销售渠道范文第1篇

也称为多级分销渠道，指制造商借助于中间商将产品传递给消费者。是被采用的最为广泛的一种渠道。大约80%的消费品和20%的工业品采用间接渠道。

2、厂家直供

是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销。适合于城市运作或公司力量能直接涉及的地区。销售力度大，对价格和物流的控制力较强。

3、多家

是指厂家在建立渠道的时候通过选择多家经销商或商来构建分销渠道，以建立庞大的销售网络。主要适用于大众化产品，适用于农村和中小城市市场。

4、平台式渠道

销售渠道范文第2篇

1．1实体连锁经营渠道

全国开店、专业化管理为主导的家电销售渠道。家电连锁商一方面凭借渠道垄断以及采购规模，压低采购价格，从而增大利润空间，另一方面通过物流、服务、促销等专业优势，为消费者提供价廉物美的家电产品。这类方式是重要的家电营销渠道，已经占据了70%以上的城市市场销售份额。家电连锁商店规模不大，个体性质经营较多，这种营销模式适合分散的农村消费者和农村家电市场发展。

1．2品牌专卖店渠道

这种渠道企业产品品牌具有较大优势，销售渠道由自己构建。一方面，产品销售渠道得到扩展，同时也打破连锁企业的渠道垄断;另一方面，缩短了流通环节，降低了流通成本，扩大了企业利润空间。另外，企业可以对零售终端进行了解和管理，获得较多的营销资源，对于提高服务质量和品牌形象具有重要作用。独特的农村市场购买特点和购买能力，使专卖店渠道在农村家电市场有很大的潜力，“海尔”已经在农村市场设立“一县一点”专卖模式，有效的促进了海尔产品的农村市场的销售。

1．3批发零售渠道

传统的家电销售渠道是批发零售，通过分级批发，由销售终端将产品销售到消费者手中。批发零售模式具有较低的渠道效率，在城市家电销售领域的地位日益衰落，而专业连锁销售渠道在市场竞争中优势越来越明显，但是农村市场购买力分散、消费水平参差不齐、品牌观念相对弱化等特点，批发零售销售渠道在相对落后的农依然占有一定的优势。例如，“家电下乡”政策的中标企业中，存在较多不知名的地方家电经销商和知名度较低的家电品牌。

1．4电子商务渠道

电子商务渠道是基于网络和电子商务交易平台而产生的新生的网络交易平台，以网上商城为主要经营模式，主要的消费群体是年轻人，消费区域主要集中在一、二线城市。目前，“京东商城”等电子交易平台已经在人口较为密集、经济较为发达的东部县城和乡镇建立了比较广泛的物流网络，但是人口稀疏、人口素质不高、经济发展水平较低的农村区域，由于成本过高，其物流网络的构建还尚需时日。

2存在问题

2．1渠道建设难度大

相对于城市渠道，农村居住分散、交通不便等原因，使企业面临布点分散、配送成本高等诸多困难，常常出现产品购买难，交货时限长，销售环节多，速度慢的问题，同时维修保养和售后服务不能满足顾客需求。据测算，中西部地区到乡村开店的配送成本高于城市两成以上，而利润仅是城市投资的30%;另一方面，物流与信息管理水平还比较落后，额外产生的费用和成本进一步压缩了农村家电销售的利润空间。

2．2渠道盈利水平低

农村家庭的收入水平决定了农村家电的消费档次。产品的实用性、购买决策的谨慎性以及审美观念的原始性等综合因素共同决定经销商只能推出中低档次家电产品供给农村消费者选择，同时农村消费环境与配套设施不健全成为制约农村居民消费水平和消费方式的另一因素，此外农村家电市场销售季节性差异很大。

2．3渠道间竞争不充分

城市家电市场竞争异常激烈，其家电企业扩张速度也非常快，而农村家电市场由于销售渠道建设难度大、盈利水平低，部分厂商不愿进行投资，因此市场竞争程度低，局部垄断的现象经常出现，同时家电企业售后的服务和效率不能得到保证，降低了农村消费者对家电品牌的接受与认可度。

3对策与建议

目前家电销售渠道建设必须通过核心竞争力和多元化战略取胜，随城镇化发展路径制定适时、适宜的地区销售网络和地区差异化销售政策，借力于“家电下乡”和“城镇化”等政策红利，大力发展农村市场，构建完备的农村市场销售渠道。

3．1优化资源策略

我国具有世界上最多的农村人口，其地域大，市场销售渠道纵深面广等特点，企业没有能力承受完备的农村销售渠道建设。目前，国家出台政策，扩大内需，支持和鼓励农村消费者进行消费，因此在构建销售渠道时，企业应整合政府、社会的多方面资源构建流通网络和改善销售环境。“万村千乡”市场工程、“信福”农村信息化工程等已经融入政府工程中，“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等政策更是直接推动农村家电市场发展，企业应紧紧把握政策的导向，有点有面的构建农村市场的销售渠道，使农村消费者和企业都能够从中受益。

3．2创新渠道策略

苏宁、国美电器等大型电商企业一般都是专营店模式，但是农村家电市场不能完全复制城市的成功经验，而应结合自身的实际，采用加盟连锁店、品牌专卖店等多种模式，在渠道合作上进行不断创新。大型家电连锁企业、家电生产商的规模优势显而易见，其统一管理的模式是进行成功营销的关键，但是农村的本土化差异，导致这种模式在农村难以适应，这类企业借助价格、物流、营销上的优势，与地方零售商合作建设农村销售渠道，实现双赢。农村家电消费的季节性差异很大，消费时期集中收获和农闲时节，消费地点主要以城镇为中心。企业可以利用货车销售、集市展销等手段进行销售，满足农村消费者对家电的需求，同时企业应具有完整的售后服务体系，保证农村消费者对产品的有效使用，节约农民进城购物的费用，又有完备的售后服务，由此形成一种农村市场的无店面销售模式。

3．3电子商务渠道建设

网络的普及和电子商务给消费者带来的方便快捷是前所未有的。目前，农村网络普及程度虽然达不到城市的规模和标准，但是随着年轻人消费观念的改善，电子商务必然会成为农村消费的主要渠道。因此家电行业要抓好这个契机，与电商合作或者构建自己的电子商务平台，形成家电制造商网上商城、电商网上商城、家电网购运营商的经营模式，同时做好物流和配送工作，有条件的地区可进行全覆盖，条件一般的可以进行点覆盖，挖掘农村市场潜力，满足农村市场需求。

3．4多元化的家电销售渠道

销售渠道范文第3篇

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：

——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。

实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。 三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。

在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：

1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。

2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。

3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。 四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉

以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。 五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。

销售渠道范文第4篇

在市场竞争日趋白热化的当今社会，许多厂商都在叫嚷“终端为王”，时时让自己的销售人员留心“三尺柜台”，和竞争对手决战终端。但是，精明的厂商也清楚地意识到，销售渠道不但能够启动物流、资金流、信息流、商流，而且还能够完成厂商难以完成的任务。因此，决胜终端和发展渠道并不是一对矛盾。

渠道经销商坐镇一方市场，他的优势很明显：

1， 有厂商难以取代的人脉关系；

2， 有一定的资金实力，可以缓解厂商的资金；

3， 有一定范围的销售网络；

4， 有一批关系很好的终端零售店；

5， 有熟悉当地市场、实战经验较强的销售队伍；

6， 有厂商最需要的市场信息······

以手机行业为例，最近几年，国美、苏宁等超级零售终端扩张迅猛，鲸吞蚕食了一些传统的销售渠道。但是，中国幅员辽阔，消费的区域差异有天壤之别。因此，在现阶段，困扰许多厂商提升市场份额的，仍然是销售渠道的问题。

现阶段手机销售渠道的特点是，为了取悦于终端零售店，越来越多的渠道经销商不把所有的“鸡蛋”放在一只篮子里，他们往往打“产品组合拳”，一般都两个或两个以上手机厂商的产品。这样，经销商可以做到，一部分产品让终端多赚钱，一部分产品让自己多赚钱，另外一小部分产品赚人气。

自2004年下半年开始，国产手机的总体市场份额越来越少，许多手机厂商都想让渠道经销商把资金、人员、网络等等资源倾向自己，以增加自己产品在当地的上柜率，最终变成在当地市场份额的提升。因此，在很多省区，尤其是内地市场，手机厂商不光要打响终端争夺战，还要实施销售渠道保卫战。

很多人都说，终端和销售渠道是手机厂商的资产，但是，我要说，它们也是变数最大的资产！因此，打造最有价值的黄金渠道是当今很多手机厂商――尤其是刚拿到手机“准生证”的后来者们必须要做的头等大事。销售渠道有足够的忠诚度了，手机厂商才能通过渠道渗透，然后掌控终端。

打造黄金销售渠道，可从以下几点着手。

搭建沟通平台，顺畅信息流

2001年，台湾大霸集团在大陆自建手机品牌DBTEL，并在多家媒体上立下豪言：三年内做到亚洲第一，五年内做到世界第一！时隔五年，莫自治董事长的豪言犹在耳边，但是DBTEL在市场却难觅踪迹。DBTEL的衰落有很多原因，在笔者和很多渠道经销商看来，有一个原因不可忽视：DBTEL公司的高层和渠道经销商的沟通遇到错位！在很多时候，DBTEL的销售政策和产品规划更象是闭门造车，让经销商和自己的销售团队难以理喻。所以，DBTEL自建手机品牌四年，也是经销商和DBTEL矛盾不断的四年。

对于手机后来者来说，DBTEL的教训是前车之鉴。世界纷繁复杂，渠道经销商很多有用的信息对于决策者来说至关重要，但是，信息是不对称的；所以手机厂商要积极建立沟通平台，实行双向信息交流。具体的做法有以下几点：

领导巡访：具体做法是：1，重点区域销售副总至少每月去一次面见经销商；2，次重点区域销售副总至少每半月与经销商一次；3，一些重点零售店也要每半月面见或电话拜访一次。（直接让手机厂商的高层和经销商进行沟通交流，通过领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。）

办好企业刊物：1，手机厂商各部门负责人务必亲自撰文，让经销商全面了解公司；2，各地销售负责人介绍所在区域市场状况；3，开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分；4，消费者意见建议反馈等。

开好经销商会议：1，定期召开经销商会议，让业绩好的经销商现身说法；2，公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议，使经销商有企业一员的参与感；3，展示尚未上市的新产品，听取核心经销商的建议，给新产品正确决策打下良好的基础。

树立品牌，组合产品，让经销商获利

如今的手机市场，产品的同质化很严重，在很多时候，消费者选择手机产品往往是先选择品牌。品牌对于手机厂商来说是最重要的资产。

在手机营销过程中，手机品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。对于手机经销商来讲，一个响当当手机品牌意味着稳定的利润、递增的销量、良好的渠道形象，还有高效的资金利用率。因此，适当的媒体宣传是必要的。广告不光让更多的消费者认识手机厂商的品牌，也能提升经销商信心――在一定时期，广告是做给经销商看的。

从价格角度考虑，手机厂商可以把产品分为低价位产品和中高价位产品。低价位产品一般都是畅销产品，它的价格是透明的，不是经销商利润的主要来源。但是，畅销产品的市场推力也较小，经销商的销售成本相对较低，还能带动其他产品的销售。所以，经销商愿意和终端零售店一起，把畅销产品卖给消费金字塔最底部的用户。对于手机厂商来说，这些销量就是市场份额。

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。对于经销商来说，短期利益是赚钱；长期利益是发展。一定的利益保障是经销商得以生存必要条件。只要手机厂商规划好中高价位的手机产品，制定好切合实际的销售政策，做好产品导入期、成长期、成熟期、衰退期的市场推广策略，加上训练有素的促销人员的推广，经销商肯定会积极联合终端零售店，主力推销该系列产品。

这就是“产品组合拳”：低价产品让利于消费者，抢占更多的市场份额，吸引经销商和终端零售店的人气；中高端产品让经销商保持足够的利润空间，增强经销商手机产品的信心。

各个价格区间的产品都有了，而且还能正常销售，经销商一般就很少选择其他品牌手机产品了。对于手机厂商来说，只有当经销商的销售额有55%以上是同一品牌产品的时候，他和厂商的利益关系最牢固。

让销售人员做经销商的营销顾问

一般来说，渠道经销商的管理能力要比手机厂商的弱，经销商的人员素质要比厂商的差。手机厂商有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，而经销商的人员组成可能是亲戚或朋友。很多经销商在公司规模发展到一定程度后，往往会遇到管理瓶颈，非常渴望得到管理、营销、人力资源等方面的指导。有一些经销商借助营销咨询公司的短期培训后，结果发现对方的那些玩意是银样蜡头枪――中看不中用，而且费用昂贵。

《营销管理》一书的作者菲利普·科特勒提倡“顾问式营销”。顾问式营销的特点是，销售人员不仅把产品介绍给经销商，而且是还把营销理念、资金利用率原理、人力资源也是公司成本等管理理念传灌输给经销商。这是一整套销售解决方案，它能解决经销商眼前的赢利问题，也能帮助经销商分析公司后续发展中所遇到的瓶颈。

这给手机厂商的销售人员提出了更高的要求：首先要提高自我的专业知识结构，然后才可以传输给别人。大多数手机厂商的销售都在固定的软件平台上进行，销售助理就能完成日常的销售工作，销售人员可以把精力放在自身营销水平的不断提高上，然后根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的销售人员、内部管理人员进行培训，经销商的销售人员营销专业化了，必然会带来销售业绩上的进步，还能促进销售人员和经销商之间的感情，可谓一举两得。

这样，经销商和厂商之间的关系既是利益关系，又是“师生”关系。手机厂商在营销思想上影响了经销商，这种供销关系比较牢靠。

强化终端管理，形成终端推力

从某种意义上说，经销商是厂商的另外一个仓库或物流中心――因为，产品的最终销售，是在终端零售店。因此，手机厂商的销售团队还是要近距离接触零售终端。和经销商一起接近零售店最根本的目的是，让零售店认同产品、认同品牌、认同厂商，最终把产品卖给消费者，完成消费过程。具体可考虑以下做法： 　 建立零售店档案：1，制作零售店分布地图；2，零售店促销员档案；3，零售店里主要竞品的档案；4，建立零售店负责人档案等； 建立零售店奖励机制：累计积分，奖励绝对销量大的零售店或奖励单款产品销售量大的零售店；

个性鲜明的专柜或销售专区；

促销活动要落实到具体零售店；

培训：零售店的促销员或店员在销售过程中起的作用不可忽视。培训可以增加促销人员对企业的认同，有助于店员全面了解产品的性能，增加销售技巧。

解决好售后问题，让经销商无后顾之忧

在手机厂商和零售店之间，经销商是块夹心饼干：厂商要销量催回款，零售店对产品的扣点或质量不满······在很多省区，零售店几乎形成一个潜规则：只要手机产品出现质量问题，就找经销商。

销售渠道范文第5篇

（一）行业渠道现状及发展分析

随着社会的进步与发展，消费者渴望通过最短的期间，最好的地点，以最便利的方式，花费较低的代价交换自己所需所欲的产品服务或体验，如何满足这种不断增大的需求，是当今渠道发展必须研究的问题。以前生产企业之间的竞争是在产品质量，价格和促销上竞争，而现在开始把重头戏转到了渠道上。你搞优化，我就设置渠道门槛；你设置门槛，我就搞渠道买断┄┄很多企业导入的CS、扁平化，零距离等，都是为了创造客户的满意。如果赢利是目的话，那么创造客户（消费者）的满意就是工作的根本目标。因此很多的企业都在产品流通渠道上大做文章。B公司也不例外。

另一方面， 卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求，从而带动渠道有推动型向拉动型转变。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。很多大中型企业具备了直销和扁平化的能力，因此价值不大的中间商生存空间越来越小，而取代他们的一方面是生产厂商的需距离服务，另一方面是大型卖场和物流公司的发展，他们在整体上都比批发商、经销商做的出色。要求B公司建立服务的绿色通道。

下面是对各种流通环节和渠道组合优劣分析： 　优势劣势商1、有一定的流通渠道，分销快

2、资金雄厚，偿债能力强

3、有一定的业务人员做服务

4、信誉好1、往往很多产品，分力

2、增加顾客购买成本

3、依赖性强

4、强调自我，工作不易配合二批1、有一定的渠道网络

2、深度分销能力强

3、可面向乡镇市场

4、适合低收入者

5、价格低1、规格混乱

2、惟利是图

3、不配合厂商活动

4、范围小

5、信誉差超级连销1、固定的销售网络

2、统一的采购

3、信誉好，资金雄厚

4、有针对性（中高收入者）1、供价低

2、进场费用高

3、同类产品的竞争相对激烈

（二）、消费者对渠道的要求

根据产品和公司开发策略，对白酒市场进行细分。A产品的目标市场是中高收入者。而通过我们对市场的调查与分析，发现我们的目标消费者主要集中在城区的企事业单位。而他的消费的地点主要在中、高档酒店，这些酒店的又相对集中在市中心地带。这是目标消费者对消费地点的需求。而老的产品主要在中低档酒店和一般的烟酒零售店销售，主要通过靠批发渠道完成销售。

服务的要求（售后服务）。因白酒行业对酒的售后服务要求较低，不像工业机械和IT行业，技术含量高的企业。一般的白酒企业设一部免费800热线就够了。

对时间的要求。作为白酒的消费者大部分都有一定的品牌忠诚度。一般在酒店消费时，不愿意看到XX酒缺货。这样也会减小酒的销售机会。因此，要做好重点酒店的供货工作，保持适当的库存量，做到随时有货，即使终端没货也可以在最短的时间内补缺。

对价格的要求：消费A产品这种白酒的消费者，一般都有一定的经济实力，而且公款消费居多。因此他们对价格基本不作大的要求。“只要品牌和质量好，高一点也不防”。但是希望看到酒水价格的稳定。认为这是品牌与质量的象征。因此，在价格定位这一方面不会对渠道的战略组合产生重大影响。

对便利性的要求。任何一个消费者都希望在需要某物的时候，就能够立即得到。因此，我们在对渠道组合决策时，要考虑更多更好的方式让客户通过最方便的途径就可以达成愿望。

结论：以上四点是我们进行渠道规划的关键。新产品适合重点终端直控；老产品适合运用分销网络。

（三）、竞争现状及主要竞争对手分析

目前白酒企业几乎都把工作重心转向了渠道一边，因为他们深知渠道才是产品到达消费者手中的最根本通路。由于各大白酒厂家纷纷重炮攻击，也使渠道竞争进入了白炽化的阶段。但从目前形式来看，这些厂家竞争仿佛还保持在战术竞争的层面。（这也是他们急于求成心态的反映）。中档白酒在渠道利润分配方面：经销商的利润约为15元/瓶，零售酒店的利润约为30元/瓶；这些都反映了“终端为王”的现实。低档白酒经销商的利润约为3元/瓶，酒店的利润约为5元/瓶。

结论：在公司现有资源下，渠道利益分配上可以加强，但要控制好。

目前在中高档白酒行业，重点酒店被买断的现象非常多（如：酒水供应买断，促销买断），这些企业只所以和买断契约。主要是由于酒店也倾向于眼前暴利，抵挡不住巨大利益的诱惑的结果。“买断”的主要操作者不是商，也不是经销商，而是由供应商设立的办事处直接操作或联合商共同操作。以此来换取在重点终端的销售。

结论：我们也要适应这种游戏规则，但一定要有战略指导。

A产品的主要竞争对手口子窖、高炉家、剑南春。三个对手的操作方式也不同，口子窖把重点放在酒店，由总经销直接操作；高炉家是采用分公司+总经销；剑南春也是采用总经销操作，但是把工作重点放在了商超（礼品酒）和酒店消费相当。在不同的市场，他们也有很大的变化。

结论：我们在制定具体竞争策略时，也要具体市场具体分析。

（四）、公司现有产品渠道现状。

公司现有县市级经销商约100个，月销售额约400万元，新品A产品区域总经销商4个。新品月销售额不到3万元。销售的主力还是在老产品。

1、B公司的渠道管理现状：

（1） 对经销商的支持及服务：

A、产品上市会；

B、电视广告、路牌、条幅、宣传画等；

C、促销活动；

D、派驻市场工作人员协助拓展市场，费用由厂方负担；

E、厂方负责送货。

（2）对经销商考核措施：

A、在协议期第一月铺市率达60%，第二月达80%，第三月达90%，否则厂方有权取消经销资格；

B、不准冲货：冲货30件以上初犯者，下批进货总量供应价上调5%；再犯则终止供货。

C、月销售任务：连续三月未完成月度任务，厂方有权取消经销权。

（3）供货价格及利润空间：（单位：瓶）

（4）对业务员的考核：参照《业务人员综合考核办法》

目前对经销商的管理还是比较原始的，靠的就是推销，给钱就发货。没有控制经销商的有力手段。也不能提供合理化区域规划建议。经销商考核与激励。前期对经销商的考核基本上比较简单，甚至没有考核。在激励上很多承诺没有兑现，给企业的美誉度造成重大伤害。

（五）、内部资源分析：

1、财务资源：略

2、人力资源：目前公司的人力主要集中在A、B、C三个区域约40余人，其他地区人数较少；老员工主要从事公司老产品的销售。闲散准销售人员较多最多可抽调1百人左右。

3、物资：公司可用物资不多。库存品较多（必须转化才可使用） 二、新的渠道设计

（一）渠道模式

1、渠道工作组织架构设置：（仍旧按照现有架构并加强）

2、渠道架构设置：

（1）、渠道的模式。新的渠道组织采用一条线的单一渠道模式。

有老产品的市场采用深度分销和二批流通双渠道模式。

（2）、渠道的层次组成（产品、信息双渠道）

新老产品只选择同一区域总经销商，但是需通过两种渠道流通。

3、各层级合作伙伴的职能规划

营销公司：

（1）品牌、渠道、销售规划

（2）保证充足的货源

（3）对经销商的培训，管理，激励

（4）新产品开发

（5）对区域市场的指导

（6）市场调研

（7）品牌促销开发

经销商：

（1）产品销售

（2）根据营销公司整体规划做好区域规划

（3）重点终端的开发与维护

（4）货物运输

（5）活动方案执行

（6）销售信息反馈

终端：

（1）售货

（2）宣传产品文化

（3）售后服务

区域办事处：

（1） 与经销商共同做好区域规划

（2） 协助经销商开发与维护重点终端

（3） 主动开展针对消费者的开发与宣传，做好消费者的公关

（4） 对区域市场进行调研、并反馈信息

新的组织架构和区域办事处工作组织职能设计主要是依据消费者需求和企业内部的环境设立。在紧密型的伙伴关系中，与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、控制市场。从我方的角度讲，需要重视长期关系，渠道成员责任共担，积极妥善解决渠道纠纷，销售人员要担当经销商的顾问，。为经销商提供管理和方法等支持，确保经销商与厂家共同成长。 通过对新架构的设置，可满足多数消费者的需求。我们对新产品渠道减少了二批环节，直接由区域办事处和营销商对目标终端管理，一方面加强了管理水平，保证为消费者提供优质的服务，同时降低了消费者和我方承担的费用。另一方面，由于环节的减少，对稳定价格体系也起到了重要的作用。

4、渠道的整体规模设计：

2003年前发展区域总经营商100家。（重点经销商发展省城总经销10个；区域总经销80个）每个总经销商拥有的直控终端不少于60家（省会城市不少于100家）；拥有二批10家，深销终端30家以上，其中省会城市二批不少于20家，深销终端不少于60家。

（二）、渠道的规范管理与维护

1、对加盟合作伙伴的基本要求

（1）有一定的经济实力（省会总经销不少于300万，地级总经销不少于150万的固定资产）

（2）具有先进的营销观念

（3）具有一定的销售网络

（4）较好的信誉

（5）拥有一批能征善战的销售队伍

（6）认同公司的管理和主张

2、经销商可得利益

（1）我公司优质的产品，品牌好，卖点新

（2）区域营销企划支持，样板市场案例参

（3）一定的广告支持

（4）每个区域市场1-2名服务人员（省会市场不少于6人）

（5）区域保护

（6）为经销商提供营销培训

（7）较大的价格空间

（8）为其导入先进的营销模式

3、渠道开拓、维护

（1）、新产品前期发展重点经销商，中期帮助区域总经销商发展核心终端。老产品前期向二批延伸，中期帮助区域总经销发展深度分销。

（2）强调对重点经销商的沟通与支持。共同打造区域市场。每个市场保持1-2名人员，让我们的每一位热情勤奋的销售代表都能感动他们、鼓舞他们。

（3）建立公司与经销商之间的绿色通道。让经销商的问题在最短的时间内以最好的方式得到解决。通过公司互联网、传真、电话。一步步向ECR迈进。

（3）公司主要领导和市场人员经常到经销商处为其鼓励。

（4）在广告与促销上的大力支持。

（5）加强厂商之间的联谊。

（6）三个月做一次大考核，每月一次小考核。

（7）连续3个月完不成销售任务，撤消总经销资格

（8）连续3个月完成销售任务的，以销售额%的奖励

（9）对于窜货的经销商予以窜货金额两倍的处罚

（10）对于及时上报信息的经销商每月予以1000元的奖励。

（11）对于完善公司针对区域市场的营销方案和促销企划的每月给予3000元奖励。

（12）终端布货达到区域终端%的给予奖励

（13）渠道买断占高档大型终端%给予奖励

经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足等等。对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训，帮助提升其核心竞争能力。

4、渠道工作程序设计：

①提货（补货）

提货申请区域经理意见营销公司批准财务货款确认统计处备案仓库发货申请单位验收到货回执

②信息反馈

经销商信息部营销经理企划部执行

③申请企划支持

经销商申请区域经理意见营销经理批准企划部执行

④促销及专项活动申请

经销商申请区域经理意见营销经理批准企划部方案制定执行

⑤产品改善及开发新产品申请

经销商申请营销经理意见企划部统筹领导认可 产品开发

⑥假货处理

投诉品牌维护打假

⑦窜货处理

投诉营销经理安排确认通知窜货人财务处罚奖励投诉人、弥补受害人损失

5、对经销商的财务管理。公司实行货款、费用两条线管理。严禁经销商把各项费用直接从货款中扣除，以此缓解公司财务压力（经销商在厂里允可的情况下填写报销单报销）。

（三）、针对销售计划的渠道任务分解

1、不同的区域的销售任务（年前）

省级市场约80万元

地区市场约40万元。

（四）、渠道大会召开

1、公司可定为每半年召开一次合作伙伴渠道大会，表彰优秀合作伙伴，宣传公司的新产品。

2、区域经销商大会，根据具体情况而定（主要针对二批）。 三、未来蓝图规划

1、把现有的经销商培养或提升为营销商，由合作伙伴到战略伙伴，最后发展为价值链营销。