如何做品牌规划
如何做品牌规划范文第1篇
在淘宝的小冰火人网店中，林林总总摆满了十几个小家电品牌的产品。同时，美的乐享、贝尔莱德等品牌的官方旗舰店也是由小冰火人公司负责运作的。小冰火人公司的总经理彭利民说，2011年，他们的规模将达到2亿元。
《现代家电》：您认为网商和传统商的差异在哪里?
彭利民：网上的销售更加注重产品销售前期的策划。网商与传统商最大的差异，除了我们的平台不同外，就是我们的营销策划能力。以小冰火人公司为例，我们公司的营销部包括设计人员在内有二十多人，如果把项目部的人算进来的话，就有三十多人了。为什么要这么多人来做策划呢?因为，在网上，不是店铺寻找消费者，而是消费者去找商品，找店铺。要想吸引消费者能够看到你的商品，进入你的店铺，进而购买你的商品，就要有独出心裁的策划手段。如惊爆的价格，新奇的图片设计，使用流行语等。
而线下的传统商基本上在这方面是比较被动的，大多依赖于厂家和卖场的推广活动。厂家和卖场推出活动的策划方案，商配合执行基本就可以。久而久之，线下商在策划方面的能力就比较弱。因此，从这个角度讲，传统商要想做好线上的销售，一定要加强自己的推广策划能力。
一般而言，做策划的部门并不直接参与销售工作，也不会直接面对买家。但是他们的工作却直接决定销售的业绩。策划工作主要包括品牌的定位，如何表现某款产品，产品的定价等。以贝尔莱德的官方旗舰店为例，从品牌的VI到产品的选择，再到推广活动的组织，流量的来源等，都是品牌策划的工作重点。
在电子商务大潮的推动下，近两年来，经济本就发达的华东和华南地区涌现了多家专业的电商公司。而这其中，专注于家电行业的公司数量并不多。这其中很大的原因是因为家电产品相对于服装等产品，整个业务流程更加复杂，经营的风险也更大。
《现代家电》：既然传统品牌看好网络，您认为他们应该如何做好网络销售呢?
彭利民：其实，传统家电品牌对于电子商务，已经纠结了很久的，有的现在也在纠结。一方面纠结传统渠道和线上销售的冲突；另一方面，纠结是怎样做好电子商务，也就是用什么方式的问题，由谁来帮助他们做好网络销售工作。
目前所有的品牌都知道要重视电子商务，但是就目前的局势看，如何平衡传统渠道与线上渠道的关系，怎样做才是真正的重视，什么样的支持才能让线上业务更快地发展，互联网人如何更好地做电子商务与传统企业的桥梁，促进传统品牌在线上的发展等等，都是阻碍传统品牌快速发展的关键问题。
首先对于大多数品牌来说，网络销售的规模目前所占比例很小，掌握着市场话语权的还是传统商。对于一个规模在20亿元的企业来讲，线上，尤其是淘宝类平台只有几千万元的规模，品牌是没法做到发自内心地重视电子商务。但是，从另一方面说，网络的增长之快，确实让他们感到如果再不迎头赶上的话，就没有机会了，所以就会更加纠结。现在大多数品牌主要的工作是处理线上线下矛盾。做到平衡电商、传统商和地面零售商三方的利益，要有前瞻性的眼光。
例如，有的品牌体量很大，这样的企业工作效率一定是比较低的。所以当他们在运作中出现某个问题之后，解决起来的难度很大，或者说是不能及时地解决网络运营过程中出现的问题。而当按照他们的规则解决完了之后，已经贻误了战机。我们说，机会是稍纵即逝的，电子商务更是如此。也有的品牌，缺乏真正适合在网上销售的强势产品，线上的优势就不明显。可能促销的时候就有销售量；但是不降价，销售量就起不来。还有的品牌网络销售很火爆，但是随之而来的就是假货充斥。这些问题解决起来都不是一朝一夕的事情，不但品牌自己要有足够的信心，网商对此也要有清醒的认识和心理准备。
而在由谁来做网络销售这个问题上，各品牌的想法显然还不是很一致。例如，有的品牌认为，以自己的专业性来说，让电子商务快速发展显然难度很大，所以就直接将这个业务整体外包给专业的运营商来做。例如，百丽，李宁，飞利浦等，自己要做的就是掌控核心。也有的品牌认为，自己应该去学习并掌握电子商务的技能，所以自己组建出一个团队来做，如运营淘宝的官方旗舰店，网上销售的整体管理等。
其实模式无所谓正确与否，适合品牌自身定位和现阶段的发展特性就是对的。例如，品牌专卖店一般是按照厂家的销售规划来执行的，主要的作用是为品牌创造更多销售量。而官方旗舰店的首要作用肯定是品牌的形象，其次才是销售的规模等其他的职能。但是尽管是为了宣传推广品牌，这并不意味着品牌的旗舰店运作起来的专业性就不高。因为毕竟网络有自己的语言和表现形式，官方旗舰店也是要按照网络和网民的习惯来规划，显然专业的网络运营商在这方面更胜一筹。
所以，无论是谁来做官方旗舰店，品牌定位一定要清晰，要能够挖掘到有竞争力的产品并借助专业的团队来运作。从品牌的定位这个问题看，传统的品牌格局有一线二线品牌，区域品牌之分，这些都是因为地域市场封闭导致的结果。而在网络上，没有一线与二线之分，大家面对的都是整个网络。所以那些传统渠道中的二三线品牌不要到了网络上还认为自己是什么品牌，有什么行业地位，还要设置什么门槛。而是要从网络的实际出发，寻找到自己的目标消费群，用差异化的产品来获取更多的销售量。如果没有差异化的产品，又不愿意参与价格竞争，那么，这些品牌就很难实现网络销售的突破。传统品牌怎么才是真的重视，而不是口头重视，这个非常关键。其实，网商对于品牌是否重视电子商务有着自己的标准：一，品牌是否有资源投入到网络。这其中最重要的当然还是产品资源。如网络市场到底需要什么样的产品，网上的竞争层面是怎样的，有哪些品牌，价格水平等，这些都需要品牌去研究。产品本身结构能否按照网络销售的特点而改进，包装如何改进等。例如，网络销售都是单台发
货，很多在批量运输中没有问题的产品在网络销售中却出现了质量问题。我们发现，绝大部分企业都不会真正地给网络投入产品的资源。那些按照网络的特性去规划产品策略的品牌，网络的销售一定是非常好的。所以，产品二字说起来容易，但是真正做到却需要很大的勇气。
值得一提的是，专业的运营商就可以协助品牌做好产品的规划以及后续的改进工作的建议，让品牌少走弯路。
《现代家电》：您认为，传统品牌与网商合作要注意哪些问题?
彭利民：为什么企业自己运作电子商务业务之后，大多成长都比较慢呢?这里面有很多的原因，除了厂家自己团队的专业性不足以外，最关键的是电子商务部在企业的内部地位问题。有的品牌，企业内部调整，电子商务部门的业务发展就会受到影响，这样走走停停，肯定是发展不起来的。
更何况，传统业务模式决定了其流程的效率低，而电子商务的快节奏与低效率之间的冲突在品牌自身的范围内很难以调和。这个问题反映在品牌使用电子商务人才的问题就非常突出。互联网的速度让这些人习惯了快节奏，当他们到了传统企业之后，虽然做的还是原来的事情，但是他们发现企业内部解决问题的方式与互联网有很大的差异，所以只能选择离开这个品牌。同时，人员的不稳定，让品牌的电子商务部门发展得更加充满了不确定性。所以，诸多原因使得品牌自己做电子商务大多都是事倍功半的。相反交给专业的运营商做，在战略合作的框架内，品牌提升和规模发展的持续性是可以得到保证的。
当然电子商务的职业经理人本身也有自己的问题。有的互联网人才到了某品牌主管电子商务之后，一味地追求美好的境界，遇到企业传统渠道与电子商务的矛盾，尤其是传统企业更重视传统渠道，电子商务被忽视的时候，自己感到很失落，就选择了逃离。这应该是我们新型人才应该多思考的问题。任何一个企业和行业都会有矛盾，不能因为有问题就选择逃离。
与之相对应的是，企业在做电子商务的时候，一定要有专业的团队，甚至是独立的法人公司来做，保证这个部门有足够的权力。同时，让这个团队的人感觉到这个事业不只是老板的事业，也是他们的事业。有的老板为了激励这个团队，就将部分股份以期权的形式赠与这个团队，最终获得了远远超过了最初自己给出的股份。所以说，做电子商务不但需要老板的决心，还需要老板的心胸。
家电品牌做好网络销售还要一个非常关键的问题就是售后问题。在传统领域，卖场销售的产品出问题，可以让服务商或者经销商来解决。大家电有专业的签约服务商；因为销售量本身并不大，所以小家电产品的服务维修大都是各地的经销商自己来承担的。而网络经销商要想自己做服务的难度是非常大的。因为，网络运营商往往在短时间内就可以创造很大的规模，有的网店一天就可以创造一个卖场一年的销售量。在这样的情况下，网商或者网店独自承担服务的压力是非常大的。所以，如果厂家要想做好服务工作，就要设立专门为网络销售提供售后服务的部门，来配合网络运营商做好服务工作，提高客户的满意度。
《现代家电》：您如何看待未来网商的发展?
彭利民：我们把在淘宝网上同品类中有很高的市场占有率，而且消费者评价好的品牌叫做“淘品牌”。例如在淘宝上，小狗在吸尘器领域的知名度非常高，贝尔莱德在挂烫机领域占有率非常高。御泥坊是淘宝上的化妆品品牌，而在线下市场，这些品牌很多消费者并不知道。淘品牌都是专业网商按照网络的销售规律塑造的。
作为专业网络运营商，小冰火人公司是2006年从个人店铺发展做起的，现在还在运作超过10家的淘宝商城店铺。公司的规模也从最初的年规模200万元到2011年预计2亿元，并将小熊、贝尔莱德塑造成了淘品牌。小冰火人公司的发展代表了专业电商运作C2C和B2C平台发展的足迹。根据电子商务发展的趋势，小冰火人公司的工作重点已经从个人店铺转向品牌的官方旗舰店的运营。
如何做品牌规划范文第2篇
关键词：企划 企划部 企业决策 品牌管理 市场竞争力
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-264-02
随着企业的快速发展壮大，生产、研发、销售、市场、行政、财务、人力资源、企划等诸多职能部门不断演化，那么我们不禁就要问，企业到底需不需要这么多的部门呢？
早在1954年，现代管理学之父彼得・德鲁克在他的经典著作《管理的实践》当中就提出了这样一句经典的论述：“企业的目的是创造顾客……因此任何企业有且只有两个基本职能：营销和创新。”德鲁克认为，只有营销和创新为企业创造效益，而其他的职能均属成本。
而我们现在的民营企业家大多从事生产或者销售起家，对于生产、销售、研发部门的重视毋庸置疑，其他的职能部门则更多是为这三个职能部门服务，是成本的一部分。至于“企划部”这样冷门的部门，则在大多数中小企业中是不常见或者可有可无的，不得不说这是一种缺憾抑或无奈。
一、企业良性发展的必然选择
“企划”一词最早出现在1965年的日本，20世纪80年代后期传入中国。最初的20多年间，并未受到企业界的重视。直至进入新世纪，随着大众消费欲望的愈加复杂化、多样化，消费心理瞬息万变，造成企业面临着前所未有的冲击，特别是市场饱和带来的同质化竞争愈演愈烈，稍不留神企业就可能被淘汰。客观的条件逼得企业日益倚重企划，甚至已普遍达成“没有企划，就没有企业”的共识。
企划即企业规划，是为企业理性决策提供按效益化原则设计的方案，规避风险和追求效益最大化是企划的两大功能。
企划本质上是运用脑力的理，是针对未来要发生的事情的当前决策，即企划是预先决定做什么，何时做，如何做，谁来做。企划广义上牵涉到企业的发展战略、品牌战略；狭义上牵涉到企业的营销管理、广告策略和市场管理。制定企业的发展战略是企业规划的核心问题，是企业规避风险、实现良性发展和优化资源配置、追求效益最大化的必然选择。
例如我们日常生活中最常见的方便面，近几年来快速崛起的国产品牌主要有华龙、白象、思圆等，他们的成功除了拥有精明的领导团队和高效的产供销队伍，更多体现了“企划”在生产型企业向品牌驱动型企业转型过程中的重要作用。
在中国的方便面市场，来自台湾地区的康师傅与统一自2004年以来就牢牢占据了中国大陆的高端市场。在诱人的利润空间和良好的品牌形象面前，许多企业不惜从国外或者台湾花费巨资引进先进生产设备，企图通过比康师傅产品面块更大、质量更好的优势从康统高端市场中分一杯羹，但是残酷的现实却给了希望分割这块蛋糕的品牌和企业以沉重的打击，无一例外他们都永久消失在了消费者的视野中。
而以“思圆”品牌享誉全国的斯美特方便面生产企业，却通过及时转变发展战略、提高费用的利用率、整合产品和进行品牌建设的方式，避开与康统在城市高端市场的正面交锋，深入他们力所不及的三四级市场，采取农村包围城市的策略迅速发展壮大并建立起区域优势，继而进行面向全国的战略布局和扩张，确保了企业规模和效益的快速增长，也从而奠定了“思圆”品牌在中国方便面行业的地位。
斯美特某高管在谈到“企划”时感慨不已，早在2002年之前，没有企划部的斯美特就做到了4个亿，除了他们拥有精明的领导团队和强势的产供销队伍外，还有一个客观的原因，就是当时整个行业尚处于成长期，市场需求远远大于供应，每一个企业都在忙着扩大生产，谁都没有精力考虑如何去抢占竞争对手的市场份额。但是2002年之后，情况就完全变了，随着市场逐步饱和及康统等几大强势品牌的出现，整个行业必将进入整合期，狼来了，怎么办？是继续增加投入、扩大生产、大打价格战，还是改变战略战术，寻求一条全新制胜之路？
企业规模小时，企业的发展可以跟着感觉走，企业的决策几个人稍加沟通就可以做出，可谓是船小好掉头，即使决策失误对企业也造不成致命的伤害。但是斯美特不行，它已经有了不小的规模，任何一个决策失误都可能使企业一蹶不振，这就需要一个专业的部门搜集信息为决策提供足够的决策依据。同时这个部门还必须创造性的优化企业资源，给企业设定远景目标，做出阶段性的规划，塑造和整合企业文化，制定各种规章制度，研发、改良、整合产品，制定战略、战术，并对战略和战术的实施进行跟踪、修正和监督。这就是全面导入“企划”概念，成立企划部的初衷，事实证明“企划”是企业发展到一定阶段合理整合资源、规避风险，实现良性发展的必然选择。
没有企划部企业可以做好，有了企划部企业现在、将来都可以做得更好。就像三国时的诸葛亮，没有诸葛亮前关张刘经常打胜仗，三顾茅庐之后，刘备打了更多的胜仗，避免了更多的败仗。有人说，商场如战场，生产部和销售部是兵、是将，那么企划部就是军师、是参谋长，运筹帷幄，决胜千里之外。
二、如何让企划成为公司发展的推动力
市场变化是永恒的定律，满足市场需求是企业生存发展的前提条件，成立企划部需要敏锐地把握市场需求和竞争动态，为企业调整做必要的依据和条件支撑，将命运和市场牢牢掌握在自己手中，掌握市场主动权，输出企业品牌和文化，支撑企业良性发展。
然而，我们现在很多企业，特别是中小民营企业，都存在这样一个问题：千军易得，一将难求，好的军师和参谋长更是难得，就算有也都去了大企业；而且就算请到了合格的企划部经理，媒介专员、设计专员、文案、策划专员等等企划人员的配置，又该增加多少的成本压力，真正是庙小供不下大菩萨啊！如之奈何？
记得福建石狮曾有这样一家体育用品公司，早在2002年之前他们就成立了企划部，并且制定了品牌发展战略，在NBA时空杂志投放广告。但是3年过去了，企划部经理已经是第四任了，广告投入近3000万元，该品牌到底代表什么，是运动品牌吗？可请的代言人是娱乐明星；是休闲品牌吗？但它的品牌口号是“打造中国运动第一品牌”；是运动休闲品牌吗？但这是两个不同的消费人群。
从企业良性发展的角度来说，建立企划部是十分必要的。目前国内一些企业建立了企划部但没收到应有的效果，这种情况是很普遍的。究其原因主要是：一是定位不准确。从组织机构上，企划部在企业中的地位、角色模糊；二是功能不健全。企划部的职责范围到底有哪些，企业家心里没底，企划部心里也没有底；三是人才素质不合格。企划要求对市场、文化、营销等均有较深入的把握，对企业策划人员的素质要求较高，很多企业找不到合适的人。
同样在很多中小企业里，企划部的职责就是收集渠道商的需求信息，如某经销商需要终端POP几张，需要产品画册几本，需要做一个专卖店门头设计，企划部把信息收集后，然后交给广告公司做好，再发给经销商。这种职责类型的企划部存在于大多数民营企业里。企业规模大一点的，配备了媒介专员、设计专员、文案、策划专员，这时候企划部职能相对完善，人员也较健全。但是这类企业的企划部同样都无法完成企业品牌的战略规划，从事的工作也仅仅是表面性的，或者干脆是销售部或者市场部的补充。
须知企划部是公司经营体系中的一个重要组成部分。它是公司战略制订及实施的重要部门。它必须站在战略的高度，肩负起品牌建设、企业文化建设、企业形象建设各等方面的重要责任，它是通过智慧和创意的组织使品牌得到有效的推广，通过有效的运营管理实施所有的营销运动。
这也是国内企业的企划部经理不断更换后，花费了上千万元的广告费，甚至几亿元的费用，但品牌传递出来的是什么，她的品牌核心价值是什么，代表什么，谁也说不清楚。
在福建啤酒行业的雪津啤酒和惠泉啤酒是两大竞争企业，20世纪90年代，惠泉凭借不断创新赢得了福建市场的第一位，99年以后，企业每年都推出两支不同的广告片，但是每次宣传的主题都不一样，到现在为止没人知道惠泉品牌代表什么。2002年，雪津以一句“真情的味道”占领消费者的心智，取得了消费者的共鸣，迅速超越了惠泉。2010年后，雪津啤酒更是一跃成为中国十大啤酒品牌。
因此，要想让企划成为公司发展的推动力，就必须要从定位入手，首先明确企划部的职责职能，避免出现挂羊头卖狗肉的现象；其次要不断完善企划部的功能，使之适应企业快速发展的需要；最后，专业的企划团队是成功的保证，要本着宁缺毋滥的原则，防止不合格的企划团队给公司造成巨大损失。
总之，21世纪必将是品牌的世纪，如何让企业资源配置更合理、品牌推广更有效、战略规划更完善、广告费利效率更高、企业前景更美好，一位深谙品牌发展之道的企划部经理和一支高效尽职的企划团队，将起到决定性的作用。
参考文献：
[1] 吴贵生.技术创新管理[M].清华大学出版社，2000
如何做品牌规划范文第3篇
关键字：品牌培育；零售终端；卷烟
中国自从加入世界贸易组织后，越来越重视卷烟行业品牌的培育。尽管我国现代化卷烟品牌与国际卷烟行业存在一定的差距，对品牌培育的时间不够长，经验也不够丰富，实际操作中存在一些客观问题，在实际工作中，从上到下，从工业到商业，在品牌培育时，经常会有一种急切的心态，希望品牌的知名度在短时间内就打造出来，重视短期效应，缺乏长期目标。
在品牌培育的过程中一定要严格遵循品牌的生命周期来制定相应的营销策略，适时调减或增加销售目标，而不是一味地追求品牌卷烟的持续增量。单纯追求销量持续增长而采取的急功近利的强制手段最终导致品牌忠诚度丧失。
一、推进品牌培育上水平的途径
1.1 做好品牌规划，明确目标
品牌规划对品牌培育工作的开展起着全局性和前瞻性的作用，做好品牌发展规划，其实是将行业政策与地方市场实际结合起来的一种手段，通过做规划，一方面迫使自身了解和把握市场总体情况，以确保规划的科学性和可持续性，另一方面提高了工作的方向性和目标性，减轻被日常繁杂的事务的影响。在具体规划过程中，为避免因品牌整合或市场发生突变等情况使企业陷入被动，在规划过程中要重点把握好规划的内容和细致程度，如规划中应明确：培育卷烟品牌的种类、数量，在一个较长时期（季度、半年、或年度）内总量要达到的销量目标、市场占有率目标，而在具体品牌（规 格）的年度市场份额上，则不应设置过细；根据品牌所处的不同生命周期制定相适应的培育方案，为实现目标任务而采取何等行之有效的工作方法和途径。规划一旦制定就不要轻易更改，规划和目标确定后，要统一工、商、零三方思想，调动三方积极性，将工作重心转移到卷烟品牌营销上来，提高个核心竞争能力，最终达到增强品牌总体竞争实力的目的。
1.2细分目标市场
目标市场的细分，已经成为商品市场营销的必经之路，目前卷烟品牌以浓香、清香、淡雅香等品类的构建，以及价格的梯次分布，是工业企业细分市场的一种手段，但这种细分的精细度不高，因此，商业企业如何针对具体品牌，寻找出目标市场，就十分必要。
1.3发挥终端作用
终端网络是商业企业重要资源，要实现品牌培育上水平，就要最 大程度发挥终端的品牌培育功能。就当前行业现状来看，首先是要强化批零互动，通过终端采集信息，通过电子商务平台的广泛应用，提高信息采集的实时性和有效性，提高经营决策科学性。其次，发挥零售终端的推介作用。由于零售店才是直接面向消费者主体，实现品牌培育上水平，有赖于批零协同，发挥零售环节的作用。三是改善店面形象和卷烟陈列方式。客户经理通过加强指导功能终端店容店貌、店内空间的利用、卷烟陈列、环境卫生等，构建易于消费者识别、吸引顾客进入，便于消费者挑选的舒适购物环境。主题明确、美观醒目、重点突出，提升卷烟品牌的宣传展示价值，激发潜在客户的购买欲望。四是强化学习培训。四是激发终端品牌培育功能。密切客我关系，引导终端自愿培育。终端建设应遵循“发展同向、工作同心、服务同步、利益同体”的主题和方向，与零售客户努力构建“平等互利、长期合作、共同发展”的双赢关系，让零售客户与烟草行业共同成长。我们要更加人性化、差异化和个性化的服务，引导零售户自愿参与、自觉投入，主动改善与提升软硬件设施，转变经营管理模式，让零售户有归属感和认同感。保证客户利益，推动现代终端自主培育。
二、推进品牌培育上水平的具体措施
品牌培育是一项长期而艰巨的任务。我们可以从品牌培育的市场状况、客户心理以及采取的方法、措施对其进行一次简单分析。
客观地讲，由于受客户经理自身素质的制约，品牌培育有时存在对客户宣传、引导不到位的现象；除此之外，品牌培育失败，也与我们培育品牌的方法有时过于简单、粗放，追求短期效果，而忽视了营销策略以及品牌培育的内在规律有关。要做好品牌培育工作，应做好以下几方面的工作。
（1）提高客户经理培育品牌的能力。客户经理作为品牌培育的执行主体，其能力高低是品牌培育成败的关键因素之一。
（2）要有科学的品牌培育思路和方法。 科学的品牌培育方法也是决定品牌培育成败的关键因素，应根据国家局对行业品牌发展的规划和品牌培育的内在规律，制定一套科学合理的品牌培育办法。
首先，指导客户在选择品牌时既要符合行业品牌培育发展方向，又要兼顾当地市场消费特点。其次，要把握品牌培育的内在规律。
（3）把握目标市场，积极宣传培育适销对路的品牌，最大限度地满足市场需求。
（4）做好品牌的上柜陈列工作，为品牌销售创造良好的展示环境。抓好上柜率是新品牌迅速进行市场的基本手段之一，要结合各片区零售户所处的地理环境和销售能力，做到因地制宜和因人制宜，不可盲目强求品牌上柜，而造成滞销烟，使零售户对后期新品牌感到望而生畏。
（5）加强客户所经营新品牌的后期跟踪和维护工作。任何一个品牌投放市场并不是水到渠成的，在新品牌投放后，要及时关注零售户的动销情况和库存量，使零售户在新品牌上做到既能保证市场的有效供应，又不出现脱销的现象，如果出现零售户滞销的现象，要及时了解原因，做好品牌的调剂工作。
三、 结束语
培育行业重点骨干品牌，是烟草行业改革与发展的根本目的，是行业增强整体竞争实力的重要标志，是全行业工商企业必须全力以赴，切实路性的使命和责任。只有建立其市场基础和质量基础扎实的中式卷烟名优骨干品牌才能使行业在未来的市场竞争和国际化竞争中立于不败之地。
参考文献 ：
[1] 凯文，莱恩，凯勒[M].《战略品牌管理》，中国人民大学出版社， 2006年.
如何做品牌规划范文第4篇
就像这个寓言故事一样，从来没有接触过品牌工作的伯达公司，在打造服务品牌的过程中出现了离心的局面：党委书记的“放心”体验服务、品牌副总关于子品牌的品类描述、规划部门以管理为核心的服务、总经理的口号化语言表达的服务让整个品牌建设充满了艰难与曲折。
伯达错在哪里？服务、品类、管理还是政绩？
主持人：王玉李刚
案例撰写：求是
特邀专家：喻祥李方戴桂礼代桂勇
【情景案例】
“唱响AAAA服务，持续提升服务质量，是天涯机场集团公司从优秀走向卓越的必由之路，同时也是我们的重要战略任务。‘AAAA服务’需要众多的服务品牌来支撑，集团公司全面建设服务品牌，是我们‘唱响AAAA服务，展示国门形象’，打造具有国际竞争力的机场集团的战略步骤。”
2008年上半年即将结束之时，随着奥运会的临近，天涯机场集团不失时机地提出了“唱响AAAA服务”的口号。为达到奥运会对机场服务工作的高标准，在此口号下，集团不但对下属公司提出了改善服务工作的要求，还提出了“打造服务品牌”的任务。以上包含“服务、服务质量、服务品牌、国门形象、国际竞争力、战略”等诸多概念和内容的内部文件，吹响了整个集团进行服务品牌建设的号角！
伯达公司是天涯机场集团的二级专业服务公司，对机场设备如行李系统、客桥、捷运（即机场内火车）、电梯、弱电等进行运行维护维保。在集团的基本指导意见下，从来没有接触过品牌工作的伯达公司，开始了打造服务品牌的历程。
伯达公司本身是一个专业服务公司，如果剔除“机场”、“国门”等特殊背景，其实与物业公司、家政公司等并无二致，该类公司都不生产商品，都是通过人员对顾客的服务或设备（施）的维护来实现企业的价值。可是由于公司命名为“机场设施管理公司”，又是从原来机场的候机楼管理处演化而来，“管理”与“服务”、“官僚”与“主人翁”、“封闭”与“开放”、“自大”与“自谦”之间的错位问题以及其他特殊要素，预示了整个品牌建设的艰难与曲折。同时，浮于表面、拖沓、无效的过程讨论与推进，则更多地引发了我们对国有企业的服务能力建设、服务品牌建设的思考。
服务
伯达公司的党委书记是一个优秀的女性管理者。虽然主要管党务工作，虽然接触品牌方面的业务很少，但由于能多角度与多层面了解到问题实质，具有一定的开放心态，也具备快速适应和分析新问题的技能，所以，在整个服务品牌建设中，以及主管副总出差在外的情况下，她也乐意来探讨这个品牌问题。
党委书记是提倡做服务的，在她心目中，伯达公司做服务品牌，就应该通过改善服务来建立服务品牌，让伯达公司能在客户、旅客心目中有一种良好的印象，虽然伯达公司不直接面对旅客，但仍要提倡“顾客体验”。
于是，在伯达公司应该通过专业服务能力来实现安全无故障服务的认知基础之上，党委书记提出了基于旅客“放心”体验的服务品牌建设内容，希望通过“让顾客放心”的服务内涵表达（即服务理念），不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。
同时，针对公司存在较多业务品类的特点（伯达公司有行李、电梯、捷运、弱电等七大主要服务板块），党委书记还进行了服务内涵的细分，针对各业务类型推行“伯达七心”服务，即让顾客放心、热心、舒心、安心、精心等服务，从而使服务品牌“一体化思考，细分化行动”，使服务改善真正落地。
虽然她对服务、服务标准、品牌、品牌建设等概念还不是专家般透彻，但她认为：从顾客的体验与感受，从伯达要打造一个良好形象与客户、市场、旅客沟通，这个没有错！
在此基础上，党委书记试图去走一条体验服务品牌之路。
品类
主管品牌建设的副总是专业技术出身，以前从事的是信息方面的专业技术工作。在其专业技术人才的逻辑思维背景下，以及专业技术人才“从细微处做起”的习惯，她理所当然地认为服务品牌建设就是要做品类描述（有点像实体产业的产品介绍）之类的东西，让每个业务板块做好或者说表达好后，来总体彰显公司的服务形象。她认为伯达公司由行李、客桥、捷运、电梯等专业技术服务组成。只有打造了各子品类的形象，伯达公司才可能树立真正的服务品牌。
于是，她要求给完全不同的行李、客桥、捷运、电梯等七大专业技术服务各做一套品牌系统，至于伯达公司的服务品牌，她觉得，逐步将行李服务品牌、客桥服务品牌、捷运服务品牌、电梯服务品牌做好之后，伯达的服务品牌形象自然就树立起来了。（问题是：职能部门根本不知道七套子品牌系统从何做起！）
同时，虽然公司邀请专业品牌咨询公司设计了整个品牌建设与实施系统，其中包括：服务品牌建设规划、服务品牌建设内容、服务品牌建设策略、服务品牌标准化工作、服务品牌管理工作等，但在她认为一线做好本职工作就是在做品牌建设的基础上，都被暂缓执行整套系统。
她作为主管品牌建设的副总，继续在她的理性、逻辑、技术中寻找服务品牌建设的答案，并且以此思路，指挥着规划部实施品牌建设工作。
由此看来，主管副总试图去走一条品类说明一线员工本职工作服务品牌之路。
管理
规划部是服务品牌建设的具体工作承担部门，规划部认为服务品牌建设就是服务品牌管理。作为将来可能的对口管理部门，品牌管理工具很重要。
在服务品牌建设过程中，规划部的主要工作在此思想的指导下，甚至基本舍弃了集团本身已经下发的有关品牌建设和服务品牌建设的指导性文件，自己开始了对服务品牌管理的摸索。（当然，有时又不得不“尊重”一下主管副总的安排，想办法“交差”！）
管理制度、管理流程、评估考核工具等提上规划部内部服务品牌建设的工作议程，并作为最重要工作实施。作为国有企业中的机关部门（本是职能部门，他们习惯叫机关）对一线服务部门的工作安排、一线部门做品牌工作的时候他们如何考核，这类制度性文件需要在最快时间内完成。于是，3年工作的里程碑、考核指标、部门实施进度安排、一线班组实施进度安排、工作流程、品牌评估工具、部门实施评估工具等应运而生。
服务品牌建设，按常理来讲，是在品牌定位基本确定以后，用各种相应的标准化工作来推进服务实践的标准化，实现服务的规范化、体系化，从而形成统一的印象，统一的印象就是品牌。在这个过程中，应该运用适应性的传播策略、推广策略、展示策略，促进品牌的建立，而这些策略的实施，需要应用一定的品牌管理工具来促进和管理品牌建设，这就是我们通常所说的“经营管理”，有了经营才有管理。
从以上看来，很明显，规划部是这样理解服务品牌建设的：管理工具与管理手段就是服务品牌建设的核心。
政绩
在伯达公司不同层面的人员都进行了思考、分析、研究、讨论以及最终的成稿后，品牌建设方案由规划部归拢出台，最后就是到管理班子汇报的时候了。
公司管理层听了规划部的汇报后，总经理并未明确提出具体的意见，但参会人员基本上都估摸出了总经理可能想要的东西：服务品牌建设，就是要有漂亮、响亮的口号！这不只是一个口号，主营几个业务品类可能都要漂亮与响亮的口号！口号要叫得响，口号亮出来后，就要达到在集团内部体现出伯达公司的服务做得好，服务品牌建设得好的效果。也就是说，总经理认为：服务品牌建设基本上就是口号化的语言表达！
于是，在没有结论的会议中，规划部提交的品牌建设方案被打回。在已是3～4种品牌建设思路的情况下，职能部门不得不将原来所有的工作都停下来，再将品牌建设的针对服务、针对品类、针对集团的要求、针对品牌管理的思考路径再次分拨出一支思考路径：沿着总经理的想法，找漂亮的词藻去！找震撼的语言去！找响亮的口号去！
很明显，此时，服务品牌建设工作转了一大圈，服务品牌建设不但回到原点，并且还陷入了僵局。
迷茫
伯达公司在继续热火朝天地讨论！
伯达公司各方人员继续在服务、品类、管理、政绩上各执一词或各执一意！
党委书记虽然嘴上不说，但她心里仍在认同基于“放心”承诺下的“七心”服务品牌建设，这样的品牌建设有精准内涵，易清晰表现，能良好沟通，在郑重承诺，能内在落地，可对外展示，可是，她毕竟不是牵头该任务的主管领导。
主管副总如热锅上的蚂蚁。规划部经理以及七大服务板块的经理根本没能力去做七套服务子品牌系统，提交上来的体系、标准、内容、制度、规则，都没办法上交，也没办法实施，因为一线认为：做好自己的本职工作就是服务品牌建设的最好执行方式主管副总在集团签字对此事负责，可她根本没法交差。
规划部如无头苍蝇。不同的领导有不同的个人意见（虽然每个领导都说只是个人意见，不代表决策），同时部门内也有不同意见！是服务、是服务子品牌建设还是做好本职工作？这些，还不能达成统一！
一线员工只能“一颗红心，两种准备”――自己还是干好自己的本职工作，上头在服务品牌上有什么安排就敷衍着
【专家评析】
伯达的品牌建设问题，首先要厘清品牌运营结构如何构建，这个战略层的问题得不到解决，策略层的所有问题必然是伪命题。
伯达应从厘清品牌运营结构开始
文/喻祥容纳咨询机构首席顾问
一个服务品牌的建设，引发了伯达各级部门的混乱。是服务、品类、管理还是政绩？如果没有先回答品牌运营结构应如何构建，我想，这个问题本身仅仅只是品牌运营策略层的问题，尚不是品牌战略层的问题。战略层的问题得不到解决，策略层的所有问题必然是伪命题。
一个集团化的公司，多元业务的品牌多元运营是必然的现象。但是在建立业务单元品牌建设的时候，一定要回到品牌运营的战略结构中来，解决以下3个核心问题。
业务品牌与企业品牌的战略关系
伯达的服务品牌建设，一个突出的体现就是与企业品牌严重脱节。严格意义上说，业务品牌应该服务于企业品牌，应遵从企业品牌的相关战略要素，如：品牌的战略定位、品牌的核心价值、品牌的内涵与外延即使业务品牌是对原有业务单元的升级，这个时候业务品牌升级是对企业品牌升级的促进和改良，但是绝非对企业品牌的颠覆。
所以，业务品牌与企业品牌的关系，多为母子品牌关系或背书品牌关系。即使作为独立品牌运用，业务品牌的运营思路也应遵循企业品牌的经营理念。由于对此理解不深刻，导致伯达各级部门对服务品牌的构建，缺乏层次性的理解，更多的是屁股决定脑袋。
品牌运营的两个不可或缺的战略组成
整体理解品牌运营，应该包含两个不可或缺的组成部分，一个是传播块面的品牌，另一个是管理块面的品牌。
传播块面的品牌，是为品牌传播运营服务的相关内容，包括品牌诉求、品牌识别、品牌故事、品牌推广实施等内容，即：让顾客如何认知我们的品牌，通过什么方式让顾客认知我们的品牌。传播块面的品牌更加注重对顾客直接的沟通，即：向客户说什么和如何向客户说。
管理块面的品牌，是应建立什么样的运营实施标准，达成对品牌定位和诉求的支撑，包括产品标准、服务标准、采购标准等内容，即：如何通过运营标准的实施，让我们提供的产品和服务保持与品牌定位的一致。所以，管理块面的品牌更具备内向性，是由品牌核心价值和品牌定位为要求，对内部运营实施各项内容的具体要求和执行标准。由于没有从这两个块面理解品牌运营的战略结构，伯达各横向部门发生冲突也就在所难免。
业务品牌构建的两项战略任务
基于上述对品牌运营结构的理解。业务品牌构建规划应达成两项战略任务。
一是如何让业务品牌与企业品牌保持遵从性。实际上，我们应该以企业品牌战略要求为指导，明确业务品牌的核心价值、业务品牌的战略定位、业务品牌的战略结构3个业务品牌的战略要素。如：伯达对客户的定位应遵循天涯机场集团的客户定位；作为一个专业服务机场的二级公司，其过多的子品牌结构同样不是最佳选择，应将伯达作为天涯机场集团的一个服务品牌进行打造，而非建立多个子品牌，最终形成一个庞大的品牌结构，给品牌建设和传播带来极大困难。
二是如何保证业务品牌的战略要素在品牌传播和品牌管理中同时落地。即：如何在传播层面拟定与业务品牌核心价值、业务品牌战略定位相吻合的传播系统、品牌诉求、品牌识别、品牌故事等，并选择与之匹配的传播媒体和传播手段。同时，在对内的运营管理要求制定上，让所有运营管理标准与业务品牌核心价值和业务品牌战略定位相吻合。如：伯达服务的客户为一线机场，那么对各项服务标准的制定是否能够达到一线机场的要求，体现“国门”的自我要求。再如，伯达强调安全性，那么伯达的服务产品是否处处以安全为核心进行设计等。
根本上，伯达服务品牌的构建是一个业务品牌，作为业务品牌首先应遵从集团品牌。以此为前提，针对顾客层面，应强调顾客对服务的体验；针对技术层面，应关注服务产品细节的标准化；在管理层面，应以通过管理手段保障服务产品的打造和服务实施的到位；在业绩层面，应关注客户对提供服务的满意度，最终达成对品牌的忠诚度。
伯达之所以出现各个部门不同的意见，实际上他们都是站在各自部分上理解品牌的建设，并未从品牌的系统性上解决品牌的构建，这样难免一叶障目而不见森林。
业务品牌与企业品牌的关系，多为母子品牌关系或背书品牌关系。即使作为独立品牌运用，业务品牌的运营思路也应遵循企业品牌的经营理念。
【专家评析】
首先解决目的问题，即搞清企业的品牌建设是真做还是假做，如果不是真做，只是搞个“政绩工程”，那也有“政绩工程”的做法。如果真做，则要以专业的方法做专业的事。
国有企业的品牌大旗怎么扛？
文/李方汉哲管理咨询集团高级合伙人，英国里丁大学博士
这个案例有点意思。因为有两个焦点问题是值得探讨的：一是企业品牌建设之路应该沿着什么顺序走下来？二是国有企业探讨品牌建设问题，带有很大的不确定性与非市场行为性。案例企业之所以后来出现混乱，工作推进不下去，主要是因为他们没有掌握这项工作的方法。下面我们沿着两个焦点问题分别探讨一下。
焦点一：企业品牌建设的顺序问题
企业品牌建设是一个有章可循的过程。一般分为三大块：一是品牌定位，二是品牌设计，三是多品牌发展策略。
品牌定位：让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选。
这个案例有点特殊，案例企业是向客户提供服务的（行李系统、客桥、捷运、电梯、弱电等运行维护工作），故该企业是通过定位使服务变成品牌。品牌定位要研究目标客户群、利益诉求、原因支持、品牌个性等。案例中的党委书记实际上在考虑品牌定位的事。她提出了基于旅客“放心”体验的服务品牌建设内容，希望通过“让顾客放心”的服务理念，不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。基本上扣住了利益诉求、原因支持、品牌个性等问题，党委书记对服务进行品牌定位的大思路是对的。只是还不够深入与具体，还有点“朴素”。比如，客户利益诉求分为理性利益诉求和感性利益诉求。理性利益诉求是从功能上满足客户需求，而感性利益诉求是从情感上满足客户需求。
品牌设计：主要研究品牌构成要素，包括目的、内容、结果。其中内容又包括品牌名称、理念、说明、口号、图案、故事等。案例中的党委书记在后面也考虑了一些品牌设计的内容，可惜由于没掌握方法，很不全面。其他关键人物与部门也没有在这方面提供有建设性的支持。需要指出的是规划部提出的“管理”的思路完全是另外一件事，与品牌建设过程没有直接关系。所谓“管理”要解决的是由哪个部门来主导这件事，以什么样的制度和流程来控制此事的进程，以及品牌建设工作完成后，如何推广，如何评估考核等事宜。品牌管理一般是由市场部来主导的。我们不知道案例企业的组织架构，有没有市场部？这个规划部是什么定位？什么职责？如果没有市场部，那这个部门是可以成为负责此事的主管部门的。
多品牌发展策略：是企业品牌战略的一个重要部分，案例企业中的副总考虑的是这件事情。可是此事从顺序上肯定是在品牌定位与品牌设计之后才能进行的。也就是说，企业的整体品牌必须先树起来，才能考虑子品牌的问题。副总提出的七大专业技术服务各做一套品牌系统，企业主品牌自然就有了的想法是不对的。多品牌发展有四大模式：统一品牌模式、混合品牌模式、独立品牌模式、不相关品牌模式。采用什么模式需要认真的分析，然后做出决策。不过在本案中，笔者认为在原来没有什么品牌基础的情况下，比较适宜从统一品牌做起。客户连主品牌是什么都没有认知时，不太可能通过子品牌的建立对主品牌认知。而且那样做很有可能造成客户对企业品牌认知的混乱。
焦点二：企业品牌建设的目的探寻
第二个焦点问题是国有企业品牌建设问题，这个倒是非常现实也值得深入探讨的问题。如果这个问题解决不好，上面讨论的所有问题都没有意义。笔者曾经参与一个著名的中外合资飞机维修企业的文化建设咨询项目。当时面临的局面就十分复杂，要应对中方总经理、外方总经理、党委书记、工会主席、人力资源总监等不同关键人物。这些人对咨询的诉求点都不一样，但都对项目结果有影响，同时满足他们的诉求颇费了气力。本案有类似现象，企业主体是国有企业，首先国有企业做品牌建设目的就带有不确定性。国有企业的所有者是国家，总经理只是在某个时段内对该企业负责，国企的老总一般不会真正关心这个企业的品牌建设。道理很简单，过两年他还能不能坐在这个企业老总位置上还说不定呢。所以本案中的总经理只关心所谓的“口号”，目的很明显，他关心的是短时的政绩。从理论上讲，“口号”只是上面所说的品牌建设三大块中第二块里面的一小块。从重要性方面肯定没有那么高。可是从国企老总的实际情况出发，一个非常小的问题就变成了“首要任务”。这个也是不难理解的。
面对本案企业错综复杂的局面与每个关键人物的诉求点的不同，如何找到解决途径才是关键。
笔者认为首要目标要解决案例企业搞品牌建设的动机与目的，说白了就是搞清他们是真做还是假做？如果不是真做，只是搞个“政绩工程”，那也有“政绩工程”的做法，而且能省很多力很多成本。这点必须最高层经过认真讨论，达成共识，方可操作。如果通过讨论，大家一致认为：为了公司的前途要真做，那又是另外一种做法了。所以，前期的高层研讨是至关重要的。高层必须经过讨论（国企特别需要这个过程），达成某种共识（至少绝大多数人意见统一），后面才好运作。假做不用多说，如果真做，就要按照上述给出的方法，一步步操作。如果各派都不好说服对方时，建议选择一家咨询公司帮助企业来操作。咨询公司参与的好处是能站在第三方立场上，用专业的方法运作此事，比较客观，也很专业。一般都能达到较好的效果。
总之，这个案例没有谁对谁错的问题。首先解决目的问题，其次以专业的方法做专业的事，再加上各方的建设性意见，把公司的品牌建设工作做好，进而实现企业的服务转型，都是没有太大问题的。
企业品牌建设是一个有章可循的过程，一般分为三大块：一是品牌定位，二是品牌设计，三是多品牌发展策略。
【专家评析】
服务品牌建设是一项系统性工程，但即便把伯达各方人员对服务品牌的理解综合起来，也不能覆盖服务品牌建设的全部内容。
伯达之错，错在认知
文/戴桂礼代桂勇
品牌建设是制造企业的竞争战略，同样也是服务企业的竞争战略。服务品牌是企业长期竞争优势的源泉，这已成为管理界的共识。伯达人首先在这一点上出现了认识上的根本错误。
伯达公司从来没有接触过品牌和服务品牌工作，现在建设服务品牌只不过是为了完成集团总公司对其下达的任务。从案例表现来看，伯达人没有认识到企业建设服务品牌的战略重要性，而且各方人员几乎都是从自己的本位主义出发理解如何建设服务品牌。党委书记强调的服务理念，主管副总指出的子品类品牌，规划部门追求的品牌管理，总经理要求的政绩，以及一线员工的干好本职工作，无不是从自己的立场出发建设企业的服务品牌，伯达公司建设服务品牌自然而然会陷入僵局。
服务品牌建设是一项系统性的工程，而伯达各方人员仅仅着眼于某个方面建设服务品牌，存在着严重的片面性。服务品牌建设应包含以下几个方面。
1.冠名和VI
品牌的冠名和VI是顾客感知服务最为直接的标识，在服务品牌打造过程中至关重要。服务品牌冠名是实现服务有形化、产品化，被广大员工和顾客认知的前提。VI是服务品牌信息传达的符号，便于公众直观对服务品牌进行识别和身份认证。伯达公司服务品牌的冠名和VI要充分反映行业特色，要体现“机场”、“国门”等特殊背景，以与一般的专业服务公司相区分。同时，冠名和VI要深入挖掘本公司服务实践的特色和亮点，确保顾客理解和接受，力求品牌站得住，传得开。
2.服务理念
服务理念是服务品牌的灵魂，企业所有服务品牌建设活动均要围绕服务理念展开。伯达公司党委书记基于旅客“放心”体验，提出了“让顾客放心”的服务理念。无疑，作为天涯机场集团中的任何公司，旅客都需要“放心”的服务。但是，对于伯达公司来讲，仅仅为旅客提供放心的服务就可以了吗？伯达公司为机场设备提供维护服务，其直接的顾客是机场，服务对象不是一个个纯粹的旅客。对象的不同就对服务的要求产生了很大的差异。从伯达公司服务对象的角度看，让旅客放心仅仅是做好服务的基础工作，而能够帮助机场产生效益的服务才是最有价值的服务。因此，伯达公司的服务理念应更多地体现直接顾客机场的需求。
3.服务内容和标准
服务品牌建设的主要目的是规范。服务内容和标准应该根据服务理念进行规范化管理。企业员工的言行举止、职业道德、文明素养等都在规范之列，企业的服务内容、服务标准、服务流程等方面，更应该有具体的规范。伯达公司主管品牌建设的副总按照专业技术服务划分了七大类服务内容，并要求每大类各做一套品牌系统，然后在此基础上，要求员工做好本职工作就是建设服务品牌。这里面存在两个问题：一是品牌属于市场范畴，是目标顾客需求的反映，主管副总按照自己的理性、逻辑和技术建设服务品牌无疑是缘木求鱼；二是先打造七个子品类品牌，然后树立公司母品牌，这种做谈何容易，不仅浪费资源，而且各子品牌会互相冲突，很难形成内涵一致的公司品牌。
4.管理和规划
如何做品牌规划范文第5篇
纵观我们的众多企业，很多是存在战略缺失的，并且具有普遍性，由此：在品牌战略高度缺失的指引下所操作的品牌运作一定会举步艰难，四处遭伏，一路踉跄，很难达到理想的高度和地位。有的经过多年艰辛运作的品牌到头来却只是一个普通的不入流品牌，离强势品牌距离甚远，但投入和付出的成本却不少。当市场环境骤变，竞品打压，消费市场喜好发生漂移时，品牌价值体系、品牌升位、品牌刷新重塑又面临重新的抉择。
其实很多时候品牌运作的高度、角度、速度、创新度决定了现有品牌给企业带来的诸多影响。岂不知有多少品牌运作的背后充满了企业“乌托邦”式的理想色彩，寄所有希望于品牌突破，但又不知晓品牌运作背后的战略高度，从而致使实操上不达标，一路平平运作，只知道按现有的路线在传播，却始终都难以达到品牌运作的理想境地。
品牌运作，战略先行，品牌竞争力的战略意义告诉我们：品牌战略指导下的品牌运作才会有突破性和竞争力。
一个优秀的、成功的品牌运作从细节便可以看到它的卓越，一个名称，一个品牌标识，一个包装设计，一个差异化记忆，一个定位，一个核心价值，一段传播，一面终端，方方面面的一些细节的运作和把握已经把品牌之路绘制精彩。
卓越来自于每一个细节，想想它的反面，如果一个产品一个项目，名称不太理想我们不愿意改，品牌标识存在问题我们又不舍放弃它，形象设计存在问题，核心定位缺乏研究，或飘移迷离，如此反复带来品牌传播的极大浪费，品牌地位难以巩固，立足性差，推广成本大增，使得品牌之路难以突破，企业整体战略目标推迟，损伤巨大。
说到这里，也许会有人说：中国市场竞争混乱，品多繁杂，难以成就强势品牌，实际是这样吗？在我看来，当下的中国市场：品牌运作有着广大的机遇。
中国市场当下是高速成长下的不规划性、广大而又生机勃勃，各产业各行业的集中度只是处于规划期和发展期，还尚未成型固化，市场规范化的脚步还未踏出节奏，很多行业的老大地位都是空档，消费者心智还没有被占据，这些都是我们品牌突破的机会。其实中国市场的混乱状态下其英雄辈出的机遇才会更多。
在中国，全面竞争才刚刚开始。其实我们应该庆幸能在中国市场做营销，做品牌，做企业。
当下的市场环境很多产品的研发设计都是为消费者量身定制的，这叫高度市场化，很多时候企业家或创业者，缺乏的是营销的基本机理。先有市场研究再做产品，跟先做产品再来研究市场是存在巨大差距的。今天的产品设计，近十年的心血付出，却忽略了市场营销的基本属性。这是企业战略的缺乏。
没有高度的战略思想，即使经过努力做出的品牌，也很有可能是低层次的二线或三线品牌，想再次去争夺老大第一的位子谈何容易。
品牌运作，战略先行，方向永远比方法更重要……
例如：
一：品牌地位如何规划，品牌如何进行高占位，如何研究设定。
二：品牌标准化如何设定，品牌防火墙策略如何来做。
三：产品品牌与企业品牌如何对接，如何处理两者关系。
