人、村党组织书记、包村责任人、大学生村官。

三、考核内容

考核总体分为两大项：常规考核与关键指标考核。

（一）常规考核

常规考核分绩效考核和民主测评。绩效考核分为勤政、优政、廉政，廉政为一票否决。廉政否决依据两条：一是廉政群众满意度考核，满意度低于60%考核得分归零；二是纪检案件考核，凡是有纪检案件一经查实考核得分归零。

（二）关键指标考核

关键指标分加分指标和扣分指标两类，本指标按月上报审核一次。

加分指标包括：现场会、经验介绍、亮点打造、正面宣传报道和其他突出贡献等。对主办部门负责人或村党组织书记：乡级加5分、县级加10分、市级加30分、省级加50分、部级加100分，对协办部门负责人或村党组织书记、包村责任人、大学生村官：乡级加1分、县级加3分、市级加5分、省级加10分、部级加20分。其他特殊贡献一事一议。

扣分指标包括：越级上访、、负面报道、上级领导公开批评四类。对主体部门负责人或村党组织书记：乡级扣3分、县级扣10分、市级扣20分、省级扣30分、部级扣50分。协办部门负责人或村党组织书记、包村责任人、大学生村官乡级扣1分、县级扣2分、市级扣4分、省级扣7分、部级扣10分。

四、考核与奖惩

（一）三套班领导成员

三套班副职按季度考核，勤政得分为分管部门及分工村得分月均分的50%；优政得分为季度述职评议得分，满分50分，按照三套班评议得分权重60%，群众评议得分权重40%。总分由勤政得分和优政得分累加合成，按得分评定优、良、中、差等次，给予相应奖励。

（二）办站所负责人

办站所负责人采取每月申报目标与三套班分配任务相结合的模式，于每月月初确定工作任务和重点项目。计分方法：（1）每月办站所工作例会后，由乡三套班成员根据办站所负责人述绩以及平时的了解，按百分制打分，去掉一个最高分一个最低分取平均分，按70%计入月度总分；（2）组织民主测评，测评成绩按30%计入月度得分；（3）项目加减分，按重点项目推进和关键指标考核计分方法（见上），由个人提出申请，三套班集体研究决定。以上三项合计出月度总分，每半年按照每分3元兑现奖金。

（三）村党组织书记

村党组织书记考核围绕全村工作开展，每月底由村党组织书记向乡绩效办申报一到两条具体可行的优政目标供下月考核，经乡党委会审核后于每月第一个周例会通报本月各村个性目标与村级共性目标。共性目标合计100分，个性目标为加分项目，考核分值由党委会审议决定。计分方法：（1）月度考核，每月25日到月末，由乡绩效办会同一名三套班成员、一名办站所负责人组成考核组共同对照目标逐村考核，考核成绩为考核组打分去掉一个最高分一个最低分的平均分。（2）年度考核，年底对村党组织书记开展一次群众测评，测评成绩按20%汇入年度村级考核得分；对照年度目标责任状开展一次年度目标考核，考核得分占20%，月度考核得分占60%（常规考核得分以1200分计），加上关键指标得分合成总分，在廉政未被一票否决的前提下，年底享受基础工资9000元，及考核奖金每分3元。

（四）包村责任人

包村责任人半年考核一次，分工作实绩和民主测评两块，工作实绩为所包村勤政、优政得分月均分的60%，民主测评为所包村党群代表测评得分，按40%比例计算，加上关键指标得分，合成最终考核得分（常规考核得分以100分计）。按照每分5元半年兑现一次奖金。

月度考核指标范文第3篇

关键词：人力资源管理机关绩效管理绩效考核指标流程周期看板评估反馈改进体系应用实践

中图分类号：O434文献标识码： A

一、专业管理的目标描述

1.1 管理理念或策略

1.1.1 “定性与定量并重”策略。结合管理机关工作特点，注重工作量考核，将公司的发展目标转化为各部门的量化考核指标，具体分为关键业绩指标、重点工作任务指标、共性通用指标、贡献加分类指标，并细化完善各项指标考核评分标准，统一评分尺度，具有可操作性。

1.1.2 “结果与过程并重”策略。完善绩效看板，坚持考核指标“红绿灯”预警制度，采取“周例会跟踪、月例会通报”管控模式，动态掌握重要指标完成及进展情况，对偏离预期值的各项指标实行“红灯”预警，并及时进行纠编，实现考核指标的可控在控。

1.1.3 “激励与约束并重”策略。实行“90分为标准分”制度，明确各部门绩效考核标准分为90分，标准分采取扣分制（负向激励），完成目标值得标准分；另外实行“10分”加分积分制，对工作责任及任务重、贡献突出、业绩优秀的部门实行额外加分（正向激励），通过加分拉开各部门之间的差距。

1.1.4 “应用与提升并重”策略。实行绩效考核结果360°全方位应用，将评价结果与薪酬分配、岗位配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、专家评选、评先表优、疗休养等挂钩，激励员工持续改进绩效，调动其积极性、创造性，提高公司本部工作效率和管理水平。

1.2 管理范围

公司本部绩效管理覆盖本部所有部室及其员工。考核分为三类，分别为部室主要负责人考核（即部门考核）、部室副职考核、部室一般管理人员考核。本部管理的相关机构及退二线干部一并纳入考核管理范畴。

1.3 主要目标

公司结合管理机关工作特点，通过量化细化指标体系，引入工作量考核，实行指标动态跟踪，深化考核结果应用，强化机关全体职工的责任意识、执行意识、争先意识，有效提升公司本部经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。

1) 指标合理。将公司级KPI指标、重点工作任务等各项指标全部细化到本部各部门，公司重点指标覆盖率100%；公司战略目标层层分解落实到部门，部门指标全部细化到各岗位，实现“千斤重担众人挑、人人身上有指标”。做到指标界定清晰、概念明确、划分科学，具有针对性且方便考核。

2) 考核科学。按照分级管理、逐级考核的原则，做好考核权限的分解分级，明确对部门正职、部门副职、一般管理人员不同的绩效管理权责。考核周期实行“月、季、年”相结合。考核打分按照自评得分、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。适当拉开考核差距，严禁考核流于形式。

3) 应用全面。考核结果全面应用，突出对员工的正激励，丰富结果应用的方式，实行薪酬激励、事业激励、荣誉激励、疗养激励等多种激励相结合，鼓励员工创先争优，积极主动地承担挑战性工作，解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。

4) 绩效提升。不断修订和完善指标体系和考核评价方式，优化考核流程，注重考核结果反馈，培育以绩效为导向的企业文化，促进员工不断改进工作绩效，努力提升各部门及员工的工作业绩，拓宽员工成长成才通道，实现企业与员工共同发展。

1.4 指标体系

序号 指标 指标描述 目标值

1 员工参与率 参与并纳入本部绩效管理的员工占本部员工总数的比例 100%

2 员工认可度 本部认可绩效管理的员工占本部员工总数的比例 95%

3 指标覆盖率 部门及员工的指标是否覆盖到公司目标、部门职责、岗位职责 100%

4 考核及时性 月度、季度、年度考核是否按规定时间完成，绩效协议签订是否在规定时限内等 95%

5 结果应用率 考核结果是否与薪酬、事业、荣誉、疗养等多种激励挂钩 95%

二、专业管理的主要做法

2.1管理机关绩效管理流程图

2.2管理机关绩效管理流程说明

2.2.1 指标制定节点―实现“三个统一”

公司机关绩效目标体系结合管理机关自身特点，共分为关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类，四个类别绩效目标全方位涵盖机关管理工作，各类别细分为具体小类，构成机关绩效目标体系，激励与约束并重，定量与定性并重。在目标制定过程，做到“三个统一”，即：公司指标、部门指标、岗位指标相统一；年度指标、季度指标、月度指标相统一；指标权重、评分标准、考评方式相统一。

机关绩效目标体系

类别 类型 示例 考评方式 考核周期

关键业绩类

财务类 成本费用、可控费用 按完成值量化考核 月、季、年

经营类 内部概念利润 按完成值量化考核 月、季、年

生产类 供电可靠性 按完成值量化考核 月、季、年

......

重点任务类

行政类 “三集五大”体系建设 按完成进度量化考核 月、季、年

党群类 企业文化建设 按完成进度量化考核 月、季、年

生产类 大修技改计划 按完成进度量化考核 月、季、年

基建类 输变电工程建设 按完成进度量化考核 月、季、年

......

共性通用类

安全指标 发生**事故扣*分 按发生次数量化考核 年

作风指标 发生**违纪扣*分 按发生次数量化考核 年

廉政指标 发生廉政责任扣*分 按发生次数量化考核 年

稳定指标 发生越级上访扣*分 按发生次数量化考核 年

......

贡献加分类

工作量加分 全局性重点工作 按工作量排序量化考核 季、年

表彰奖励 获得**级别通报表彰加*分 按获得次数量化考核 年

竞赛获奖 在**竞赛、考试等中取得第一、二、三名分别加*分 按获得次数量化考核 年

......

1) 实现公司指标、部门指标、岗位指标三者融合统一

将公司关键绩效指标、上级重点工作、本单位重点工作，按照关键成功因素分解、部门职责分析等方法，提炼并形成部门关键业绩、重点任务、共性通用、贡献加分四大类指标。部门内部根据岗位职责，将本部门指标分解至具体岗位，明确指标的责任岗位和配合岗位，明确考核分值。其中关键业绩、重点任务两类指标共90分，共性通用、贡献加分两类指标按发生次数累计进行加减。“工作量”指标共10分。引入“工作量”类指标的目的是将所有部门（部门员工）根据工作计划、领导安排工作、临时性突发性工作任务的多少进行排序，得分从10分按0.5分一档依次递减。有效解决了管理机关“多干多扣、少干少扣、不干不扣”的矛盾。

2) 实现年度指标、季度指标、月度指标三者融合统一

为强化对重要指标的过程管控，以“过程求结果”，公司对主要业务流程和重点工作任务节点进行系统分析，提炼体现效率与效益的流程及节点绩效指标，以过程性指标支撑终端指标。将关键业绩、重点任务等两类指标按月季、季度进行动态编制，内容包括对年度指标的按月（季）分解项、本月（季）其他工作项，并层层细化到各个岗位。共性通用、贡献加分两类指标按年度进行考核。在绩效考核年度综合得分中，年度考核占52%，季度考核点48%（每季12%）。季度考核48%细化到月度，每月4%。

3) 实现关键业绩指标、重点任务指标、综合评价指标三者融合统一

关键业绩指标采取“目标分解法，用数据说话”，按完成值进行量化，在考核目标值未能实现的情况下，根据标准进行积分扣减。重点任务指标采取“里程碑计划管理，用进度说话”，按完成进度进行量化，根据工作进展与预期进度的比例折算系数进行评价，无法准确衡量进度的，则从质量、效果等方面进行综合评分。综合评价指标分为两类，其中共性通用类指标采取“行为锚定法，用行为说话”，按发生次数进行量化，对违规行为按规定分值进行扣减；贡献加分指标采取“台账记录法，用荣誉说话”，按工作量排序、获得次数进行量化，根据台账记录情况给予正向的评价积分。三大类指标共同构成了本部各部门（员工）的指标体系。

2.2.2 过程监控节点―应用“三个载体”

通过周例会跟踪、月度看板制度、专项稽查组稽查督办三管齐下，全程监控绩效目标进度。

1) 周例会跟踪

每周公司领导周例会上，各分管领导汇报分管部门重点任务类指标完成进度情况，并对偏离预期值的指标进行分析诊断，提出改进措施，落实整改责任，确保公司重点工作可控在控。

2) 月度看板制度

每月关键业绩类、重点任务类指标完成进度，对完成情况不好的，标示红色进行预警。对标示红色预警指标进行专题诊断分析，找出存在问题，并制订整改措施。

2013年**月绩效看板通报指标完成情况

序号 指标 目标值 完成值 完成情况

1 售电量 2150万千瓦时 2459万千瓦时 已完成

2 售电均价 524元/千千瓦时 533.47元/千千瓦时 已完成

3 电费回收（月末应收电费余额） 30万元 5.31万元 已完成

4 成本费用 290万元 287万元 偏差5%

5 月度现金流量预算 小于2.5% 1.80% 已完成

6 线损率 6.42% 5.7% 已完成

7 110kV及以上架空线路可用系数 ≥99.30% 99.93% 已完成

8 变电设备预试完成率 ≥95% 100% 已完成

9 城市供电可靠性 ≥99.955% 99.98% 已完成

10 科技信息任务完成率 100% 100% 已完成

11 主网损 1.00% 1.00% 已完成

12 220KV电压合格率 99.99% 100% 已完成

13 220kV继电保护正确动作率 100% 100% 已完成

14 农网综合电压合格率 99.1% 99.2% 已完成

15 农网供电可靠率（RS1） 99.3% 99.4% 已完成

3) 专项稽查督办

组织退二线干部成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。稽查组成员配备“专项稽查工作记录本”，将稽查情况随时记录备案。专项稽查采取月度累计，季度和年度考核扣分。

稽查时间

稽查人员

稽查部门

稽查地点

稽查内容

稽查基本情况

存在问题

处理措施

整改建议

2.2.3 考核实施节点―“三个阶段”

考核实施分部门（员工）自评、绩效经理人审核、绩效委员会审定三个阶段进行。

1) 部门(员工)自评

各部门、本部员工对照本阶段业绩类和任务类绩效目标完成值，按统一的量化标准进行自评分；共性通用类指标由指标主管部门结合专项稽查结果，提出考核评价意见；贡献加分类指标由指标主管部门，结合工作量、表彰奖励、竞赛获奖情况，提出加分意见。

2) 绩效经理人审核

建立员工绩效管理责任体系，全面实行绩效经理人制度。公司主要领导及分管领导是部门正职的绩效经理人；公司分管领导及部门正职是部门副职的绩效经理人；部门正、副职是部门员工的绩效经理人。绩效经理审核部门（员工）自评结果及共性通用类和贡献加分类考核结果。

3) 绩效委员会审定

在公司月度工作例会上，套开绩效委员会月度例会，通报月度考核情况，审定月度考核得分。

2.2.4 结果应用节点―“360°应用”

绩效考核结果重点应用于绩效薪金兑现、岗位薪酬晋升、人才选拔任用、评先表优、岗位任职调动、职业生涯发展、带薪休假疗养等。

应用范围 应用方式 备注

绩效薪金兑现 基本薪金、绩效薪金

岗位薪酬晋升 根据绩效等级评定结果晋升薪级岗级

人才选拔任用 三年累计绩效等级积分不低于2分方可参加上级岗位竞聘、职任晋升

表彰评选先进 年度绩效综合得分排在前6名的部门，授于年度“红旗部室”；年度绩效等级为A级的员工，优先推荐参加地市级先进个人的评选；连续两年绩效等级为A级的员工，优先推荐参加省公司级先进个人的评选

职业生涯发展 年度绩效等级为A级或近3年绩效等级积分达到2分及以上的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级优秀专家人才的选拔；当年绩效等级为B级及以上的方可参加专家人才评选

实施教育培训 对年度绩效等级为A或近3年绩效积分达到2分的员工，优先安排参加各类奖励性培训；对年度绩效等级为D级的员工，安排参加有针对性的各类业务和能力的提升培训。

带薪休假疗养 当年绩效等级为B级及以上

2.3 人力资源保证

绩效管理委员会。公司本部成立绩效管理委员会，主任由本单位主要负责人担任，副主任由领导班子其他成员组成，其中分管领导担任常务副主任。其主要职责：负责公司本部绩效管理体系和相关管理制度的审定和批准；负责本部部室及负责人、员工的绩效考核结果的审定；负责公司本部绩效管理体系建设和实施工作的监督、检查和指导；负责决定本部绩效管理过程中遇到的其他重大问题等。

绩效管理办公室。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，挂靠人力资源部，负责绩效管理的日常管理工作。绩效管理办公室主任由本单位分管领导担任，副主任由人力资源部主要负责人担任，成员由本部各部室主要负责人及相关专职人员组成。

部门绩效考核专业组。根据本部部门设置成立相应的绩效考核专业组，负责本部门考核指标和年度重点工作任务进行分解和细化，对本部门管理指标的考核评价意见进行汇总、分析和平衡。

专项稽查督办组。成立六个专项稽查组，包括安全、营销、依法治企、行风、工作作风、重点工作督办六大类，每月不定期进行专项稽查督办，稽查督办各部门重点任务类、共性通用类指标执行效果。

全面实行绩效经理人制度。绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

兼职绩效管理员制度。各部门设立部门兼职绩效管理员，负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作。

2.4 绩效考核与控制

公司将绩效管理工作纳入年度重点工作，在年度工作会、季度会、半年会上专题安排部署绩效管理工作。在公司领导月度会、周例会上定期通报指标进展情况，实现绩效管理可控在控。同时，为了健全完善绩效管理体系，公司制定一系列管理制度，促进绩效管理的深入推进。涉及到本部绩效管理相关标准和制度有：

《黄冈供电公司全员绩效管理暂行办法》

《黄冈供电公司机关部室年度绩效考核管理办法》

《黄冈供电公司员工年度绩效等级评定管理办法》

《黄冈供电公司加减分项管理办法》

《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法（试行）》

《黄冈供电公司岗位绩效工资管理办法补充规定》

《黄冈供电公司绩效工资分配管理办法》

《黄冈供电公司表彰奖励管理暂行规定》

《黄冈供电公司专项稽查管理办法》

三、评估和持续改进

前阶段，公司在推进本部管理绩效管理工作中做了大量工作，取得一定成效。工作目标更为明确，工作质量明显提升，工作效率显著提高，工作作风明显改进。下步，公司要根据全面建设“三集五大”体系要求，不断深入推进公司本部绩效管理，以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系；要不断夯实绩效管理基础，健全完善绩效管理指标体系，改进优化绩效考核流程，注重绩效沟通与反馈，深化绩效结果应用，提升绩效管理水平。

3.1 进一步完善指标管理体系

按照全面建设“三集五大”体系机构设置及人员配置规定，落实职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”要求，进一步丰富和提炼体现工作量、工作质量、工作效率的量化考核指标，不断细化考核标准，完善岗位责任体系和绩效管理指标体系。

3.2 进一步完善考核评价体系

在坚持以绩效经理人考核为主的基础上，实施360°考核，探索将基层测评意见、本部相关部门测评意见等纳入本部部门及员工考核范畴，更加准确、真实、全面地反映部门及员工工作绩效。

3.3 进一步完善沟通反馈体系

深入开展绩效面谈工作，注重面谈方式方法，补齐绩效管理工作的短板，发挥绩效反馈的改善促进作用，形成PDCA闭环管理。加大以绩效为导向的企业文化建设，用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业的发展观融为一体。

四、补充说明

以某月份考评结果为例，对管理机关绩效管理效果作说明。

序号 部门 自评分 分管领导审核 工作量考核分 加减分 总分

1 办公室 89.5 89.5 8.5 2 100

2 发展策划部 90 89.5 6 1.5 97

3 人力资源部 89.5 89.5 9 98.5

4 财务资产部 90 89.5 6.5 4 100

5 运维检修部 90 89.5 10 1 100.5

6 基建部 89.5 89.5 9.5 4 103

7 营销部 89.8 89.8 8 97.8

8 安监质量部 90 89 7 1 97

9 监察审计部 89.7 89.7 5 94.7

10 党群工作部 89.9 89.9 7.5 -0.5 96.9

11 调度控制中心 90 89.6 5.5 1 96.1

得分情况说明：

4.1工作量考核分

本月11个部室根据工作计划量、领导安排工作、上级下达临时工作排名，运检部工作量最多，得10分，监察审计部工作量最小，得5分，其他部室分别根据工作量多少排名，得相应分值。

4.2加减分

本月份，有8个部室有加减分，按照《黄冈供电公司机关本部加减分项考核指标》，主要是运维检修部对在省公司信息系统应用评价排名第一的办公室、财务资产部等2个部室给予了1.5分加分，对排名倒数第一的党群工作部给予了1.5分扣分；办公室对在新闻宣传方面做出成绩的党群工作部给予了1分加分；发展策划部对同业对标综合排名比年度计划进一位的发展策划部给予了1分加分，对同业对标单项排名第二和第三的基建部、财务资产部分别给予了3分和2分加分；基建部对110kV武穴黄家山输变电工程按时整体投产送电，110kV蕲春大同输变电工程提前投产送电做出成绩的基建部、运检部、调控中心、安监部分别给予了1分加分，对配合部门办公室、发策部、财务部、监察审计部分别给予了0.5分加分。

4.3综合得分

综合部室以上各项得分，经考核领导小组确认，排名前三名的部室是基建部(103分)、运检部(100.5分)、办公室和财务资产部(100分)。排名后三位的部室为党群工作部(96.9分)、调控中心(96.1分)、监察审计部(94.7分)，平均分98.32分，最高最低相差8.3分，有效拉开了机关部室分数差距。

参考文献：

《人力资源管理》（第10版，中国版），加里德期勒、曾湘泉主编，中国人民大学出版社；

《人力资源管理88个工具精讲》，邹晓春著，人民邮电出版社；

《企业绩效考核的新方法-3P模型分析》，崔雪松著，2002年7月；

月度考核指标范文第4篇

合理确定业绩指标：结合上级公司工作标准和各供电所近三年实际指标完成情况，合理下达每个供电所业绩指标，实现指标差异化管理，让每个供电所既感觉“够得到”，又要“努力伸伸手”。加大考核比重：供电所每人全额工资的70%纳入考核，充分体现多劳多得。供电所业绩指标与工作质量考核评价：业绩指标考核占比60%，内容涵盖10千伏及以下综合线损率、电费回收率、“两票”合格率、低压业扩报装流程超时限件数、高损和负线损台区比率、客户投诉属实件数、用电信息采集系统建设率、抢报修时限等八项指标；工作质量考核占比40%，内容涵盖基础管理、安全管理、运维管理、营销管理、供电服务五个方面。同时设置“同业对标”、“星级晋阶”评价系数，将供电所“同业对标”、“星级晋阶”纳入供电所月度绩效考核。各专业业绩指标和工作质量由县公司专业部室进行考核，乡镇供电所管理部汇总。供电所月度工作完成情况考核评价由三部分组成：一是经公司审定的供电所月度工作计划完成情况；二是各专业部室安排的临时性工作；三是公司专业会议上安排的工作，包括月度营销例会、安全分析会、月度生产例会、线损分析会等。三部分工作总分100分，考核得分=（100/部门当月工作任务总数）×部门当月完成的工作任务总数。以工作任务完成比例对业绩指标与工作质量考核进行调整。

2其次是供电所二次考核分配

全面实行“工作积分制”，供电所根据值班、抢修、抄表、催费、管理户数等各项具体工作任务的完成时间、难易程度、技术要求和安全风险等要素确定该项工作的标准工分，按月对员工完成工作任务进行积分，每月先以公司下发的考核工资除以供电所工作积分，先计算出分值，再根据个人工作积分计算出每人应得绩效工资，实现量化考核。所内公示后，报公司统一发放到个人账户，确保公开、公平、公正，真正体现干得多，拿得多，极大地调动了员工的工作积极性、自觉性和规范性。

3管理成效

月度考核指标范文第5篇

关键词：绩效考核 定量指标 定性指标 薪酬

房地产管理中心作为具有管理职能的生活后勤服务单位，工作内容繁杂，岗位材料消耗少。原有的绩效考核方式主要是通过上级对下级单项的考察与评价，使机关管理岗员工的工作业绩难以量化，无法进行有效评价，员工始终处于被动地位，管理潜能未被激发。通过实施了岗位价值精细全视角绩效考核，进行高效能的绩效管理，展现员工的个人价值，达到企业和个人发展的“双赢”，共同实现企业战略目标。

1.主要内涵与特征

1.1 主要内涵

按照效率优先、注重公平的原则，科学制定业绩考核指标，坚持以工作业绩和岗位职责为核心的绩效分配，通过上级主管、中层管理、下属等三个维度的考核，全面、客观、公正地评价员工的工作业绩，使人力资源得到优化配置和有效激励，实现职位、绩效、薪酬一体化，真正实现“员工都是经营者，岗位都是利润源”，全面提升企业管理水平，实现了“岗位增值、企业增效、员工增收”的目标。

1.2 主要特征

1.2.1 科学设计绩效指标，实现了岗位指标化

运用全视角绩效考核法，建立具有本企业特点的绩效考核体系，即：主要以定量为主、结合定性的考核方式设计业绩考核指标，根据不同岗位的职责，详细描述出岗位指标和岗位任务，选取关键绩效指标作为定量考核指标；根据岗位职责分析该岗位对什么工作负责，找到影响该岗位对企业贡献大小的关键因素，综合定性考核中的不确定因素和不可控因素，确定岗位任务（定性指标）的考核标准，建立考核指标体系。

1.2.2 优化工作流设计，实现了运行流程化

把企业作为一个完整的大流程进行分析，根据行业特点和企业实际，分别在中心、科所、班组、员工等四个层面对工作及业务流程进行重新梳理，从流程机构、流程活动、流程组织等三个方面，对每一个工作流程进行设计、优化和再造，借助信息平台，实现了对各类资源的有效配置与管控。

1.2.3 绩效考核客观公正，实现了考核数据化

通过对考核结果的多角度评估，减少了主观因素，弥补了定性考核指标主观偏误的不足，增加了考核结果的可信度，让员工的能力得到更客观的评价。岗位考核标准定量数据化，岗位考核结果通过信息平台流转生成，实现了阳光操作。

1.2.4 实施全员绩效量化考核，实现了分配差额化

对管理层、执行层、操作层员工全部实行了绩效考核，每名员工的绩效考核结果都与奖金挂钩，按岗位价值付酬，每月都有几元至几百元的差异。同时，绩效考核结果不仅影响到薪酬调整、奖金发放，还与评优、升职等利益上挂钩。

2.具体实践与主要做法

2.1 建立岗位划分评价体系

根据行业特点，将岗位划为三类，即生产岗、服务岗和管理岗。遵循科学、公正、公开的原则，划分出124个工作岗位（其中：生产岗27个、服务岗21个、管理岗76个）。用岗位说明书准确地描述出岗位名称、岗位编号、岗位目的、岗位材料、工作内容等信息。按照岗位责任、服务技能、工作强度、岗位环境等四要素进行了岗位评价，确定了124个岗位的岗位系数，作为岗位奖金的系数。根据每个岗位的工况和历史同期消耗，确定了岗位材料核算定额45项。

2.2 建立岗位价值核算体系

2.2.1 对单位的价值核算

中心将每个基层单位做为一个“岗位”进行价值核算，其绩效考核指标为安全指标、工作（服务）质量指标、成本指标。安全管理得分、工作（服务）质量管理得分、成本管理得分和岗位创效结果与基层单位的绩效奖金挂钩。考核由相关职能科室负责，每月打分一次。考核分为100分，安全分、质量分、成本分按4：4:2比例分配。

中心每月下达成本控制指标，即为岗位收入，实际消耗为岗位支出。成本控制指标由材料费、电费、水费、设备修理费、文销杂品、电话费等6项费用组成，核算周期为上月21日至本月20日，岗位消耗通过信息平台每旬录入一次，每月结算一次。岗位创效=岗位收入-岗位支出。

2.2.2 对岗位的价值核算

2.2.2.1 生产岗和服务岗的岗位价值核算

生产岗包括保洁员、驾驶员、维修工；服务岗包括收费员和交易业务员。生产岗和服务岗的价值核算主要以考核岗位材料消耗为主，员工月工分、岗位创效结果与员工的绩效奖金挂钩。

日考核――班组工分核算方法：生产岗和服务岗的月工分为210分，每日10分，其中：安全（4分）、工作服务质量（4分）、成本（2分）。结合岗位特点，各单位细化分解出若干项考核标准，班长按照细则规定，对员工每天的工作情况进行日打分。

周点评――单位管理岗人员对负责包片的区域定期进行走动巡查，每周对检查结果进行周点评。

月评价――单位领导根据员工的总体表现进行月评价，对在上级检查或为单位取得荣誉的员工进行加分，否则就减分。员工月工分=日考核分累计±周点评分±月评价分。

中心每月下达岗位指标（材料消耗定额或定量指标），即为岗位收入，实际消耗即为岗位支出，核算周期为上月21日至本月20日，核算员每日在信息平台中录入工分，每旬录入一次岗位材料消耗，每月录入一次管理考核分（周点评和月评价的分数），每月核算一次。岗位创效=岗位收入-岗位支出，岗位价值=岗位收入÷岗位支出。例如：中心小区保洁员岗，2010年5月核算到岗的定量指标由材料费、电费、水费等3项费用组成，材料费包括垃圾袋、笤帚、扫帚、平锹、手推车等常用工具及材料，该月岗位指标为2004元，岗位支出为1918.22元，岗位价值为1.045，岗位创效为85.78元。

2.2.2.2 管理岗的岗位价值核算

管理岗主要指两级机关的管理人员。岗位价值核算主要考核员工的工作业绩，员工月工分与员工的绩效奖金挂钩。

根据管理岗日常工作内容和管理要求，依据每个岗位的职责及标准，共制定了558项考核细则，量化到76个岗位，考核到99名员工。考核内容为两项，即：岗位指标和岗位任务。岗位指标包括财务指标、能耗指标、安全指标、宣传报道指标、消防火指标、走动巡查指标、设备管理等岗位关键绩效指标，共计155项；岗位任务着重根据员工的工作态度、工作技能、工作效率、团队意识、沟通能力、配合能力等方面制定，把岗位职责分解细化，找出业务联系节点，制定量化的考核标准，共计403项。

由上级、中层管理、同事、服务对象等不同考核者对被考核者每月的工作业绩进行量化打分，每项考核可单人，亦可多人。管理岗的考核分为100分，即：科室考评分和业务考评分，根据岗位职责不同，利用权重关系调整两项分数的比例。管理岗考核分为科级和科员二个组别进行，科级的科室考评分由中心领导打分，科员的科室考评分由科室负责人打分，业务考评分由服务对象（相关业务联系人）打分。每月1-10日，考核人对被考核人打分；每月10-13日，被考核人可对考核结果提出申述；每月15日，生成月得分和岗位价值系数。员工月得分=科内考评分+业务考评分+加分，岗位价值系数=月得分÷组内平均分。

2.2.3 考核申诉

中心成立了岗位价值考核领导小组，在仲裁会上听取单位及个人的申诉请求。每月10-13日，在考核结果公示期间，对考核出现的偏差，可以退回重新考核或修正；对考核结果有争议的，考核结果公示3个工作日内，直接向考核者说明情况，考核者以书面形式上报企管办修改打分结果，如果被考核人对处理结果仍不满意，可以提出二次申诉，填写《考核申诉表》，向企管办提出书面申诉。考核领导小组受理诉求后，在2个工作日内给予答复。每月15日后，申诉期结束。通过评价――反馈（包括申诉）――调整――再评价的良性循环过程，对考核者给与必要的约束和压力，避免“暗箱操作”。

2.2.4 考核反馈

中心在实施绩效考核前，就实施方案、岗位定额、考核细则等制度的出台，与员工进行自下而上、自上而下的反复推敲，得到企业和员工的双向认可。考核结果在信息平台上公示后，考核领导小组每月利用仲裁会的时间，采用与员工代表进行面谈、问卷调查、走访谈心等形式，及时调整偏差。企管办根据考评的结果进行分析，找出得分差异性较大的考核项，寻找改进工作的方法。对连续三个月考核结果较差的单位或员工，考核领导小组会提出改进意见与建议。

2.2.5 考核激励

在绩效考核上更多地引入了正向激励，按照工作目标的完成情况和行为表现，在考核结果中予以加分。对工作表现突出、为单位取得荣誉的，给予1-5分的加分，加分奖金单独计发；对在年内考核员工个人得满分或名列前茅者，中心将作为与评优、升职重要条件；团队业绩突出的，推荐为先进单位。

2.3建立“一酬多挂”的薪酬分配体系

“442”薪酬分配体系，实行一酬多挂。在单位的绩效奖金中，安全、工作（服务）质量和成本各占绩效奖金总额的40%、40%、20%比例，岗位创效部分奖金每月单独计发。单位月份绩效奖金=安全管理得分/100×安全奖+工作（服务）质量管理得分/100×质量奖+成本管理得分/100×成本奖±岗位创效奖。

在员工的绩效奖金中，员工月工分、岗位创效结果与员工的绩效奖金挂钩。核算员每日在岗位价值核算信息平台中录入工分，每月录入一次管理考核的奖罚分，月末录入单位的绩效奖金总额，奖金计算便可自动生成，做到了绩效考核结果落实到岗，分配到人。

例如：2010年8月，新区厅收费员岗因同比增加收费额和“文明窗口竞赛”成绩优秀等二项，组内员工增加工分13分，员工岗位价值为1.02，奖金多收入39元，员工多收入3-12元不等。

2.4 建立信息管理平台

中心开发了具有自主知识产权的房地产管理中心岗位价值核算信息平台。该平台基于B/S架构，网络化模式，集成了考核录入、价值核算、内部通讯、辅助办公、车辆管理、信息查询等6种功能，工分、材料消耗、考核打分等日常考核的结果整合到一个平台上，相关的统计数据、报表自动生成，可随时查询工分、奖金、岗位消耗、岗位定额、岗位价值等信息，实现了网上审批、实时核算、奖罚公开和无纸化办公。

3.取得效果

实施全视角绩效考核后，“岗位有限、价值无限”的理念已经成为员工新的心智模式。通过对两级机关管理人员的全方位、多层次评价，解决了管理人员绩效考核标准难于量化的难题，提升了管理水平。

2010年，企业收入计划715万元，实际完成1066万元，增收351万元。通过岗位价值核算，岗位消耗节支3.3万元，其中：材料费消耗较定额指标降低6.5%，水、电费消耗降低4.2%。

结束语

岗位价值全视角绩效考核已经在房地产管理中心成功应用，改变了过去那种粗放管理、劳动效率底下的局面，增强了员工的岗位经营意识，有效地加强了企业管理。