水泥采购范文第1篇

需方：_________

签订时间：_________年_________月_________日

签订地点：_________

依照《中华人民共和国合同法》及有关法规，经双方协商同意，订立本合同。

一、购销产品：

1、名称：_________

2、强度等级：_________

3、生产厂家：_________

4、商标牌号：_________

5、数量（吨）：_________

6、单价（人民币：元）：_________，如遇市场价格上下浮动，由双方协商变更价格。

7、总金额：（人民币：元）：_________

二、质量要求：质量符合GB175-99国家标准。

三、包装标准、包装物的供应与回收：_________。

四、交货验收：交货时水泥质量验收以双方抽取实物试样或以卖方同编号水泥的检验结果为依据，无抽样封存的，以生产厂家封存样为检验依据。

五、试验报告：供方按GB175-99国家标准规定期限内向需方提供试验结果报告。

六、交（提）货时间及数量：_________。

七、交（提）货地点、方式：_________。

八、运输方式及到站费用：_________。

九、合理损耗及计算方法：按国家有关规定计算。

十、结算方式及期限：_________。

十一、如需提供担保，另立合同担保书，作为本合同附件。

十二、违约责任：_________。

十三、解决合同纠纷方式：由当事人友好协商解决，协商不成，依法向合同签订地人民法院起诉。

十四、本合同正本一式份，双方各执一份，一经双方法定代表人或其委托人签字盖章即为生效。

相关的合同范本·办公家具采购合同·水果(苹果)采购合同·粮食竞价采购合同·农副产品采购书·茶叶采购合同·食品采购合同·政府采购合同书·建材采购合同·木材采购（订货）合同十五、未尽事宜，双方在执行中共同磋商完善。

供方（盖章）：_________需方（盖章）：_________

水泥采购范文第2篇

一、“三五管理模式”内涵

“三五管理模式”是中国建材对被收购企业采取的一种成熟的管理模式，是管理整合成功经验的复制。其内涵包括三个部分：第一个五是“五化运营模式”，即企业战略和企业文化一体化；采购、财务、营销、生产、技术模式化；所有流程制度化；管理架构流程化；数字化。第二个五是“五集中管理模式”，即市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个五是“五类关键经营指标”（KPI），即：价格、销量、成本费用、应收账款、净利润指标。

二、“三五管理模式”的运用

（一）“五化运营模式”运用

攀枝花攀煤水泥制品有限公司被中国建材收购后，成为西南水泥公司四川公司所属一名成员企业。西南公司首先组织了“宣讲团”对被收购企业进行中国建材公司企业文化的宣贯，这就是“五化运营模式”中的企业战略和企业文化一体化的具体体现。“善用资源，服务建设”是企业使命；“创新、绩效、和谐、责任”是企业核心价值观；“三宽”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松）、“三力”（凝聚力、向心力、亲和力）是企业人文环境；“敬畏、感恩、谦恭、得体”是企业提倡的干部素养。这些企业文化理念，经过“宣讲团”的宣讲，深入到攀煤水泥人心里，使全体员工有了共同价值观，企业有了凝聚力。

将采购、财务、营销、生产、技术模式化。西南水泥公司旗下所有成员企业的采购、财务、营销、生产、技术等业务模块执行统一制度，从而使成员企业各业务模块规范化运作。如财务执行统一的核算制度等。

所有流程都制度化。如采购何种材料应使用什么流程，在其采购制度中规定的清清楚楚，各成员企业不得随意变动流程。

管理架构流程化。成员企业任何一项经营行为，如销售或采购行为，均按西南公司规定的流程逐级上报后，经上级部门审批同意后，才能实施。

数字化，要求人人身上有指标数字，所有经营事项均以数据说话。

成员企业按照“五化运营模式”的要求执行，使西南水泥公司收购的所有权性质不同的各种成员企业的经营行为均按照中国建材公司统一的标准模式运营。攀煤水泥公司按照以上要求运营后，其经营行为更为规范，有章可依。

（二）“五集中管理模式”的运用

西南水泥公司首先将财务集中统一，其方式之一是财务负责人的统一任命，所有成员企业的财务负责人均由中国建材公司下聘书聘用。二是西南水泥公司出台统一的财务核算制度，财务软件统一使用用友软件。三是资金集中管理，要求所有成员企业将收入统一上划省级运营公司财务部，使用资金时，上报资金使用申请表，经审批后，由省级运营公司财务部统一下拨。通过以上三种方式，使各成员企业财务实现了高度集中管理。其次，西面水泥公司将采购、营销、技术、投资决策也集中管理。如煤炭等大宗型材料，由省级运营公司统一招标采购。

“五集中管理模式”在成员企业的推广应用，规范了各成员企业各种经济行为，对成员企业的采购、销售、生产技术等进行集中管理，避免了各成员企业的生产经营风险。

（三）“五类关键经营指标”的运用

中国建材公司力推五类关键经营指标的管理。这五类指标是价格、销量、成本费用、应收账款、净利润。考虑到高管们无法管理太多的经营指标，中国建材规定每位高管主要管理好这五类指标。各省级运营公司为管理好成员企业总经理“五类关键经营指标”，采取了如下措施：

措施一：定期开“对标会”。对于攀煤水泥公司这种成员企业，省级运营公司要求各成员企业老总们在平常生产经营中关注这五类主要经营指标。每月结束后，次月初各成员企业要在各省级公司开“对标”会。通过对标，各成员企业要找出自己完成不好指标的原因，寻找改善指标的措施。省级公司还可组建专项小组，进驻企业协助其改善。对于改善不大，甚至没有改善的，成员企业老总将面临下课的现实。在这种“对标”模式中，各成员企业老总们会倍感压力，从而产生激励作用，纷纷努力寻找改善各类指标的措施。攀煤水泥公司也是在这种“对标”氛围中，不断寻找自身差距。水泥制造成本收购前304.86元/吨，通过每月“对标”，成本逐月下降，2013年1～7月加权平均累计制造成本为227.79元/吨，下降了77.07元，下降幅度25.28%。水泥销量从收购前的平均1万吨/月，上升到现在3万吨/月，平均增长2万吨，增长200%。企业的经营状况逐步好转。

措施二：中国建材公司通过“价、本、利”的经营理念，使各成员企业能有所盈利，从而让水泥行业有合理的利润情况下，使水泥企业步入良性发展。

水泥采购范文第3篇

关键词：EPC水泥厂项目

设计管理

一、对外水泥厂建设项目概述

随着中东地区经济的发展，很多国家大力发展基础设施和民用住宅项目，大量工程的开工建设，对混凝土的需求以及对水泥这种建筑材料的需求变得越来越迫切，从而催生了这些国家对水泥厂生产线项目建设的热潮。我国承包商在中东地区对外水泥厂建设项目的总承包企业迎来了大好时机，获得了大量的水泥项目总承包中标项目，因此对外水泥项目的承包管理越来越重要，同时也对我国的总承包商在水泥厂建设项目管理上提出了更高的要求。

(一)对外水泥厂建设项目的EPC管理模式

在水泥厂建设的发包和管理模式上，近年来，在国际工程承包市场上越来越多的业主采用EPC(Engineering，procurementand Construction)总承包模式，将项目的设计、采购和施工等全过程总承包给一个公司，为业主提供一个完整的交钥匙工程。本文所讨论的项目就是按照这种总承包管理模式进行招标和实施的。业主与承包商采用了基于FIDIC(国际咨询工程师联合会)编制的银皮书EPC合同范本作为主合同。EPC／交钥匙项目合同条件fConditions

of

Contract

forEPC／Tumkey Projects)(银皮书)被国际工程界广泛采用，尤其适用于含有大量设备安装和生产线调试运行的大型工业项目。FIDIC于1999年出版了新的合同标准格式的第一版，银皮书适用于在交钥匙的基础上进行的工厂或其他类似设施的加工或能源设备的提供、或基础设施项目和其他类型的开发项目的实施，这种合同条件下承包商完全负责项目的设计和施工，雇主基本不参与工作，一般情况下由承包商实施所有的设计、采购和建造以及调试生产等工作：即在“交钥匙”时，提供一个配备完整、可以运行的设施和设备。

EPC项目要求承包商必须具备设计、采购和施工的综合管理能力和水平，而设计能力和水平是项目顺利进行的关键。承包商在设计一采购一施工项目上的执行能力不仅减少了设计采购施工之间的摩擦，缩短了项目建设周期，且进一步为业主提供了可以预测和控制的固定总价的项目执行模式，从而促进EPC总承包模式在国际承包市场的应用和发展。EPC总承包项目能否成功，很大程度上取决于设计工作的质量以及设计管理的水平。设计处于整个EPC承包项目的核心地位，对项目的工期、质量和成本都有很大的影响。在EPC承包项目管理中，设计的管理有很大难度，高水平的设计管理可以降低EPC承包项目的风险，使项目成本节约、进度提前。反之，设计管理不善，可能导承包商亏损。本文将以具体的水泥厂项目为例，根据笔者参与的国际水泥厂项目管理的实践过程，对水泥厂EPC总承包项目设计管理中的常见问题进行分析和探讨。

(二)某水泥厂项目概况

该项目座落于中东某阿拉伯国家北部地区的KKW水泥厂西侧，该厂现在为正在施工的水泥厂(老厂)，目前采用湿法进行水泥的生产，因为工艺的落后和市场对水泥的需求的加大，该厂拟在厂区西侧新建一条干法水泥生产线即“新4号线”，同时附带新建一处自备电站，为新4号线未来的生产提供电力。项目的目标产品为波特兰水泥I型和Ⅱ型，生产线年产量达82万吨，日产水泥量为2500吨。使用干法制水泥工艺，并且要求产品性能和指标符合欧洲标准ENl97-1标准中的水泥型号国际经济合作2010年第9期CEM Ⅰ和CEMIⅡ。该项目开工日期为2009年4月11日，工期28个月。项目的投资约为1亿美元，业主支付20％作为给承包商的首期付款，不少于合同总价格的25％将由中国国家优惠贷款融资，总价的其余部分将从中国进出口银行进行出口信贷融资。业主与承包商缔结一个的EPC项目总承包服务合同，内容为建设和移交给业主一个完整的交钥匙和固定价格的新水泥厂，在满足质量和数量的要求、以及达到设备、供应品和服务性能约定的保证情况下，运行生产线和生产的水泥。

项目的主要参与者如下：

项目业主：YBB，该国国家水泥销售总公司。与中国的总承包商签订了以FIDIC编制的EPC合同条件为通用条件的合同，同时签订了合同专用条件和技术附件及相关的卖方贷款协议等合同文件。

EPC总承包商：北京某国际工程总承包公司，该公司是世界工程新闻记录ENR近年来排名的前225名承包商之一，具备多年的对外总承包管理经验。本项目中其合同目标是建设和移交给业主一个交钥匙和固定总价的完整的水泥厂，在满足质量和数量的要求、以及达到设备、供应品和服务性能约定保证情况下，运行生产线和生产的水泥。合同义务内容包括从原料的分析和技术测试、地质勘查、设计、设备采购及施工、安装、投料试生产、测试等过程。

项目监理(咨询)工程师：CCA(Cement Consultancy Asso-ciates)，即英国水泥咨询协会，注册于英国，是一家独立提供设计和咨询服务的公司，该公司能够提供广泛的技术服务内容，包括水泥生产线项目的可行性研究、设计、施工和运行管理等。拥有大量的水泥行业专家和高水平的工程师，具备现代化的管理手段和丰富的经验，在全世界二十多个国家设有分支机构，在本项目中负责为业主提供项目管理咨询。

二、加强EPC水泥厂项目设计管理的重要意义

设计管理是EPC水泥厂项目的龙头，处于项目的上游和先行进度节点，对设计阶段的管理是整个项目的管理的重中之重。项目的设计质量和设计进度控制是项目能否按照约定的工期完工的重要影响因素，只有控制了项目的设计质量和进度，才能保证在项目策划阶段的投资控制和后续的采购、施工、运输和安装进度。设计管理的重要意义在于如下三个方面：

(一)水泥厂项目设计进度影响整个项目的进度计划

设计工作是带动项目发展的原动力，是控制项目工期、成本和质量的关键点。设计的进度与整个工期息息相关，因此对设计工期控制是关键，而设计工期的影响因素很多，主要体现在：

首先是设计图纸审批的周期影响因素，设计人员和监理的工程师审批过程中的文件传送与返回的时间要控制，由于语言和文化差异和项目管理设计惯例等方面的问题，总包商需要各个阶段要与监理反复协调和沟通，使设计人员的设计理念和图纸深度和英国监理的要求相适应。

其次，设计和采购的交叉影响和互相牵制，水泥厂工艺设计的进度直接影响着关键工艺设备的订货和选型时间，直接影响大型主机设备的订货，如回转窑、水泥磨、立磨、大型高温风机、预热器、篦冷机、燃烧器等生产周期长的设备，从而影响后续的辅机设备和工艺配管等大宗材料的订货采购工作，设计的工期延误还会影响设备的集港计划和远洋运输计划。另外工艺设计的审批是土建、水电专业和总图设计等专业设计的基础，在本项目中，就因为工艺设计的流程和设备选型未获得监理的审批，要求不断修改，此阶段延误了25天，导致后续的建筑和结构施工图无法进行设计，从而造成了土建分包商按计划到达现场时，因为没有施工图而无法进行土方开挖等基础施If_作，并且因此错过了当地的最佳施工季节。土建分包商也因此对此向总包商进行工期索赔和现场人员和机械的费用索赔。而业主和监理也要求总承包商检查和调整整个项目的进度计划，要求提出整改计划。因此加强对设计进度的控制，是整个项目的进度控制的关键环节。

(二)设计质量影响整个项目的最终履约

水泥厂项目的设计工作质量必须考虑其对EPC总承包项目质量的影响，EPC总承包的合同义务是：EPC总承包商负责水泥厂的全部设计、采购和施工，完成设施的单机试运行和联机试运，完成设施的进料和出料并保证设施生产的产品满足性能要求，完成对业主操作人员的培训，在整个项目可以稳定生产、稳定运行后将项目交给业主，即“交钥匙”。由于影响水泥厂项目实施的环节众多，任何方面的质量疏漏都可能造成设施的投产困难、水泥产品不合格、生产运行不稳定，造成机械运行事故和安全事故等。如果设计质量不能满足项目采购或施工的质量要求，则会导致对已经采购设备材料的重新订货，或使已施工完的工程重新返工，会引起连锁反应，给工程实施造成非常不利的影响。因此设计质量对采购、施工、试车阶段都有重要影响，是工程能否满足合同质量要求、能够投产运行的关键因素。设计的失误或纰漏将导致整个项目的最终产品质量无法达到约定的指标，EPC总承包商无法完工，无法取得合同条件中规定的接收证书和履约证书，从而影响履约保函的退回和保留金的返还等。因此总承包商除了应采取内部措施加强设计质量控制，还应严格遵守和履行合同中的规定和监理的指示，合理整改监理工程师对图纸的审批意见。

(三)设计确定的工艺和设备决定项目的投资

设计阶段是对工程技术水平和工程造价影响最大的环节，尤其是工艺设计和初步设计阶段，工艺设计确定的流程和设备选型和施工方案将决定项目投资中80％的费用。因此，精心比选和优化设计方案，包括工艺方案、布置方案、设备选型及选材标准及其他专业技术方案，做到“技术可靠，经济合理，布局艺术”，最大限度地降低工程造价和使用阶段业主的运行费用。在设计阶段的投资控制是确保EPC总承包项目成本可控的主要阶段。EPC总承包工程项目的收益取决于设计阶段的投资控制。

三、水泥厂项目设计管理常见问题及对策

(一)设计管理的组织建设和程序管理

关于设计管理的组织建设问题，水泥厂建设项目涉及从石灰石破碎、运输、预均化、煅烧分解和配料、包装和运输等二十多个环节，工艺过程复杂，工艺流程和路线设计有多种方案，涉及设备数量和种类繁多。因此EPC总承包商必须设置专门的项目设计经理，或成为管理专员或代表。该设计经理需要同时具备良好的水泥专业技术背景，同时还要有采购和招标等经验，此外还必须具备英文的沟通能力等，负责与业主、监理工程师、总承包商和设备采购部门及设备材料供应商等联系，建立畅通的联系渠道和文档管理、信函处理程序。对各方往来设计资料进行翻译整理、审批和提资上报等工作。没有一个合格的设计经理，整个项目的设计阶段将会出现管理混乱和低效运行。

如果总承包商自身具备设计能力，或以设计为主，则设计经理可以从公司内部派出；专业设计人员可从相应的设计室派出，内部协调相对容易。对于EPC承包商自身没有设计能力，需要雇佣设计公司为分包商的情况则应以EPC主合同及其技术附件的要求为依据，签订完善的设计分包合同，并对设计分包商提供的项目设计团队的组建和人员提出具体的要求，设计经理可由设计分包商承担，但是必须接受EPC项目经理的直接领导。总承包公司在进行项目设计管理时，首先应全面了解总承包市场的基本特征、运作规律及自身公司规模、实力等内容，以此为基础选择适合项目工作开展的设计组织结构模式。

设计管理工作的顺利进行需要一系列的管理程序文件和具体的作业指导文件，以保证参与人员的有序工作，这些文件主要包括：

――项目设计管理组织机构图和分工职责。

――设计管理总体工作程序。

――各个专业设计负责人、设计人、审核人和校核人的职责。

――设计部门与采购部、施工部、试运行部的接口管理规定。

――设计标准、规范和依据、基础资料的管理和控制。

――设计变更管理程序。

――设计各专业的技术接口管理规定。

――设计文件编码和标识管理、对外上报和发函的管理规定。国际经济合作2010年第9期

(二)设计与采购和施工协调的问题

工业项目EPC总承包项目涉及种类繁多的设备和材料，项目管理中常见问题是设计与采购和订货的互相穿插于互相关联的管理问题，总承包商的设计经理在设计管理时，要明确界定各个部门的接口工作，做好分工和合作。其重要任务之一就是组织与联络和协调。如果处理不好设计和采购订货的关系，会产生互相推诿、延误和技术资料的误解，从而导致设计的未能通过，造成返工或引起进一步的损失。

EPC总承包模式设计部门与采购部门的关系非常密切，设计经理应汇集和发出采购方面的具体技术要求，由采购部编制商务部分，并统一汇总后形成询价文件发给潜在的供货商。指导协调各专业设计工作计划、专业与专业之间的信息流动、设计与计划控制部门的衔接、设计与业主或其他承包商的设计接口、设计与采购的衔接、设计和施工工作的衔接，确保设计人员采用正确的项目参数，项目工程师与采购控制部门的衔接主要是将各专业的采购技术文件包、设备材料表

向采购部门发放，使采购部门能够开展询价工作。采购定单下达后，项目工程师参与厂家图纸的及时审批和返回、设备性能试验的检验、交货数量规格的确认以及订单中设计变更的处理。EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计、采购和施工三者之间的早期结合，

要实现设计、采购和施工三个要素之间的早期结合和平行作业，EPC总承包商就必须具备很强的设计能力，使设计的工作成果能够尽早为采购工作的开展准备必要的输入条件，使采购工作可以往下进行，同时尽早地为先行施工的项目(如设备基础)准备设计图纸，是施工工作达到必要的开工条件，即业主批准的设计图纸和已经交货的设备材料。

(三)设计标准问题

国际工程项目的常见的瓶颈问题就是设计依据和标准问题，很多国际工程业主要求采用英标和美标以及其他业主和当地熟悉的标准规范，这对中国承包商来说是一个难题，应在招投标和合同谈判时明确标准，尽量使用中国国家标准，便于后续管理和工程的顺利实施。

本项目合同中约定设计和施工采用中国国家标准，但是在合同附件中，咨询商要求承包商提供中国标准的英文版本，或者与之对应的欧标，对此问题，项目承包商只好花费巨资在国内购买英文版的国家标准，比较常用的标准和规范容易获得，但是价格很高，还有一些标准根本无法买到的英文版本，比较麻烦，此要求还需要和监理协调处理。所以在签订合同专用条件和技术附件是，在依据和提交标准的条款中，应予以特别注意。另外，在目标的水泥产品因遵守的质量规格和参照的标准方面应严格审阅，本项目中在水泥产品的质量标准上约定采用的是欧标ENl97-1的CEMI和CEMH的规范标准，国内的项目设计人员大多没有相关的设计经验，工艺设计者需要仔细研究该标准里面对于水泥的各种指标的规定，从而使确定所设计的水泥工艺流程和布局、构成等符合最终产品的要求。EPC项目的特点是提供从设计、采购、建造和安装调试等全过程的提供最终产品生产线，因此，合同的最终目的是要为业主提供符合要求的水泥产品，因此，设计人员就必须分析质量标准中的各种组分尤其是碱含量等细节规定，只有这些指标和参数明确了，才能根据原料分析等确定水泥工艺流程中是否要设置旁路系统，设计者必须保证项目竣工试生产的产品符合欧标的水泥性能和指标，如果采用国内水泥产品的质量标准，就不会在此处花费太多时间进行研究。因此EPC承包商在签订合同时，应对外水泥项目的产品标准和设计施工标准的选用和提交条款格外关注。

四、对外水泥厂项目设计阶段审查的关键事项

根据笔者参与的项目管理的经历，监理工程师和业主对设计的审批也是影响设计进度的重要问题。项目管理人员基于英国水泥咨询协会(CCA)对项目管理的要求，对水泥项目的管理已经达到了非常精湛的层次，对设计的每个环节均严密控制，形成了一整套严谨的管理程序和管理文件，尤其是侧重在初步设计的审查阶段对整个项目进行严格管理。

水泥厂项目一般分为概念设计(conceptual design)、初步设计(preliminary design)和详细设计(detail design)、最终设计(finial design)阶段，本项目的概念设计在签订合同之初便以合同技术附件的形式完成。根据监理对文件的审批规定，要求对初步设计和详细设计必须进行审核方可进行下一步的行动。因此初步设计的审查是EPC承包商的首要任务，对工期的影响在上文已经论述。只有经过监理工程师对初设文件的审批，才能进行工艺设备的具体订货和采购集港运输等工作。

在水泥项目的初步设计审批过程别注意如下几个方面，国外的设计理念突出以人为本，设计的文件中更多的考虑对环境和人的影响和危害，即关注危害和可操作性，生产和维修人员的安全操作维修空间，运行中的设备清洁和维修问题。

初步设计审查后结果有三类：即A(批准)B(按照监理意见修改后可批准)C(不批准)在本项目的初步设计审查阶段，几乎所有初步设计文件的审查结果均为“c”，总承包商和设计部门仔细阅读了监理给出的审查意见后，发现大部分问题均集中于危害和可操作性、可维护性。初步设计图纸审查中重点要对水泥厂的工艺设计图和总图进行审查，而建筑设计和结构设计、水、电等其他各专业的设计主要在详细设计阶段进行审查，而初步设计图纸的审查却是最关键的，因为只有工艺设计和大体的厂区布置走向确定了才能进行具体的设计和设备采购，初步设计的审核通过是一个影响工期的关键节点。根据笔者的一些经验，总结了如下的初步设计审查中最常见的方面：

一是水泥厂粉尘的排放和收集处理问题。收尘点的布置和收尘方式是审核的重点。水泥厂的工艺流程和布局以及管线走向决定了水泥厂的收尘点布置，数量和收尘能力，收尘器的类型。国外的监理咨询工程师更侧重从维护现场人员健康和环境保护的角度在设计中进行审查。

二是备用的维修设备设计和空间预留。因为水泥厂的设备在安装就位后很难移动，一旦需要进行检修是个大问题，因此在初步设计审查时，必须考虑在该设备的上方事先预留起吊设备，包括可移动的单轨吊车梁等起吊设备和移除设备，以便于检修和更换部件。

三是操作安全。初步设计更关心的是设备的上方和左右两边是否考虑了比较充足的检修和操作空间，包括人员行走和攀爬检修时候的人体宽度和高度的要求，要求将人像侧影图标注在图纸上，本项目中规定了水泥磨车间和包装车间等皮带传送机两侧的人员通行的宽度要求大于900ram；回转窑的侧面人行走道的维修空间需大于900mm，有时监理还会考虑维修人员携带工具和肩扛物料等要求，对维护的栏杆的高度等规定十分详细，如本项目中规定，建筑物的高度在15米以上，要求栏杆的总高度需在1.3米以上，且不少于2道，15米以下栏杆的高度1.1米以上，严格规定了水平栏杆的间距和数量)。

四是楼梯或钢梯的设置部位和攀爬角度等。在水泥项目中某些大型的库顶需要定期清理灰尘，需要上人，并且对钢梯的踏板材质和宽度等都详细要求。即使项目是按照中国标准设计的也要仔细审查标准图集。本项目的初步设计中95％的车间都被检查出没有设置足够的楼梯和钢梯。

五是主要设备参数的检查和工艺过程的物料平衡表计算书的检查、总耗电量的检查等。主要设备表(data sheet)的参数的提供，国外的水泥咨询监理工程师的工作方法中，侧重以书面资料为证据，水泥厂的设备有几百种，数量大，种类繁多，因此对拟采购的机械设备的参数应严密核对。

六是通风和降噪、防腐设计。本项目所处地区为常年高温、湿热地区，监理工程师在进行初步设计审查时，土建专业会协同工艺和电气专业进行通风降噪、防腐等方面的审查。对于电气室、实验室、中控室等人员，长期办公的场所主要从自然通风或空调数量、门窗类别、墙体保温隔热防噪声、外立面防腐等方面考虑。

七是总图布置的合理性审查，包括现场出入口(考虑设备的尺寸)、气候条件、区域环境条件等；施工顺序、施工装备计划；预制、预拼装以及标准化；现场设施(办公室、临时用电、给水、排水、保安、道路、停车等)；围墙的形国际经济合作20lO年第9期式、高度和材料等规定。

八是按照物料(石灰石、煤、铁矿石等)运输路线和运输载重量，在总图中对厂区道路的分级和石灰石破碎场地的路面和道路的设计进行审查。

九是在建筑设计、结构设计方面，核对结构设计计算书、钢筋和锚固标准和图例等规范和标准的提供。

初步设计的审查意见是在项目实施的过程中对项目设计进行优化和改进：使得项目总体目标更明确，物料运输路线清晰，材料、工艺设备选型的确定；劳动力计划安排中可操作性和可维护性更具体。审查过程中总承包商应组织如下人员参与讨论和评审，承包商现场代表、项目经理、设计经理、总工程师、施工经理、计划工程师、HSE经理、质量经理、开车经理、材料经理以及其他专家。研究小组应尽可能早地参与项目的前期工作，对设计进行讨论和评审，探讨如何改进设计、降低成本并使设计更好地达到用户的最终要求，各项因素都会对可施工性产生影响，在可施工性研究过程中不应孤立地考虑这些因素，而应综合分析。

在本项目的详细设计阶段，图纸的审点在于建筑设计和结构设计，又因为对外项目的设计和采购是与施工时同时交错进行的，因此在详细设计阶段的设计审查过程中还要同时对图纸上标出的设备的参数进行审核，即采购的参数与签订的专用合同的技术附件内的设备表进行核对，此项工作非常烦琐但又是非常必要的。此外，还应在设计阶段及日寸对设计变更和工期索赔进行良好的管理，总承包商应在项目管理团队中指定专人负责设计变更、图纸提交和审查意见回复以及系列整改反复报送的管理工作，及时更新设计图纸报送与审批状况一览表，对于出现的问题在业主、监理和设计者之间进行有效而及时的沟通。

水泥采购范文第4篇

关键字：意义 进场 储存 使用

中图分类号：U495 文献标识码：A文章编号：

一、材料的意义

工程项目中材料费占工程成本的60～70%，合理地组织建筑材料的采购、储存与使用，保证材料从生产企业按品种、数量、质量、期限进入施工工地，减少流转环节，防止积压浪费，降低工程成本有重要意义；同时是是工程施工顺利实施的保证，材料的采购及及时到位能加工进度，材料复检不过关影响工期，施工过程中暴露的材料缺陷，造成返工对进度，由于材料质保资料的不齐全对交工及工程款审批造成的影响。

二、材料的采购管理

1、公路工程建设材料采购管理存在的问题：

（1）采购管理制度不完善

现在大部分的公路工程建设材料采购主要由各自项目部自行完成，而企业层基本上不参与采购管理的内容。对于采购过程的监督和控制项目部门是比较缺乏的，这样会产生腐败问题；采购组织机构不完善，采购工作基本由项目部物资部门独立完成，缺少相关部门的信息支持；采购人员缺乏相关的采购管理专业知识；没有进行财务成本核算。

（2）采购信息化管理水平较低

在材料采购中，很多的工作还是用手工来完成的，从而使得工作效率比较低下，成本费用高等现状的出现。

（3）缺乏详细的材料采购计划

项目部物资部没有和其他部门联系起来，导致信息比较闭塞；缺乏详细具体的材料采购计划，材料采购只是被动的进行，没有和实际工作相联系起来，从而导致正常施工进度受到了影响。

（4）缺乏现代的采购策略和采购方法的运用

由于采购手段比较单一，没有做充足的市场信息调查，导致材料采购时的信息不对称，从而增加了采购成本。

（5）缺乏供应商关系管理

没有与供应商建立起长期合作的关系，采购基本上都是一次；供应商提供的材料不能够科学地给予管理，进场材料质量不稳定，从而使得试验和抽样的频率和费用明显增加。

2、因此我们在材料采购中根据发现相应的问题应采取以下措施

（1）材料采购价格控制

企业根据市场划分片区，以企业的名义成立采购机构，通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；或通过公开招标、邀请招标等方式，获得较低的材料采购价格。同时应关注国际国内市场主要材料价格波动趋势，及时有效采取措施，降低价格波动风险。

（2）材料采购订货、收货成本控制

公路工程建设项目主要材料采购合同一般都会约定材料按需供应和最小供货量，即只要项目部需要材料且需求量超过最小供货量就通知供应商，供应商在约定的供货周期内将所需的材料供应到指定的施工现场。供货次数多将增加供应商的运输成本，施工项目部增加收货、验货成本；供货批量大，将增加施工项目部的仓储、保管费用，因此要合理地确定进货的批次和批量，节约材料采购总成本。

（3）材料采购运费、仓储、保管费控制

公路工程建设项目主要材料用料大、体积大、质量大，导致运输费用大，我们项目施工工序，合理采购材料，减少仓储费用，同时减少二次倒运的费用。

二、材料的进场管理

1、在进场前，双方约定材料验收的时间：材料进行验收。所以，约定验收时间非常必要。以免出现材料进场时，没有时间约定,对材料进行验收，影响施工进度。

2、材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、产品合格证进行数量和质量验收，验收工作由现场施工工程师和材料员共同负责。

3、验收时对品种、规格、型号、质量、数量、证件作好记录，办理验收手续，不符合的材料拒绝验收。验收合格后即签字入库，办理入库手续。

三、材料的储藏管理

施工现场所有建筑原材料、构配件、周转材料等均按照施工组织设计中《现场平面布置图》所规定或划分的地点和区域，分门别类、实行挂牌、整齐堆放，凡不符合要求的各种物资，一经检查验收不合格者，不得进场或立即清出现场；易燃易爆及危险品要按规定分类存放，加强管理。

1、材料储存地点、场地、厂房（包括材料加工场地）等，，要经过总监办验收合格、批准后方可使用。

2、按要求对原材料场地进行硬化，一般须采用20厘米厚砂砾硬化做基层，并且上面再浇筑10-20厘米厚度的混凝土，同时场地周围做好排水系统。

3、不同料源、品种、规格的原材料必须分类堆放整齐，界限分明，分界墙要有足够高度、强度。已检验合格的原材料和待检原材料要分开堆放，不许随进随用。为防止石料离析，堆放石料不宜过高且应分层退台存放。

5、钢材和袋装水泥等应架空存放，上苫下垫，防雨防潮，钢筋存放台高度不低于50cm，分批次、型号存放，钢筋加工场、半成品存放场应搭设钢筋棚。使用袋装水泥必须搭建符合规范要求的水泥库，不同规格的水泥分库存放。

6、原材料采用分类堆放的储存方式，并做好分类标识。原材料的标志、标识牌的制作、加工须规范，损坏或丢失的标志、标识牌须及时补齐。

7、对矿粉、机制砂等细料，应在已硬化的场地采用总监办批准的原材料建储料仓。对水泥、消石灰粉等有使用时间限制的原材料，在堆放场地应分批标明进场时间，严禁使用过期材料。

8、不合格原材料不许在现场存放，如检验不合格必须按监理工程师的要求在规定的时间内清除现场，并做好处理记录。

四、原材料的使用要求

1、用于本项目的所有原材料须经承包人自检试验和监理工程师抽检试验合格并经监理工程师批准后方可使用。

2、水泥存储期不得超过三个月。超过三个月的，经检测试验后，降级使用。对于受潮的水泥，禁止使用。浇筑外露混凝土同一构件须使用同一厂家的普通硅酸盐水泥，以保证结构混凝土外观颜色一致。沥青混合料和C30以上水泥混凝土（含C30）所用粗集料必须水洗，所用细集料必须采用全覆盖，覆盖必须保证不得影响细集料质量。对于轻微锈蚀的钢材使用前必须除锈，锈蚀严重的钢材，必须取样重新试验，按照监理工程师复验及批复报告的要求使用或处理。半成品钢筋加工要有加工计划，边使用边加工，以保证供上使用为准。为防止钢绞线生锈，成包钢绞线开包后尽快使用，在使用过程中尽量缩短暴露在空气中的时间。

水泥采购范文第5篇

中国水泥市场开始进入诸侯割据，群雄逐鹿的时代。纵观世界水泥发展历程，行业发展史就是一部并购史。由于世界各主要市场基本已经饱和，后进入者通过新建生产线的方式将使区域内的竞争更加激烈，而通过资本纽带进行企业间的并购，实现区域性市场的垄断是鉴于水泥行业特点的一种现实选择。拉法基、豪西蒙、墨西哥水泥世界三大巨头也无一例外地通过不断并购完成了全球生产基地的布局。伴随着这些巨头的壮大，全球水泥行业集中度速度提高，特别是进入上世纪90年代以来，全球并购的速度明显加速，目前世界前10大公司的市场份额已经达到了50%以上，并且在多个国家和地区成为区域性市场垄断者。

随着市场的发展，国内大型水泥企业的核心竞争力正在由成本控制转向价格控制方面，未来水泥市场的赢家将是那些能对区域市场水泥价格具有一定影响和控制力的水泥企业，或者说具有一定产品定价权的水泥企业。中国的水泥价格远低于成熟市场，这也是中国水泥市场结构、区域集中度及水泥价格的未来提升空间。

亚泰：东北 “坐山雕”

亚泰集团目前拥有东北地区两大高品位、高储量的石灰石矿山，总储量15亿吨，批准储量按现有年生产能力可连续开采200年，拥有4条国际先进的新型干法窑外分解熟料生产线，熟料生产能力450万吨/年，水泥生产能力425万吨/年，外销商品熟料130万吨，商品混凝土生产能力62万立方米/年，是东北地区最大的水泥生产企业。

2006年10月16日，吉林亚泰集团与爱尔兰CRH公司签署股权转让意向书，CRH公司拟收购亚泰股份所属水泥企业26%的股权，并将拥有在三年以后进一步收购本公司所属全部企业股权至49%的选择权，并且CRH将分别在财务、经营和董事会上全面参与亚泰的管理。

CRH公司以基础原料、建筑材料和销售为核心业务，覆盖全球三大洲的25个国家，拥有2600多个销售网点，66500多名员工，并且公司在柏林、伦敦和纽约三地上市，2005年销售收入达到145亿欧元，位列国际建材行业前5名。

CRH本次拟收购的亚泰集团所属水泥企业共包括8家企业，分别是吉林亚泰水泥有限公司、吉林亚泰明城水泥有限公司、亚泰集团哈尔滨水泥有限公司、吉林亚泰鼎鹿水泥有限公司、哈尔滨亚泰水泥有限公司、吉林亚泰商品混凝土有限公司、吉林亚泰三川塑编有限公司和吉林亚泰集团水泥销售有限公司。除三川塑编和亚泰集团哈尔滨水泥分别被亚泰集团持有99.75％和99.5％的股权外，其他企业均为亚泰集团的全资子公司。此8家水泥企业构筑了从石灰石开采、熟料生产、水泥生产、商品混凝土生产、水泥包装制品到水泥销售的完整产业链，形成了在吉林省（长吉经济带）、黑龙江省（哈大齐经济带）的市场布局。

为了便于并购操作和进一步经营，亚泰集团旗下的水泥产业整合到一个控股公司名下，而CRH则入股此公司26％股权。而这个控股公司，可能是上述八家企业之一的亚泰水泥有限公司，也可能是亚泰集团新成立的水泥控股公司。并且根据需要，CRH随时可以增持水泥控股的股份至49%。

在收购亚泰集团水泥产业之前，CRH与黑龙江小岭水泥厂已经达成收购协议。通过这两次收购，CRH已经占领东北水泥市场，在快速发展的中国市场占据了一席之地。双方结成产业联盟，占据了吉黑两省的长吉经济带、哈大齐经济带的主要市场，俨然已成东北“坐山雕”。

华新、冀东和孟电：盘居中部

华新水泥、冀东水泥和孟电水泥分别是湖北、河北和河南地区的龙头大哥。中国的发展战略是“东部开放，西部开发，东北振兴，中部崛起”，而上述三家公司承担了“中部崛起”的基础设施建设的重任。三家公司只有孟电目前还没有上市，也没有国际资本介入。

一、华新水泥：豪西蒙八年重塑“九头鸟”

豪西蒙与华新水泥的合作要从8年前说起。1999年1月19日，豪西蒙通过全资子公司Holchim B.V.采用定向增发的形式持有华新水泥7700万股的B股，位列第二大股东。

2005年4月28日，豪西蒙通过大宗交易的方式，增持华新水泥B股876万股，从而使其累计持股量达到了目前的8576.13万股，占到华新总股本的26.11%，位列前10大流通股股东榜首，仅比第一大股东华新集团31.5%的持股数少了5.41%。

2005年12月，华新水泥进行股改，在10送3的对价方案实施后,华新集团的持股比例则降至27%，比Holchim B.V.仅高出不到1%的比例。

2006年3月7日，华新水泥“重大事件公告”称，将向公司第二大股东豪西蒙定向增发16000万股A股，发行价格不低于本次公告前20个交易日内公司A股股票均价的120%。本次战略投资实施完成后，Holchim B.V.将成为公司的控股股东，豪西蒙将通过Holchim B.V.间接持有华新水泥的股份而成为公司的实际控制人。

二、冀东水泥：战略联盟海德堡实施“三北战略”

海德堡水泥集团成立于1873年,总部位于德国南部,至今已有131年的历史,目前为世界第四大水泥制造商； 海德堡水泥集团以水泥及混凝土为主营业务，产品包括水泥、商品混凝土、骨料、干拌砂浆、石灰石产品、砌块等。分支机构遍及全球50个国家，全球雇员约为42000名。2003年海德堡水泥集团销售水泥近5100万吨，其主营业务收入达到64亿欧元。

2005年9月20日，国内水泥巨头冀东水泥宣布，以12290万元的作价将其所持有的冀东水泥扶风有限责任公司45.77％股份和冀东水泥泾阳有限责任公司的40％股份出售给世界水泥业老三德国海德堡水泥控股香港有限公司。冀东水泥原持有扶风公司91.54％的股份，泾阳公司90％的股份。此交易完成之后，冀东水泥和海德堡将各持有扶风公司45.77％的股权，各持有泾阳公司50％的股权。

目前冀东水泥已经完成了在辽、吉、黑、京、津、冀等地的布点。华北市场基本形成了以唐山大本营为主体，唐山、宁河、三河三足鼎立之势。而在挺进东北的战略中，冀东在吉林、辽宁已确定了3个熟料生产基地、3个粉磨站，初步完成了占领石灰石资源建熟料基地的目标以及沿铁路、公路、临近市场建水泥粉磨站的合理布局。

相比于华北和东北市场，西北市场乃是冀东水泥的薄弱环节，西北市场占总销售收入不超过15%。此次转让的两家公司均位于陕西省，借助海德堡的国际化管理和技术经验，不仅获得了发展的资金、学习了国际伙伴的管理经验，同时降低了西北市场拓展的风险，符合冀东公司“三北”战略的实施。

海螺和山水：华东霸主

海螺水泥和山水股份是中国排名前两位的水泥制造企业。行业老大海螺水泥是一家以“A+H”方式在香港和上海上市的公众公司，以安徽为根据地，向苏北扩展，并有鲸吞华南、牵制华东之心。2006年海螺大股东通过引起摩根士丹利和IFC作为战略投资者，以确保其中国的龙头老大地位；行业老二山水股份则牢牢控制了山东北部、胶东半岛一带，并把扩张的重点放到了山东北面的河北、京津一带。其在2005年引进摩根士丹利和鼎辉的5000万美元投资，进一步巩固了山东市场的龙头地位。

一、海螺水泥：海外资本助力MBO

2006年1月3日，海螺水泥公告称，第一大股东海螺集团向摩根士丹利转让海螺水泥13200万股非流通国有法人股，转让比例为10.51%；向IFC转让4800万股非流通国有法人股，转让比例为3.82%，合计转让14.33%的股份。本次股份转让后，海螺集团持有海螺水泥的股份由49%变更为35%，仍为第一大股东。

第一步：管理层设立海创公司，参与海螺集团改制，同时参与海螺水泥对外的产业发展。

2002年11月5日，经安徽省经贸委《关于设立海螺创业投资有限责任公司的批复》的批复，海创公司由安徽海螺集团有限公司工会、安徽宁国水泥厂工会、安徽白马山水泥厂工会、安徽海螺型材工会及郭文叁等8名自然人共同出资成立。

依托于海创公司的平台，一方面参与海螺集团的改制，获得海螺集团49%的股权；另一方面，参与海螺水泥的对外扩展。因海螺集团的第一个股东安徽投资集团持有51%，不牵涉到上市公司股份性质的变更，所以不用到中央国资委审批，相对来说比较容易，以至于媒体没有关注到管理层已经获得海螺集团大部分的股权。同时打着海螺的旗号，实际用海创为载体进行外部的扩张，从而获得较好的水泥项目，这为今后的定向增发奠定了基础。根据海创公司近三年的财务报表，2003年至2005年，海创公司的总资产由15.5亿元上升到17.2亿元，净资产由7.8亿元上升到10.6亿元。

第二步：海螺集团减持海螺水泥的股份，降低集团对上市公司的控制力。表面上，海螺集团转让股份给摩根士丹利和IFC，增强海螺水泥股东的国际化背景，更深层次的意义在于这是海螺水泥管理层隐形MBO规划的战略步骤安排。一方面，降低了海螺集团作为国有控股公司的直接持股比例，为未来以较低的比例控股海螺水泥奠定了基础；另一方面，管理层透过海创公司获得股权转让的收益，降低管理层的资金压力，一举两得。

第三步：定向增发，完美MBO，管理层实现对上市公司的直接控制。经过三到四年的准备，海创公司通过直接或间接控制水泥的相关产业，一方面通过海螺集团控制了芜湖塑料、宁昌公司和海螺国贸。另一方面，海创公司通过参与海螺水泥的产业发展，获得部分核心水泥产业的部分股权，包括荻港海螺、枞阳海螺、池州海螺和铜陵海螺。

二、山水股份：民营化之路

山水集团是国内排名第二的水泥制造企业，目前控股山东省境内的水泥制造企业超过20家，覆盖山东所有的地级市，年处理熟料产能超过2000万吨。

山水集团本是一家国有企业，经过大约四年时间的资本运作，于2004年末彻底改制成为一家民营企业。让我们简单回顾一下山水的民营之路。

第一步：山水的管理层和职工成立济南创新投资有限公司，并以创新投资为载体收购山水集团除济南以外的全部水泥资产。与此同时，以山水集团为名号，实际是创新投资为载体收购山东其他水泥制造企业。

第二步：以创新投资和其他管理层控制的相关企业为主体，整体收购国有企业山水集团，其中最重要的莫过于收购济南水泥厂。重要的操作技巧是利用员工身份置换金及国企改制政策，降低收购成本。由此，国有企业正式变更为一家纯民营企业。

第三步：引进外部资金，降低收购国有资产的资金压力。尽管利用各种政策降低了国企的收购成本，但是毕竟需要管理层进行大笔的融资借贷，急需通过引入外部资金，偿还部分借贷来降低融资压力。

2004年10月20日，摩根士丹利投资团队与山水股份在济南签订了投资协议，摩根士丹利联合鼎晖投资正式入股山水集团，以5000万美元的代价获得山水全部水泥相关资产部分的30％股权。根据双方的计划，山水集团本应在2005年进军香港资本市场，不知为何，至今未有下文。

双马与金顶：西南大王

双马和金顶均是四川的水泥类上市公司，公司规模尽管不大，但具有很强的区域垄断性。2007年1月5日，经过一年多的等待，拉法基终于获得中国证监会批文，正式入主四川双马并成为其绝对控股股东。拉法基刚进入中国市场时，明智地选择了一条避免与我国水泥大企业正面对阵、横刀相向的发展道路，试探性地在竞争不太激烈的北京投资了两个小企业。随后，在其他巨头还没有进入的西南市场，拉法基通过并购当地优秀水泥企业，一举成为西南霸主。成功收购四川双马后，拉法基将初步实现在巴蜀地区的战略布局，有效占领成都、川北及川南市场大部，在此基础上将进一步整合区域龙头四川金顶。由此，拉法基将独霸中国西南市场，成为名副其实的“西南王”。

拉法基集团是世界建材领域的领先企业，其四个分支在行业内均位处前列：水泥领域和屋面系统领域位居世界第一,混凝土与骨料领域位居世界第二，石膏建材领域位居世界第三。

拉法基中国海外控股公司的注册地在英属维尔京群岛，属拉法基集团的控股公司，主要业务是负责中国区域水泥和混凝土业务的投资及业务资产管理。拉法基上世纪90年代进入中国。

1994年，拉法基在北京控股了年产30万吨的北京兴发水泥厂（占65%的股权），随后，又控股北京顺发及北京易成两家生产水泥及混凝土制品的公司。由于拉法基当时进入中国后将西方的管理理念置入被收购公司，西方的制度文化在中国的情感文化环境推进得非常困难，甚至不时发生冲突，拉法基在北京的业务未能取得明显的发展。此后，拉法基在云南开疆拓土遇到了同样的问题。虽然拉法基付出了代价，但通过近10年来的探索和实践，拉法基找到了一条中西方文化结合、符合中国实际的在华投资发展路线。

拉法基在西南地区的大手笔，首先是从成都这个中心城市打开口子的，并在这一地区的投资力度不断加大。拉法基近几年不断加大在西部地区的投资，除了看好中国西部大开发带来的发展机遇外,另有隐情。从2005年中国水泥网所载的中国水泥生产基地分布图可以清晰地看到：2000T/d以上干法生产线主要分布在江、浙、粤以及河北、河南、京、津、广西及福建一带，而在广袤的西南地区大型水泥厂较少，大型干法线水泥厂更少，这为拉法基进入西南留下了空间。

1998年，拉法基在四川省及成都市政府的大力支持下，在成都都江堰组建了都江堰拉法基公司。这家总投资1.58亿美元的合资公司，拉法基占有75%的股权。该公司采用新型干法技术生产水泥，2002年投产以来，形成了年产140万吨的生产规模。2003年，拉法基进入重庆，与重庆水泥厂合资组建了重庆拉法基水泥有限公司，拉法基出资2.4亿元人民币，在拉法基重庆公司占70.59%的股份，在重庆水泥厂年产80万吨水泥的基础上加以改造，形成年产180万吨水泥的生产规模。2005年11月，拉法基又收购了四川双马集团，控股了四川双马这家年产330万吨的水泥上市公司，从而初步实现了在西南地区的布局，并构成了对四川省内另一家水泥行业上市公司四川金顶的“钳形包围”。

双马是四川省最大的一家水泥制造企业之一，原本是属于绵阳国资委控股的国有上市公司。双马2005年的水泥产量超过300万吨。2005年11月四川双马宣布，世界最大的水泥制造商拉法基拟收购双马控股股东双马集团的全部股份。本次收购的进行尚须获得相关部门的批准或许可方可进行。

2007年1月4日双马公告称，拉法基中国海外控股公司提交的“四川双马水泥股份有限公司收购报告书”已经获得中国证监会的审查通过。此前，拉法基中国收购四川双马投资集团100％股权的方案已经获得国家商务部和国资委的批准，因四川双马投资集团持有四川双马66.5％的股份，由此四川双马实际控制人将间接变为外资公司拉法基中国。自2005年11月宣布收购四川双马苦等一年之后，终于得偿所愿。

通过受让绵阳市国资委和四川双马工会的股权，100%控股四川双马集团间接控股上市公司四川双马。进一步加强拉法基在中国西南地区的行业地位，同时控股一家资源型上市公司，进入中国A股市场。收购双马后，拉法基必定利用它的技术和品牌两大优势，将双马打造成国内一流的水泥企业。

至此，拉法基在西南地区基本布局完毕，四川双马成为拉法基中国的旗舰企业。今后，拉法基必将以双马为拉法基在中国发展的平台，打造“西南猛虎”。以此为基础，从而实现拉法基在中国“立足西南，进军大中国”的战略梦想。

蒙西：西北狼

蒙西水泥年产水泥超过700万吨，是内蒙古当地最大的水泥企业。其控股股东是蒙西集团，属于当地的国有控股企业，除水泥产业外，蒙西集团还涉足了矿业、铝业和新材料等领域。而蒙西水泥下辖三个水泥基地，包括乌海、海拉尔和牙克石。其水泥产品除供应内蒙古当地市场外，还出口临近的蒙古和俄罗斯市场。在水泥行业竞争非常激烈的情况下，2005年实现利润超过5000万元人民币，属于非常优质的非上市国有企业。但是其进一步的发展面临着资金的瓶颈，截止到2005年12月31日，蒙西水泥的总资产达到12.8亿元，净资产3.8亿元，资产负债率高达70%。在这种情况下，急需外部资金的注入来充实资本金。

2006年8月，经过一年的前期谈判，蒙西水泥与高盛正式签署合资协议，高盛占股份比例40%，一举成为第二大股东，而蒙西水泥成为一家中外合资企业。

高盛入股蒙西水泥以后，首先要做的事情必然是整合西北的水泥市场，而恰在此时，“明天系”所控制的上市公司西水股份因业绩下降，期望能够重组其水泥业务。蒙西水泥和西水股份的合作自然一拍即合，当然这种合作可以分布来实施。首先蒙西水泥受让西水股份下属水泥公司35%的股份，在合适的时机可以进一步受让剩余的股份。从而，蒙西水泥将一统内蒙的水泥市场，成为名副其实的“西北王”。

主题：并购重组

中国水泥行业已经连续21年位居世界第一，2005年我国的水泥总产量为10.6亿吨，占世界总产量的比重为48%左右，可谓总量惊人。尽管中国是世界水泥产量大国，但并非强国。