并购案例范文第1篇

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

整体兼并―红星电器公司

一、背景

1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。

红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。

三、并购经过

（一）组织结构的变化

1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

（二）接管过程

1．文化先行

1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一招。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。

随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”

令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。

2．“范萍事件”

应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。

海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。

以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。

3．市场理念的导入

“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。

在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：

――建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。

――建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。

――改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

――调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

（三）整合的成效

企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截至12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名。

投资控股―顺德爱德集团

一、背景介绍

顺德，是创造了中国家电工业奇迹的城市。科龙华宝和美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，希贵抽油烟机这些人人皆知的名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。1996年市场占有率高达26.2%。

1991年，爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略，当年便投资上了年产20万台的广东第一家，中国第一代大容量全自动洗衣机，借助爱德这块名牌，产品曾风行一时。但随着竞争的加剧，尤其是“洋名牌”的冲击，爱德洗衣机日益力不从心，两年来一直处于停产或半停产状态，企业债务缠身，于1996年7月正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。

此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，1995年海尔集团实现销售收入43.3亿元，利润2.4亿元，1996年销售收入61.6亿元，利润3.1亿元，整个企业呈现出一种良好的上升势头。1996年海尔洗衣机的产量达到了103.81万台，“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。

二、并购目的

在顺德周边，早已有威力、万宝、高路华和凤凰等5家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德，但爱德又为何“舍近求远”寻求与海尔合作呢？

关键还是海尔的品牌、质量、发展打动了爱德。

爱德集团总经理李文坚说，爱德早就注意到，这几年，由于家电产品需求过剩，所有家电同行都被迫降价，引起效益下滑，惟独海尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增长态势，商标价值评估达77亿多元，高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊讶，推向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等8项第一，能和中国家电的“领头羊”合作，爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初衷。

三、并购过程

1997年3月13日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东顺德市，以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。

总结接管红星等企业的经验，这次海尔依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富，更深厚。

在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上，苏芳雯详细讲述了海尔怎样从12年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过60亿元、利润超5亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程，讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际同行需用50年才能走完的路，讲述了什么叫“星级服务”，什么叫“真诚到永远”，讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩，共创美好明天。

爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后，都从内心感受到鼓舞，感受到踏实、充实，打消了许多顾虑，坚定了与海尔合作的信心，都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的，并说，跟着海尔干，顺德海尔也一定能创出名牌，企业也一定大有前途。

在公司上下一心奋战十多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转，在家待业的爱德员工已全部回厂上班，原定5月中旬正式出产品，提前到4月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。

四、并购特点

与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持。桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家电，在市场上一直处于“霸主地位”。镇政府支持爱德选择海尔这个中国家电第一名牌合作，认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。

顺德经济的高速发展是从1992年撤县建市后开始的。目前，顺德基本上已消灭了城乡差别，家家户户都已提前10年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。

顺德第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验。对于顺德海尔公司，市委市府和桂洲镇都已决定，要在两级政府的权力范围内全力支持，首先市在信贷方面倾斜，其次是实行税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，再就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。

由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色，如能取得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。

强强联手―西湖电子

一、背景及并购目的

有关数字显示，我国彩电生产能力已达3000万台，而市场年需求只有2000万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”。商标品牌价值被评估为77.36亿元的“海尔”选在此时进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。1997年9月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。

海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢？海尔总裁张瑞敏十分肯定的认为：中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力。他说，海尔通过长时间的反复观察与调查，认为中国彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且雷同，而以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。同时，集团副总裁杨绵绵认为，上彩电也是海尔事业发展的要求。海尔早在几年前就提出进入世界500强的目标，而她认为要跻身500强就必须实行“多元化”，海尔从白色家电转向黑色家电就十分自然了。

而作为拥有资产近17亿元的国家一级企业西湖电子集团，主导产品为彩电、彩色显示器、VCD、电子琴及电子元器件等。公司建有部级的企业技术中心，拥有电视设计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计算机软件开发应用中心，具有年生产120万台彩电的生产能力。公司连续8年进入全国500家最大经营规模工业企业前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌生产的基础上，为日本的三菱、韩国的大宇、国内的牡丹公司进行定牌生产，但几年的合作并没有给“西湖”自己带来太多的的实惠，而西湖在品牌培育和市场开拓方面的弱点却一天天暴露出来。由于西湖拥有一支近200人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术，在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖是一家有雄心的企业，因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。

二、并购经过

1997年9月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电“探路者”和VCD、电话及电脑等信息产品。调研中据海尔员工介绍，根据西单商场销售额统计估计海尔彩电在北京市场占有率达到了30%。

对此次并购的具体操作过程媒体的报道不尽一致，有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股，但有的媒体却称是双方共同出资。

并购案例范文第2篇

【关键词】汽车经销商；并购；产业结构调整

一、概述

2012年我国汽车市场增长放缓，汽车流通领域陷入了盈利低谷，今年各大经销商集团开始纷纷谋求转型，涌入到资本和服务市场，并购扩张大戏正不断上演。

产能过剩，经销商网络扩张，促使了汽车流通领域陷入盈利低谷。由于欧债危机部分豪华品牌将中国以外的过剩产品大规模转嫁中国市场，导致价格战爆发，直接压缩了经销商的利润空间。产能过剩引发汽车行业的销售价格继续下跌，2011年中国的汽车经销商网点数量增长21%，达16300家，其中本土整车厂商的经销商网点数量在两年内增长36%，竞争的日益激烈，产能严重过剩的车企不得不把零售价格折扣维持在5%到15%甚至更高水平。加上目前我国的经销商集中度不够高，截止，到2011年，在国家工商局注册的汽车经销商超过6万家，其中75%是非集团性质的单店经营，经销商的单店经营管理也使盈利受限。

政策鼓励下，规模化发展的时代即将到来，经销商集团优势日渐凸显。2011年12月17日，商务部公布了《关于促进汽车流通业“十二五”发展的指导意见》（下称《意见》）。《意见》明确了汽车流通业发展的指导思想、发展目标、主要任务和保障措施，是“十二五”期间我国汽车流通业发展的指导性文件。根据规划，汽车流通行业将出现收入超过千亿的经销商集团。《意见》称，十二五期间，零售百强企业营业额占行业营业总量的比重要超过30%，同时培育30家主营业务超过100亿元的区域性汽车流通企业，3-5家超过1000亿元的大型汽车流通企业。

二、案例概况

1.宝信汽车3.5亿收购燕骏汽车集团

宝信汽车拆分自上海开隆汽车集团，2011年12月成功赴港上市，发行股票3.79亿股，每股发行价8.50港元，募集资金32.24亿港元。它是以经营众多世界知名品牌汽车4S店为主业的汽车销售服务集团。自创立以来，先后建立了宝马、奥迪、路虎、捷豹、凯迪拉克等豪华品牌及一汽丰田、广汽丰田、广州本田、上海通用别克、雪佛兰等中高档品牌的多家4S经销店。经销和服务网点主要分布于经济发达、人口稠密、市场潜力巨大的长三角、东北老工业基地及华东、华北等广大地区。现已成为国内最具影响力和经营实力的汽车专业销售、服务企业集团之一。

燕骏汽车成立于1995年，主要经营高端品牌的汽车经销业务，是一家纯外资企业。其的品牌包括宝马、MINI、沃尔沃、捷豹、陆虎以及保时捷，拥有和运营的经销商品牌包括燕宝、燕豪和燕英捷。公司下属经销商主要分布于北京、华北和西北地区2010年整车销售达到1.5万辆，维修台次达到12万辆。

2012年8月30日，在香港上市的宝信汽车公告，宝信汽车以总代价3.05亿美元，向花旗、私募基金Pangaea One、Apollo Global Management等卖方，收购在内地从事豪华汽车经销业务的NCGA Holdings Limited，此次收购将以现金、发行债券及代价股份方式支付。其中，宝信汽车将支付2.326亿美元现金，同时向卖方发行总值5816万美元债券，年利率为5.65%，并会通过发行代价股份支付部分代价，发行价为3.974元。该公司将会发行合共2857万股，占该公司扩大后已发行股本的1.12%。收购完成后，燕骏汽车将成为宝信的全资附属公司。

本次收购，将有助于宝信巩固宝马和MINI两个品牌的领先经销地位，丰富了该公司豪华及超豪华汽车的经销组合。充实了豪华车的经销网店数量的同时，将触角从华东区域扩展至华北区域。

2.庞大集团收购中汽南华股权

2012年9月4日，庞大双龙（北京）汽车销售有限公司宣布完成对中汽南华股权的收购，庞大双龙由此成为韩国双龙汽车在中国大陆地区唯一总商。进一步强化统一双龙汽车市场形象，加强经销商管理和产品价格管理打下坚实基础。本次收购有利于提高双龙汽车在中国的销售，又有利于提升对双龙车主的服务，更有利于拓展未来的发展空间。

三、案例分析

1.并购的效应分析

（1）扩大生产经营规模，降低成本费用。汽车经销商的收购行为，长期下去将有助于改变国内汽车流通环节的“分、散、小”的现状。据工商部的数据统计，2011年初，我国汽车品牌的经销商数量已经超过了6.5万家。2011年中国汽车流通协会的汽车经销商百强榜中，百强汽车经销商的总共销量为392万辆，约为全国总销量的六分之一，所包含的经营网店数量为5665家，其中授权4S店仅为3952家。为了培育汽车零售环节，2011年年底，商务部曾经出台的《关于促进汽车流通业“十二五”发展的指导意见》，政策导向和鼓励将促进产业结构调整，要求提高行业的集中度，力争到“十二五”末，汽车零售百强企业营业额占行业总量的比重超过30%。

（2）提高市场份额，提升行业战略地位。随着经销商实力范围扩大，市场地位提升，从长期看，能够改变产商地位不平衡关系。十二五指导意见指出，将培育30家主营业务收入超100亿元的区域性汽车流通企业，3～5家超1000亿元的大型汽车流通企业。庞大收购案例中，通过销售网络覆盖面的加强，双龙汽车在中国市场销售将全面提升。在成为双龙汽车中国唯一销售总后，庞大双龙可以不受牵制地实施长远发展方针，执行统一销售策略，推行同一优惠促销方案，从而把国内销售网络打造成一个高度整合，高效运行的销售平台。大型汽车贸易集团的逆市扩张，有利于资源的整合，降低成本，形成规模效应，更好地应对未来车市的风险，重组之后，能够把众多零散的品牌进行整合，有利于企业的发展。经销商汽车在市场将具备“讨价还价”的话语权，实力“分散小”的局面也将被扭转。

2.并购风险分析

企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势。但未来资本会更加青睐效益，而不是规模，规模大但利润低甚至赔钱的汽车经销商集团对资本来说也有可能是包袱，而不是获得收益的好工具。汽车经销商利用国内或国外资本在我国进行并购重组，其中财务风险最为突出，由于外资品牌汽车市场庞大，中外并购案例中人力资源及企业文化的并购风险也不可避免。

（1）并购财务风险

宝信通过超过3亿美元的资本完成大规模的并购，收购公告后，宝信汽车当日全天股价下跌2%，午间最大跌幅甚至达到7.25%。这表示了资本市场对宝信汽车的此次收购并不看好，可以看出本次并购动作带来的短期市场反应并不乐观。汽车经销商只有规模足够大，才能压低制造商的出厂价格，拉长资金的结算周期，于是通过并购提高采购集中度。但此举又带来严重的财务压力，很可能导致增收不增利。

汽车经销商庞大集团加速扩张的同时，第三季度利润却出现下滑趋势。但从庞大集团最近公布的三季度报表中发现，在2012年前三个季度，该公司创下上市以来的首次季度亏损，亏损额高达5.16亿元。2012年上半年庞大集团虽实现净利润2.33亿元，但同比已减少42.28%。本次亏损的主要原因是高速的扩张在没有整体好转的环境中，财务风险的增大。

（2）营运风险和安置被收购企业员工风险不可避免

经销商兼并集中化是趋势，淘汰经营状况不好的经销商，将服务好、善于经营的经销商集团留到最后，但是在并购浪潮中也必须要注意，对被收购企业的人力资源整合。

燕骏汽车为外资企业，在宝信收购燕骏此类跨国并购案例中，企业文化的整合十分重要。原来的外企员工身份想民企员工身份转化，需要适应的过程，也需要收购方合理的解决安置问题。宝信的收购公告中没有提及中方员工的安置，并购消息宣布后，燕骏汽车出现了员工罢工，美资董事会随后给出的解决方案也没能令员工满意。

在市场放缓的形势下，目前中国汽车市场已经进入了产业结构调整转型期，兼并重组将成为汽车流通领域的一个趋势。大型经销商集团的形成，能够扩大经营规模，提高资源利用效率，有利于未来发展，同时对于经营不善的单店经销商，也是企业转型的时机。

但是，仅凭借快速扩张，谋求规模效益并不能实质上解决盈利空间压缩的困境，并购带来的风险需要企业合理规避。并且，在未来，汽车经销商们恐怕还需要积极转变经销模式，拓展盈利渠道，对于经销商的发展较为重要，只有不断地寻求改变，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]中华人民共和国商务部.商务部关于促进汽车流通业“十二五”发展的指导意见[J].中国汽配市场，2012（01）.

[2]叶雨青，惠好.企业并购与重组的风险研究[J].中国城市经济，2009（10）.

[3]吴晓求.公司并购原理[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

并购案例范文第3篇

关键词:跨国并购;文化冲突;根源

金融危机后,受欧美股指下滑、海外资产价格下降、中国外汇储备的增加、人民币升值等因素的影响,中国企业更为积极地参与海外抄底,日益成为跨国并购中活跃的主角。中国企业如此热衷于跨国并购,失败率又如此之高,那么中国企业跨国并购失败的教训是什么?成功的经验在哪里?本文试图从跨国并购的案例分析加以研究。

一、TCL、联想和明基的跨国并购

我们选取TCL并购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机、联想并购IBM电脑、明基并购西门子手机3个跨国并购案例进行分析,因为这3家企业都是民营企业,都生产电子消费类产品,并购对象都处于欧美发达国家和地区,都是对大型跨国企业的部分业务,或者说非核心业务的并购。但是,3起跨国并购的结果并不一样。

2004年1月和4月,TCL先后并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。然而,TCL并购法国汤姆逊致使其欧洲彩电业务当年亏损5.99亿港元,并购阿尔卡特手机业务亏损更是高达16.08亿港元。TCL仅2005年的亏损就超过了2002年、2003年、2004年3年的利润之和。TCL终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。阿尔卡特也退出了经营与管理。TCL在欧洲市场的跨国并购几成“完美”的跨国并购失败样本。

2005年5月,联想正式完成对IBM的PC业务的收购,一跃成为全球第三大PC制造商。为了推进并购的成功,杨元庆制定了分3个阶段进行整合的计划。第一个阶段约1年,目标是维持原IBM PC业务客户与员工的稳定。在第2个阶段即第2年,整合目标定为最大力度地调整与变革。联想建立了独立的全球消费类部门,引入了DELL的管理人员,以加速淡化IBM文化。接着就进入了整合的第3阶段,也就是文化融合阶段。经过3年的全面整合之后,2007-2008年财报显示,联想全年销售额和净利润均较上一年大幅上升,并首次进入《财富》全球500强。

2005年6月7日,西门子公司宣布,台湾明基公司全面接收西门子手机业务。同时西门子将提供2.5亿欧元现金,以便完成收购西门子手机业务的交易。也就是说,明基没花一分钱并购西门子手机,还获得了西门子丰厚的2.5亿欧元的“陪嫁”。然而,1年以后,自主品牌和代工手机业务已经累计亏损8.4亿欧元,折合人民币约126亿。原本股价35元台币的明基股票在短时间内一路下滑到17元台币,总市值蒸发了将近一半。明基无奈只能选择退出。

3个最初看似非常理想的并购,结果却并不一样,原因在哪里呢?表面上,影响并购成败的原因很多,如资金、市场、技术、管理、法律等等。实际上,正如明基的李耀总结指出的,明基并购失败的根本原因在于文化的巨大差距,是跨国并购中的文化冲突毁灭了明基成为国际品牌的梦想(徐明阳,2009)。毕马威会计事务所也研究发现,在并购成功的因素中,良好的企业文化适应性排列第3,而在失败并购的因素中,文化的差异性则位居首位(杨丽,2008)。

二、民族文化是跨国并购成败关键

根据霍夫斯泰德(Hofstede,1991)的观点,所有文化都由物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化四个层级构成。其中,价值观或精神意识是文化的核心,是文化中最本质的决定性因素。下面我们从价值观的角度出发,来分析3个企业所面临的民族文化的差异及文化冲突对并购的具体影响。霍夫斯泰德从权利距离、个人主义或集体主义、男性度或女性度、不确定性避免4个维度对不同国家和地区的文化差异进行了量化分析。法国、美国、德国、中国(香港)的文化维度差异如表1所示。

(一)权力距离

权力距离指的是一个组织或群体中的等级地位的差别以及人们特别是地位低下的成员对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家权力距离大,社会层级分明,人们往往会盲目的接受上级的命令。接受程度低的国家和民族,权力距离则小,人和人之间比较平等。

霍夫斯泰德的分析中没有中国的数据,我们用香港的数据代表中国,从表1中可以看出,德国的权力距离指数最小,为35,其次是美国40。中国香港与法国的权力距离指数都为68。中国的权力距离要远大于德国和美国。如中国文化向来强调上下有别,尊卑有序,强调对上级、对领导的绝对服从。而在美国和德国,人与人的平等的观念根深蒂固。表现为企业制度上,中国企业多采用集权式的层级管理制度,员工习惯于盲目服从。而美国、德国则多采用分权管理形式,强调人人参与,监管人员较少。

(二)个人主义/集体主义

霍夫斯泰德把个人主义定义为只关心自己和自己家人的倾向,集体主义则指人们更倾向于强调自己属于某个群体,并通过相互关照来换取相互之间的忠诚。在个人主义占主流的文化中,人们首先关注的是自己的利益,自私被看作是理所当然的。

霍夫斯泰德的分析中,美国的个人主义指数最高为91,其次是法国71,德国67,香港25。如在中国,员工为了企业的发展,经常加班加点,甚至“白加黑”地工作这是很正常的事,生活与工作的边界并不明显。而在美、德、法,企业对员工的工资和福利要头等关注,解雇员工可能会遭到强烈的舆论谴责和更高的风险,要员工加班是非常困难的。

(三)男性度/女性度

根据霍夫斯泰德的定义,男性度是指在某种文化中,主流的价值观是成功、金钱和物质利益。女性度是指在某种文化中,主流的价值观是对别人的关爱和对于生活质量的追求。

霍夫斯泰德的分析结果表明男性度最高的是德国,男性度指数66,美国62,香港57,法国43。也就是说,在德国、美国这样的国家,社会竞争意识更强烈,成功尺度的主要衡量标准是财富功名。而在法国文化里,可能更倾向于强调人与人之间的友好和谐,追求生活和工作质量,由社会提供高福利。中国文化处于中间位置。

(四)不确定性避免

不确定性避免指的是人们对于模糊或不确定的情况感到威胁并尽量避免这种情况的出现或发生。低不确定性避免文化中的人们处事灵活,敢于冒险,对未来充满信心,如中国,其不确定性避免指数为29。而高不确定性避免文化中的人则相反,他们更关注安全与稳妥,例如法国和德国,它们的不确定性避免指数分别为86和65。他们喜欢依规章办事,遵守法律和合同关系,喜欢稳定和长期的工作。一般官僚意识浓厚,组织纪律性强,效率高、遵纪守法,但缺乏灵活性。

表现在企业制度上,高不确定性避免的德、法、美等国家企业的制度建设通常非常完善,小到每个工作岗位的职务分析,大到绩效考核的整套方案,都有完整的书面形式,人们常以遵循法律和规章为荣。相反,中国人的传统管理都是以人治为主,很少有管理者注重制度和程序的建设,主观随意性较强,延续性很差。执行制度灵活多变,“制度是死的,人是活的”是常用的口头禅、“上有政策,下有对策”是普遍现象。

三、中国企业并购成败的关键在于文化整合

民族文化是企业文化的背景和根源,企业文化是民族文化的表现和外化。民族文化的巨大差异及其广泛而深刻的存在,是中国企业跨国并购失败的重要原因。

表现在具体的企业文化上,汤姆逊、阿尔卡特崇尚对员工的人性化管理,而TCL是典型的家长式治理模式。尽管汤姆逊电视被收购,但企业员工和管理者对中国企业的经营文化理念普遍缺乏认同,使双方的业务及组织上的整合无法展开。由于企业经营理念和文化上巨大的分歧,汤姆逊阿尔卡特仍旧延续了原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式,企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标。原阿尔卡特的管理层人员大批离职。

明基西门子的合并也属于完全不同文化类型的企业的“联姻”。明基属于鲜明活跃、反应迅速的台湾企业,而西门子具有典型的德国管理风格,严谨稳重,对于市场的反应比较缓慢。明基为了向西门子手机业务部门灌输明基文化,派出了15人的精英团队进驻德国,各个部门均安插了来自明基的主管,但这对整合却毫无作用。明基并购西门子后决定将西门子员工周工时延长至40 小时的条款,同时降低员工福利待遇,结果遭到工会的强烈反对。诸如此类的国家文化差异和企业文化的差异,使得明基的整合进展迟缓,并最终失败。

联想并购IBM PC业务以后,外界最为担心和关注的也是二者的文化整合问题。IBM的经营理念是“尊重人”,尊重组织内每一个成员的尊严和权利。联想收购IBM PC之前实行的是军事化管理。联想更看重的是员工对公司价值观的认同,希望员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。IBM注重客户服务,业务上精益求精,制度与流程成熟,但决策与市场反应速度不如联想。由于二者文化的巨大差异,并购早期,联想派驻到海外的中国员工都感觉到无法参与到当地业务管理中的尴尬。后来,联想通过长期艰苦的文化整合,才使得企业绩效得以有效推进。

四、跨国并购中文化整合的经验教训

同样是民族文化与企业文化的双重差异,同样是弱势文化与强势文化的对接,为什么TCL和明基失败了,而联想并购IBM却成功了?结合以上案例及中国企业跨国并购的实际,总结出以下经验教训:

(一)高度重视文化差异与文化整合

无论是TCL,还是明基,对并购双方的技术、渠道、品牌、财务等因素都高度重视,却对一些潜在的因素,如双方的文化差异与价值观冲突未予认真考虑,从而为最终的失败埋下了伏笔。而对文化整合的高度重视也正是联想成功的根本原因。

(二)认真了解被并购企业的文化

并购前要对目标企业的文化进行深入细致的研究,这对于跨国并购的成败至关重要。TCL和明基闪电般的并购及失败,对目标企业的文化缺乏深入的研究是重要原因。TCL甚至连几百万欧元的调研咨询费用支出也省了下来,其后的失败也在情理之中了。

(三)根据实际情况选择合适的文化整合模式

中国企业在跨国并购文化整合的实践中,多采用“同化式”的文化整合模式,试图凭借资本上的强势地位,推行“文化强权”,将自己的企业文化注入被并购企业。这种情况在TCL和明基的并购中都有所体现。而欧美企业的管理制度、管理文化和经营理念比我们要成熟得多,完善得多,他们对中国企业文化的认同度也不高。如果以弱势文化强行取代强势文化,结果只会使被并购企业的文化遭到压抑而产生矛盾冲突的积累,最终引发更深层次的危机。

(四)并购中的文化整合是一个长期的、动态的、渐进的过程

文化的整合是一个长期的、动态、渐进的变革过程,不能急于求成,毕其功于一役。在这方面,联想做得非常成功。联想制定了分阶段的文化整合方案。在稳定IBM原有的企业文化的基础上,进行调整与变革,随着人员重组,机制的改革,投资结构的变化,双方接触交流的增多,员工对联想文化的抵触和对抗心理逐步减弱。这样就进入到了第3阶段,即真正的文化融合与整合阶段。这种深层次的文化变革与融合一直持续至今。

参考文献:

1、徐明阳.跨国公司并购危机的制度文化原因探究[J].商业时代,2009(14).

2、杨丽.跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[J].企业管理,2008(12).

并购案例范文第4篇

关键词：浙报传媒 并购绩效 事件分析法 会计指标分析法

家“十二五”规划大力发展文化产业的政策，到“十三五”规划中对文化建设的总要求，都在促进我国文化产业的迅速发展。同时，随着科技的迅猛发展，互联网成为目前不可替代的新的传播媒介。面对新媒体的挑战，很多传统传媒企业清楚地意识到必须与时俱进，与新兴媒体行业接轨，实现多元化经营。于是，传统传媒企业也泛起了并购浪潮：凤凰传媒收购上海慕和网络科技有限公司64%的股权；博瑞传播以4.41亿元收购了成都梦工厂网络信息有限公司100%的股权；天舟文化斥资12.54亿元对北京神奇时代网络有限公司100%股权收购等。可见，近年来传统传媒企业并购的多是游戏企业，尤其是网游公司，该领域的并购究竟会带来怎样的并购效应呢？这一问题值得研究。因此，本文以具有代表性的浙报传媒收购边锋、浩方为例，运用事件分析法和会计指标分析法分别对此次并购的短期绩效和中长期绩效进行分析，以期较为全面地分析此次并购的绩效，并为传统传媒企业收购游戏企业提供合理建议。

一、案例背景

（一）并购双方介绍。浙报传媒成立于2002年8月20日，是浙报集团出资设立的全资子公司。2011年9月29日，浙报传媒利用白猫股份借壳上市，成为国内第一家经营性资产整体上市的报业传媒集团。杭州边锋是我国最大的游戏运营商之一，旗下有边锋游戏、游戏茶苑、三国杀等知名品牌。截至2011年，杭州边锋旗下的平台每月活跃用户平均数突破300万人次，拥有接近500款各类游戏，占全国产品种类超过80%。上海浩方也是一家互联网综合在线游戏公司，服务的主要内容是在线流行及休闲游戏平台、游戏资讯、游戏社区。2011年其电子竞技平台月平均活跃用户数近1 200万，累计注册用户数已经超过2亿。

（二）并购过程。并购的过程一般分为三个阶段：准备、谈判和整合。首先筛选和确定目标公司，并对其进行并购可行性分析。目前游戏企业正处于迅猛发展阶段，是我国新兴的朝阳产业，浙报传媒为迎合“3+1”大传媒目标，将游戏企业中发展前景较好的边锋、浩方作为目标企业。其次对目标企业进行财务评估和定价，双方谈判并最终结束交易。根据中企华评估报告，2011年12月31日为评估基准日，经天健审计得出：杭州边锋净资产账面价值为17 031.61万元，评估价值为290 778.47万元；上海浩方净资产账面价值为617.29万元，评估价值为29 216.31万元。经过一定时间的谈判与协商，最终浙报传媒以31.9亿元溢价收购边锋、浩方全部股权。此次并购浙报传媒使用了对赌协议，盛大网络对边锋、浩方2013―2015年度的业绩承诺补偿，累计补偿金额以9.6亿元为上限。最后是并购双方之间的整合。浙报传媒的并购思路是“先用户后内容”，强调先获取被并企业强大的用户群体，再进行业务内容方面的整合。因此，刚实现并购后，浙报传媒在取得了边锋游戏平台的账号、支付通道等信息后，依然保留了原来管理运营团队的自，几乎没有干涉原本的管理模式，用户习惯也基本没有受到影响，从而减少了用户的流失。

二、并购绩效分析

（一）并购短期绩效。本文以2012年12月8日作为并购事件日，选取前后15天为事件窗口期，以[-30，-10]天为估计期，并选用市场调整模型，该模型假设每家公司在事件期内每天的预期收益正好是当天市场指数的收益，即Rit=Rmt，其中Rmt采用沪深300指数的回报率。再将事件期内浙报传媒的实际日收益率减去市场日收益率得到日超额收益率，最后根据日超额收益率加总得出累计超额收益率，见下页图1。

由图1可知，从整个变动趋势来看，累计超额收益率几乎都在0值下方波动。在并购事件宣告日前[-13，-2]天累计超额收益率一直呈下降趋势，事件日前后两天累计超额收益率发生较大幅度的增长，由-0.197上升到-0.09。但在事件日前两天就开始发生变动，这表明可能存在信息“泄露”。在[2，3]天CAR突转下降，说明市场对该并购事件的反应还不稳定，在[3，7]天CAR出现上升趋势，但是上升得比较缓慢，在[7，11]天CAR又出现下降，由-0.07连续下降到-0.123，在[11，14]天CAR再次出现上升趋势，可见并购事件并非没有正向影响公司，[14，15]天CAR又开始下降。虽然在并购事件日后两天有较明显的上升，但在整个窗口期[-15，15]内获得了-12.68%的累计超额收益率，说明并购活动没有带来正向收益，没有提升股东权益值和公司总价值。市场不认可此次并购，市场的需求也就不高，使公司没有达到提升股价并拉高收益率的目标，投资者不认为此次并购将有助于增强公司的经营效率。这也许是由于市场参与者对浙报传媒31.9亿元的大手笔收购心存担忧，同时，对此次传统媒体与新兴媒体间的融合能否顺畅心存怀疑。然而在并购事件日之后，2013年浙报传媒与边锋、浩方一致通过了“对赌协议”，使支付对价的三分之一得到了有效保障，利用业绩补偿安排，让并购溢价得到了一定缓解，投资者担心的并购风险也得到了一定的降低。

（二）并购中长期绩效。

1.评价指标。为全面分析浙报传媒的并购绩效，本文选取了八项指标，分别是：净资产收益率（X1）、总资产净利润率（X2）、应收账款周转率（X3）、存货周转率（X4）、速动比率（X5）、流动比率（X6）、归属于母公司净利润（同比）增长率（X7）、净利润增长率（X8）。

2.分析结果。通过收集来源于CSMAR数据库的浙报传媒2010年―2016年9月各年度的季报数据，运用主成分分析法分析并购的中长期绩效。由表1可知，KMO度量为0.532，大于0.5，Bartlett检验的P值为0.00，小于0.05。KMO和Bartlett的检验表明可以利用主成分分析法对并购事件的影响进行分析。

主成分分析共提取出3个主成分F1、F2和F3，3个主成分的累计贡献率为92.615%（大于85%），说明所提取的3个主成分可以充分描述浙报传媒与边锋、浩方的并购绩效。

根据成分载荷矩阵可知，净资产收益率、总资产净利润率、应收账款周转率、存货周转率在第一个因子F1上有较高的载荷，第一个因子代表的是企业的盈利能力和营业能力。速动比率和流动比率在第二个因子F2上有较高载荷，第二个因子代表的是企业的偿债能力。归属于母公司净利润（同比）增长率和净利润增长率在第三个因子F3上有较高载荷，第三个因子代表的是企业的成长能力。

计算特征向量，特征向量等于主成分矩阵除以特征值的平方根，得到如下结果：

得到各主成分的表达式为（以F1为例）：

F1=0.47X1+0.47X2+0.43X3+0.36X4+0.22X5+0.15X6+0.3X7+0.3X8 （1）

其中，Xi（i=1，2，…，8）表示对原始变量标准化后的数据。

因为各主成分的方差贡献率反映了该主成分对原始信息的解释程度，故将方差贡献率作为并购绩效综合得分函数的权重，综合测评企业的并购绩效Y，即：

Y=0.47521F1+0.24541F2+0.20553F3

根据主成分分析结果，得到浙报传媒2010年―2016年9月各季度的并购绩效综合得分和各主成分得分趋势图，如下页图2所示。

由图2可以直观地看出，反映偿债能力的F2和反映成长能力的F3是影响并购绩效的主要因素。2010年―2016年9月，F2和F3两个主成分因子的整体变化趋势比较相似，与反映盈利能力和营业能力的F1的变化趋势有明显差别。自2010年―2011年6月30日，F1、F2、F3都在（-4，0）的区间内波动，之后开始迅速上升，到了2011年末，F1、F2、F3与并购综合绩效Y均达到极大值，这一年的巨大变化主要还是受浙报传媒借壳上市的影响。到2012年末明确发生此次并购后，F1出现了一定程度的上升，但上升趋势弱于F2和F3。可见，在并购后的第一年，并购综合绩效得到明显提升，浙报传媒资本得以扩大，在“先用户后内容”的并购思路下，取得了被并企业强大的用户优势和渠道资源，获得了一定的协同效应。在并购后的第二年，并购绩效增长变缓，在并购后的第三年和第四年，企业综合并购绩效Y和F2、F3都呈现出了明显的下滑趋势，甚至从2015年6月―2016年9月，渐渐表现出下滑至负值的趋势，而F1在这一期间存在一定波动，相较而言比较乐观，但从整体来看也呈下降趋势。这应该与企业在之后的内容整合有一定关系，并购前的浙报传媒主要是以报纸、期刊为主业，目标企业以游戏为主业，两者并购后在业务和文化上的整合还存在一定的问题，导致并购后第二年营业能力方面的绩效增长变缓，并购后第三、第四年逐渐下滑。可见并购的长期绩效维持时间较短，后续能力_始相对下降，但是可以看出整合对企业未来的盈利能力和营业能力还是有一定的帮助。所以必须是有效的整合才能使并购绩效保持类似并购初期的较良好绩效，抑或是在保持并购初期良好的绩效基础上持续增长。

三、结论与启示

总的来说，浙报传媒通过此次并购达到了一定的协同效应，虽然短期绩效没有显著提高，但是从中长期绩效来看，并购初期获得了较良好的绩效，实现了企业在全新领域的扩张，成功地进入了游戏行业，完成了产业结构的调整和优化，只是从长远来看，在经营业绩上要维持并购初期良好的绩效还有待进一步的努力，重视并购后的有效整合。从本案例中可以得到以下启示：

首先，从长远来看，传统媒体与新媒体的融合势在必行。传统传媒企业应拓展新媒体业务，正如文中的浙报传媒，为了促进产业结构转型升级，完善传媒产业链，尝试与新兴媒体大融合，使传统传媒企业拥有可持续发展的能力。游戏行业作为新媒体中发展较为迅猛的产业，可以作为并购方的首选目标。只是通常情况下，一款好的游戏其生命周期一般在3―5年，仅靠一款游戏获得成功的网游公司，是否能够取得长久性的成功是很难预料的。所以，并购方在选择游戏企业时还需要根据自身的并购动因谨慎考虑，并购时注重游戏企业研发新产品的能力，不仅要确定游戏企业当前的经营状况是否良好，还应尽可能把握其是否具有持续的盈利能力。

其次，传统传媒企业应加强对目标企业的评估。在价值判断上，可以利用横向比较的方法进行价值判断。在调查游戏企业财务状况方面，要充分利用中介机构，选择经验丰富、独立性高的中介机构进行调查，进而改善信息的不对称性，确保对被并企业财务状况做出准确的鉴定和评价，对于财务报表外的资源也要根据并购双方所处的环境给予合理谨慎的判断与估价，以减少并购风险。

毫无疑问，企业的一次并购需要大量的资金，虽然目前资本市场上并购活动与以往相比正在逐步完善，但是由于目前陆续出台的文化产业利好政策使传媒业掀起并购热潮。国家应加快完善相应的政策法规，增加现阶段传统传媒业的并购融资渠道，延长并购基金的投资期限，拓宽并购基金的使用范围，使更多的传统传媒企业可以转型和升级。在一次并购过程中，涉及的利益相关者很多，为保证并购过程中各自都处于一个公平的竞争环境中，避免不规范行为，以及有关当事人的内幕交易、价格操纵等行为的侵害，需要在并购的过程中有更健全的法律制度作为保障。

最后，传媒企业应关注并购后的整合，人力资源的整合和文化整合尤为重要。传媒业是以人为本的行业，优秀的管理人才是传媒业持续发展必不可少的条件，而游戏行业也注重产品的维护和新产品的研发，技术人员尤为重要。这些其实都是财务报表之外的无形资产，企业应加强重视，加大并购后的整合，充分利用这些资源使其发挥更大作用。传统传媒企业收购游戏企业相对于收购其他企业，文化上的冲突相对较小。网络时代主要以用户为核心，而传统传媒业主要弘扬社会主义核心价值观，这种类型的收购可以呈现出多元化特征，即并购双方不强行进行文化整合，以包容的方式进行价值观融合，保持各自的文化优势，同时传统传媒企业可以在尊重并发展游戏企业原有文化的基础上，激发文化整合的新活力，从而形成企业新的主流文化，以确保并购后的可持续发展。S

参考文献：

[1]王艳，阚铄.企业文化与并购绩效[J].管理世界，2014，（4）.

[2]底阳阳.中国平安并购深发展案例的财务分析[J].商业会计，2014，（16）.

并购案例范文第5篇

[关键词]化妆品行业　跨国公司

一、案例介绍：

中国化妆品行业的一件大事是：2003年12月11日下午2点30分，全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅的总裁在巴黎和北京同时宣布，中国护肤品牌小护士正式被欧莱雅集团收购。小护士品牌以及它在湖北宜昌的生产基地，全国的销售渠道和管理系统将在2004年上半年并入欧莱雅，其财务报表也与欧莱雅集团合并。

（1）行业背景：

1.市场空间放量增长

目前，中国的化妆品销售额已居亚洲第二位，世界第八位。中国地区，经济危机未能对化妆品业造成太大影响，2009年销售额上涨8.7%，达到1421亿元人民币。从品种上看，护肤品市场占有率最高，占到38%，达到535亿元，上涨200%；男士护理品增长26%，包括护肤和护发品。

2.本土品牌今不如昔

曾几何时，大宝，小护士，霞飞等国内日化品牌在中国是何等的辉煌，几乎可以说是家喻户晓。主要原因也不外乎管理混乱和产品老化，导致销售量大幅度下降，而创立永芳品牌的南源永芳集团由于旗下产品的市场缩水，已经严重亏损，一代名牌就此凋零外资并购掀起浪潮。

（2）并购各方概况

1.被并购方——小护士

小护士创立于1992年，是中国排名第三的护肤品牌，市场占有率达到5%，在全国28万个销售网点有售，这使小护士成为在市场上分销最广的护肤品牌之一。小护士目前是中国排名第三的护肤品品牌，仅次于玉兰油和大宝，拥有5%的市场占有率。

2.并购方——巴黎欧莱雅

欧莱雅集团来自法国，曾是《财富》500强之一，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁，舒莱尔在1907年创立。她经过近一个世纪的努力，已从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。欧莱雅集团荣获过《经济学人》评选的“2002年欧洲最家跨国企业成就奖”。欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，规模庞大，在全球拥有300家左右的分公司及100多个商，欧莱雅2010年实现销售额195亿欧元，同比增长5.6%。欧莱雅旗下的产品包括护肤防晒，护发染发，彩妆，香水，卫浴，药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。目前，欧莱雅集团在中国拥有3000多名员工，业务范围遍布北京，上海，广州，成都等城市。

（3）并购过程及结果

欧莱雅在与小护士接触长达4年之久才最终完成了收购，可以说并不是非常顺利的，可以想见这一定是一场坚持与妥协的精彩较量，那么什么成为他们谈判的制约呢？原来是在于价格一直谈不拢。欧莱雅作为法国的上市公司，一切数据都公开，而小护士作为国内的非上市公司，难以准确估量其市场价值，这或许是双方谈判拖得如此之久的一个原因。小护士关心的首先是品牌，因为在国内，有很多品牌被收购后就被冷冻了，不存在了。但是欧莱雅向小护士承诺要把小护士的品牌做到国际化，并且详细谈了品牌的设计，发展规划，准备怎么做，未来的规划等等。还有就是欧莱雅坚持要求丽斯达的整个团队不变，甚至包括其总经理和企业所有的高层，因为欧莱雅不缺品牌，产品，技术，它们在中国市场最缺的就是一个懂得本地市场的团队。

终于我们等待的了4年，备受业内人士关注的小护士和欧莱雅结束了长征式的恋爱有了结果。小护士的创始人，小护士化妆品公司懂事长李志达则从此告别化妆品行业。此次收购将在中国有关部门的批准后最终完成。

欧莱雅与小护士签署对后者的收购协议后，欧莱雅仅用一个多月时间迅速完成了与小护士品牌之间的收购交接手续，宣布两个企业间的融合正式启动。欧莱雅中国有限公司总裁盖保罗在当天致原小护士员工的信中说：“从现在开始，我们终于成为真正意义上的一家人，并拥有一个实实在在的大家庭。因为，从法律的角度，我们已经完成了所有的转移手续。”一场耗时3年的收购最终完成，而小护士品牌被收购后的安置也终于清晰。

二、欧莱雅并购小护士的原因

（1）收购小护士对欧莱雅来说具有战略性的意义。对欧莱雅集团而言，中国是一个极具发展潜力的的市场，世界需要中国这个大市场。2008年羽西在中国市场的销售额达到4000万欧元，如果加上小护士，再加上欧莱雅自己，这个数字就会相当漂亮；而这两个加在一起几乎相当于欧莱雅一年销售收入一半的品牌。

（2）占领市场在2002年，中国化妆品市场总额约为450亿-460亿元人民币，已经跃居于亚洲的前三，但是欧莱雅的占有率连2%都不到，在中国市场的占有率非常的低，可是到了2009年，中国化妆品的销售额上涨8.7%，高端产品销售额在2009年度上涨了13%，达到210亿元，占总额的15%。可见，中国的化妆品市场有非常广阔的发展空间，欧莱雅收购小护士将会给她带来巨额的收入。

三、欧莱雅并购小护士对国内日化企业的启示