集团公司财务工作总结范文第1篇

一、审计方面的工作

1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求

（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。

2、全面迎接国家审计

为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。

3、财务的审计、监督岗位

我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。

4、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》

为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。

二、财务方面的工作

1、增强财务服务意识2011年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。

2、切实加强财务管理根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。

3、预算管理得到稳步推进

4、强力整顿财经秩序根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。

5、加强资金管理的作用为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从2011年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。

2011年是**集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。

集团公司财务工作总结范文第2篇

一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则

(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。

(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。

(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。

二、集团企业对子公司财务管理模式的选择

集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:

(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。

(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。

(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。

三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容

集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。

(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。

1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。

2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。

3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。

(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。

1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。

2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。

3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。

(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。

1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。

2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。

集团公司财务工作总结范文第3篇

1.企业集团财务控制的涵义

根据企业集团的经济特征，可将企业集团财务控制定义为：企业集团财务控制是在企业法人财产权及出资人所有权基础上产生的，根据集团发展的总目标建立的管理体系，利用各种财务手段对下属企业的经济活动进行的引导、调节、监督和控制，其目的是使下属企业的经营管理活动沿着集团整体目标在正确的轨道上发展，不至于偏离方向，最终达成整体财务价值最大化的目的。

2.企业集团财务控制的模式

根据企业集团给其分子公司的管理权限，财务控制可分为以下三种模式：

（1）集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指将财务控制与决策权收归总公司集中管理，分子公司财务管理权限较小。一般来讲，集团总部对于子公司财务管理采用严格控制和统一部署，财务核算与管控制度是自上而下统一规划、统一实施。集团总公司拥有全面财务决策权，子公司在总部高度集权下接受指导与监督，并负责实施总部的财务方案与财务计划。其特点是：总公司制定内部各项财务决策，可以整合财务资源最大限度降低资金和管理成本，发挥规模效应，提高整体效率，达到完善内部控制制度，使决策制度化与统一化。

（2）分权型财务管理模式

在分权模式下，子公司经营管理独立性较大，总公司不参与子公司的微观管理，不直接干预子公司的经营管理与财务运作。子公司拥有财务日常事项的管理权，总公司只保留重大事项的审批权。当子公司出台重大财务管理制度与重大决策时，报备总公司即可。

（3）集权与分权相结合的模式

这是集权模式与分权模式兼容的混合模式。企业集团既要使子公司拥有一定的独立性，同时也要发挥协同效应。这种兼容模式强调控制效果，重点是对财务控制的关键点进行管控。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、重大的资金调度控制、以及资产变动的控制等。这种模式不是过程控制，而是点的控制；同时它又强调结果控制，以结果为导向进行评价和考核，吸取了分权模式的优点。

企业集团应根据集团组织机构和生产经营以及企业运作的特点，财务管理模式和财务控制环境的差别，针对内外部环境和市场竞争的需要，实事求是的制定出适合自己的财务控制模式。

二、LH集团财务控制案例分析

1.LH集团财务控制现状

LH集团有限公司的子公司多是由公司主营业务扩张而成，较多复制总公司的管理制度和财务控制模式，所以集团对分子公司具有较强的控制力。LH集团财务控制采用相对集权的模式，集团总公司集中控制内部的企业经营和管理，并做出相应的财务指令与决策，所有分子公司必须严格执行。各分子公司只有日常业务决策权和执行权，没有战略决策的权力。LH集团财务控制重点在于财务决策权，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的补救措施。但是该集团存在如下问题：

（1）财务部门运作能力不强。LH集团财务部门的主要职能就是会计核算，对于财务战略计划，只做出了财务预算数据，并没有高效的财务分析与财务考核评价，更没有控制方案与手段。

（2）财务控制体系不健全。LH集团没有建立起贯穿与统管总公司与分子公司的财务控制体系，导致财务控制制度不完善与机构的不健全。而且财务控制部门没有权威，有些事项甚至由运营部门说了算，财务控制方法和手段落后，人员的素质不高，造成财务控制效益低下，没有起到很好的财务监督与控制作用。

（3）资金运作低效率且不规范。LH集团下属有些公司因资金短缺制和筹资困难，制约了企业的高速成长；而有些公司资金管理不善导致资金积压，资金利用效率低下。

（4）财务控制模式比较极端。有时过度集权，把几乎所有财务控制权收归集团公司，把分子公司当作附属部门，当成没有法人地位和独立的理财功能的依附。但是有时却过度分权，应该总公司做出的财务决策和政策，权力下放到分子公司，大部分财务控制权任由处置。过度分权导致总公司对分子公司控制力减弱，使统一的财务管理制度形同虚设，财务管理方面全力过度分散，最终从而使企业集团对分子公司的控制权、财务管理权有最终完全失控的危险。

2.LH集团财务控制模式的改进建议

（1）确立高效集权与分权相结合管理模式的基础

第一，完善公司治理结构。主要通过改革和完善董事会制度，设置合理的集团组织结构来实现。包括：完善董事会制度、优化集团组织架构，有效的相关财务职能的组织结构和其他管理的组织结构。

第二，资金的控制和有效管理。改善资金管理制度，严格收支两条线。包括在集团财务总部设立资金管理与结算中心，资金统一收支，发挥资金规模效应，最大限度提升资金的使用效率。

第三，制度控制。建立贯穿总、分、子公司财务控制制度，特别是改善财务预算、内审、授权及担保制度，建立财务风险管理与处罚制度，明确集团公司和分、子公司相对应的管理权限和责任。

第四，人力控制。设置有效的集团财务制约体制和财务监管机制，财务监督作为集团总部对下属企业最重要的管理手段，必须在分子公司日常经营和管理活动中落到实处。实施监督的职能主要落在当地分子公司财务机构和财务人员的身上，财务人员根据公司财务控制制度和财务管理细则，着重在关键控制点上加强对监督对象的涉及财务资金运动的人、财、物进行合理性及合法性的检查监督。要达到监督的良好效果，离不开分子公司财务机构的相对独立和财务经理行使监督权的不受干扰。分子公司的财务经理直接受命于集团财务管理总部，代表集团总部对当地分子公司进行财务核算和财务监督，并制定分子公司的财务控制制度和管理细则，参与企业日常经营、票据结算、资产保全等财务管理工作。加强对分子公司经营者的激励和监督，保证公司健康发展。

第五，业绩评价。所谓业绩评价是对企业集团内总公司及分公司、子公司一定经营期间内生产经营情况、资本运营效益的业绩和成果进行考核与评价。改善绩效考核与业绩评价制度，结合财务预算，对经营者业绩进行定量和定性考核与分析，做出公正而合理的评价。在财务预算执行中通过业绩评价反馈结果，及时发现问题，纠正实际业绩与预算的偏差。考核期终了，根据业绩评价与考核的结果，对经营者进行奖惩，实施激励与惩戒，保证公司对企业经营活动的最终控制。

（2）改进财务控制方法

第一，改善LH集团目前的授权审批制度。为保证集团整体发展战略目标的实现，以及资产管理与资本营运的安全，减少管理与决策失误、尽量规避风险，集团公司应将重大事项决策权收归集团总部，属重大资本事项或财务事项必须报集团总部核准后才能施行。不断完善企业重大财务事项报批制度，制定流程合理、权限适宜的权限审批表，具体规定谁提出申请、谁审核、谁会签、谁监督执行、谁最终核准。企业重大财务事项，包括重大融资与投资、重大资产处置、整体预算的批准与实施等，应根据授权审批权限，实行额度控制或比率控制，一定限额的财务事项由分子公司财务经理批准即可，限额以上项目经由集团财务总监审核，总经理批准才能执行。

第二，改善LH集团现有的预算制度。将LH集团与资金运动相关的活动纳入预算控制体系，不留死角和漏洞，严格执行。为确保预算的严肃性，必须把各分子公司的业绩目标实施考核，与预算执行人的奖惩紧密联系在一起。采用激励与约束并用的手段，才能克服预算执行过程中的困难，及时解决影响预算达成的异常。经过批准的财务预算，层层分解为分预算和子预算。同时，LH集团总公司通过各分子公司的预算执行情况做出评估，根据实际业绩和管理效果与预算之间的偏差，找出问题点，提出解决方案与信息反馈机制，对各分子公司进行有效控制。

第三，改善LH集团内部审计，加强财务检查与财务监督控制。之所以分子公司存在对于集团公司的财务控制制度和财务指令存在阴奉阳违的情况，根源在于审计制度和财务监督制度控制不严。内部审计主要是核查分公司和子公司的经济责任履行情况、经营过程中资金使用情况，对公司财务制度和管理制度的执行情况，包含对经济合同和重点工程项目的单项审计等。

第四，改善LH集团总部外派财务经理的人事政策。人力资源是财务控制体系完善的重要环节，分子公司财务经理由集团直线管理，其招募和薪酬福利待遇等均有总部决定并支付，不在当地分子公司经手。财务经理只是集团总公司派出在当地分子公司开展工作。这样财务经理与分子公司之间就没有直接经济利益关系和人事隶属关系，这便于其开展财务控制与财务监督工作，有利于保证集团公司财务制度的执行效果，代表集团公司较好地实施财务监督职能，同时积极支持了分子公司经营班子的工作，一起为公司的经营管理与财务管理做出贡献。

第五，改善LH集团财务报告和财务分析管理制度。公司经营的最终成果集中体现在财务报告和财务分析管理报告上。经营业绩的好坏反映在财务报告上，财务控制水平的高低和效果反映在财务分析报告上。制定符合总公司和分子公司发展的财务报告制度，其中包括事前、事中和事后报告制度。这种报告制度有利于事前规划、事中控制和事后反馈并查找原因进行改善提高。只有将这三个阶段的财务控制做好，才能提升财务控制与管理水平，提升集团公司的整体管理水平，反映在经营业绩的不断提升。

3.LH公司财务控制体系创新的效果评价

第一，加强公司的财务控制体系的建设和优化。H集团对运营过程及财务控制过程进行评估，并建立一套综合性的控制体系

第二，防范财务风险与经营风险。通过建立一套有效的财务控制系统，有效的规避了公司的各类经营风险和财务风险。

第三，更加规范的财务体系。通过优化集团的财务控制体系，LH集团形成了一套完整的文档管理体系。保证了财务记录的及时和容易获得，而且还使公司的月度及年终的核算及结账流程更加顺畅，财务报表报出时间也从原来的7天提高到2个工作日，从而大大减少了相关的成本。

集团公司财务工作总结范文第4篇

一、建立集团资金结算中心

资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应，结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。

(一)建立集团资金结算中心的意义

在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司可以整体融资，增强了实力，提高了信用等级，同时，内部资金的相互调节减少了外部融资，也相对降低了财务风险。

(二)建立集团资金结算中心的措施

1.摸清家底，调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。

2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统，同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。

3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位，负责票据及印章的审核，并记账；后台设立复核岗位，对临柜岗位的账务进行复核，只有经过复核的账务才能入账。

4.结算中心统一到银行开立结算账户，实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位)，用于对外结算。

5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户，用于日常企业与结算中心的结算。

6.除基本户外，所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上，并且将原账户撤销。

7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户，然后由结算中心分发到各企业；其原始凭证作为结算中心记账的依据，结算中心制作特种转账传票，作为收款企业的记账依据。

8.除零星费用外，所有付款由结算中心统一对外支付。

9.由结算中心统一对外融资和还贷，对每笔借款结算中心进行明细核算。

10.企业需要资金，先向结算中心申请，由结算中心向企业发放，结算中心对每笔放款进行明细核算，结算中心按照银行同期利率收取利息。

11.结算中心负责与银行对账，生成银行存款余额调节表。

12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。

二、建立统一会计核算制度

会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。

(一)建立统一会计核算制度的意义

统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便；便于审计师为上市公司审计。统一规范的会计制度，流畅的会计核算流程，为审计师提供了良好的审计环境，可以加快年度会计报告披露时间。

(二)实行会计集中核算的措施

实行会计集中核算后，核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。按照资产的类别分设账页，账内按照保管、使用单位设置专栏，每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。资产卡片一式一份，由资产管理部门负责，每一独立资产单设一张，并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列，落实到责任人。资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。做到账账相符、账实相符。

三、建立统一财务管理制度

财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度，有利于规范集团内各子公司的财务管理工作，提高各子公司和集团整体的运用效率。在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。编辑。

(一)建立统一财务管理制度的意义

规范企业管理：从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化；提高了管理效率。建立财务管理制度，界定了集团与各子公司的财务管理职责和权利，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率；提高了集团资源利用率。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。

(二)实行统一财务管理制度的措施

首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；财务部门具体岗位的设置，各岗位的职责；财务人员的基本要求，财务部门负责人的基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育；同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。

明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，具体规范货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、对外投资、无形资产的管理细节，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。

四、建立财务信息一体化系统

对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。如果母子公司之间的财务信息是隔离的，子公司的信息不能及时传递到集团总部，集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制，就会难于实施对下属公司的财务管控，增大集团的经营风险与财务风险。在集团内实整理施财务信息一体化，集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。

构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力，同时对子公司的数据进行实时监控，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解，可以更客观地评价子公司经营业绩。

五、建立内部审计制度

(一)集团总部建立内部审计的必要性

内部审计，是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动，目的是促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率、规避风险，为增加公司价值服务。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况，但高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督，因此，有必要建立完善的内部审计制度。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。

集团公司财务工作总结范文第5篇

关键词：集团公司总部财务管理

一、引言

随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批像我们公司这样规模较大、实力较强的特大型企业集团。这些大型企业集团有个共同的特征，总部大部分职能部门都是直接对子公司履行管理职责，而集团公司总部机关财务是总部日常管理的重要部门，它服务于公司各个职能部门，日常业务贯穿于总部一切经济活动之中。集团公司总部财务部门主要工作是履行总部经费预算的编制和预算的执行分析，这种职责注定机关财务长期处于利益和矛盾之中的，本文就此进行了分析，并就机关财务如何处理好与公司总部各个部门间的关系提出了相关建议。

二、我国大型集团公司总部机关财务管理现状和问题

目前我国大型集团公司机关财务一般都是归属集团公司财务部直接领导，集团公司财务部负责整个集团财务战略的制定以及资金运营等，机关财务部门的主要工作是负责集团公司总部各项费用和资本性支出的预算编制和执行控制。

然而总部机关财务部门作为集团公司运行的中心组织机构，其财务管理现状却不容乐观，尤其是在费用报销方面，由于采用传统的领导见单据审批报销，而集团公司的领导经常处于出差或者开会或者接待下属公司领导状态，报销效率低下，员工有想法又无奈，自然把怨气放在财务人员身上，是困扰财务管理工作有效进行的主要因素；另外，在集团总部费用管理方面，各职能部门主要是对所属子公司垂直管理，长期处于指挥地位，不习惯被管制，费用的转嫁能力比较强，如何编制出平衡的费用预算是很大的难题；还有财务人员在日常工作中，个别人员由于服务意识不到位或者其他部门办事人员对财务制度不理解，有可能引起部门间关系僵硬。

所有这些，既显现出财务管理工作存在的不足和弊端，同时也反映出大型集团公司在财务管理上缺乏创新。

三、做好集团公司总部机关财务工作的几点建议

总部机关财务部门是集团公司运作管理的重要组成部门，集团公司各部门的经济活动都无法和财务部门分开，因此做好总部机关财务管理工作，笔者有如下建议：

（一）建立机关财务工作手册

作为总部财务管理的执行部门，首先应该建立机关财务工作手册，明确财务工作人员岗位责任、服务规范以及会计基础工作等内容。建立完善的机关财务工作手册，旨于恒定财务管理人员服务规范化，一方面可以明确和指导财务人员岗位职责和行动目标，另者可使责任和权力更加清晰。

（二）员工个人利益高于公司利益

财务人员在处理日常报销等业务时，如遇到制度没有明确定义，且在不损害公司大多数人利益的前提下，建议按照个人利益优先原则处理。

（三）加强业务学习，勇于创新管理

财务工作是一项政策性很强的工作,因此要求工作人员对财经规章制度的执行容不得半点马虎和差错，尤其是随着市场经济体制的完善和发展,集团公司在经济领域遇到的新问题、新情况越来越多, 这就需要财务工作人员加强业务知识的学习，并将之与集团公司总部的实际工作有力结合起来。

勇于创新财务管理工作，如针对报销效率低下问题，通过实行网上报销手段改变传统报销模式，既能让机关各层级领导方便管理，又能为普通员工提供简便快捷的服务。

（四）加强个人所得税的筹划，保护员工个人利益

个人所得税的缴纳已经成为现代社会中不可避免的重要事物，在涉及到集团公司员工个人所得税问题上，总部机关财务部门应积极筹划合理的纳税方案，勇于向薪酬管理部门和决策层提出专业建议，通过各种方式，宣传个税相关政策，努力做到既要保护员工利益，又要合理纳税，做到既节税又合法。

（五）制定经费制度要切合实际，杜绝财务违规行为

集团总部财务部门既是一个公司财经制度的制定者, 又是制度的执行者和财经纪律的监督者。由于公司总部费用的转嫁能力比较强，经费制度的制订一定要结合公司实际，力求简单实效，不宜过于严苛，致使被转嫁费用的下属公司或总部其他职能部门抱怨。作为集团总部机关财务部门应从维护公司整体利益出发, 坚守会计原则和财经制度，严格控制好各项成本费用开支，杜绝一切不合理和超标准开支，当好领导的助手，企业的管家。

（六）准确定位，增强服务意识

准确定位，机关财务工作就是服务，要增强总部机关财务工作人员的服务意识，为集团公司各部门做好服务工作。

财务管理人员是进行公司财务管理的直接工作者，其能力、素质、修养、态度是决定总部机关财务部门实施有效管理的重要环节。财务人员好的工作态度和较强的服务意识是沟通总部各部门间关系的桥梁，特别提醒工作人员应注重服务细节问题，如建立接待室、备座、备糖、备水等，耐心解释对方咨询的问题，提高对方的满意度，共建和谐机关。

（七）做好沟通工作

作为一个集团总部机关财务负责人，只是满足于干完和干好本部门的工作是远远不够的，应该积极主动地参与公司的各项活动。同时还要要善于沟通，通过各种渠道了解收集总部员工对财务工作的意见和建议，积极改进，提高工作成效。