厨房大战范文第1篇

在一间宽敞的厨房里，住着水果和蔬菜两大家族。

一天，主人又去加班，深夜也没有回来，蔬菜水果们纷纷跳出来，开始争论主人最需要谁。“我们！”水果队抢先说，“因为主人每天回家都要吃我们，所以主人最需要我。”“是我们好不好！”蔬菜队说：：“每天早上、晚上还有中午吃饭的时候，都有我们，所以主人最需要我们！”“我们！”“我们！”两个队争得不可开交。

水果队队长西瓜说：“来吧！一群臭仔子们，看我们水果队个个强壮有力，今天非得打你个人仰马翻。”“哼！也不知道谁能赢，就在那说大话。“你看我们队，个个白白胖胖的，比你们那队的强许多。”蔬菜队长大白菜说。两个队谁也不服谁。过了十分钟，水果队队长说：“做好准备投射！”几个鸭梨立马分开，在他们的干干上放上几粒石榴。“发射！”鸭梨快速的往前送他的干干。“盾牌！”大白菜喊道。几个萝卜迅速拽下头上了叶子当盾牌。“反攻！”卷心菜立刻拿起手上的弹弓，上面绑着一粒花椒，盾牌一闪，绑着花椒的剑射向对方。西瓜队长张大嘴说：“什么，还有秘密武器。”它没注意到几只剑向他逼来。“啊！”西瓜队长大叫到，蔬菜队哈哈大笑。原来西瓜队中了对方的花椒剑。西瓜队长很气愤，随手拽起身边的香蕉，一下子就把香蕉扔了出去，砸死了一个蔬菜士兵，没想到一个接一个倒了下去，因为趁他们不注意时换了队形。

就在这时主人回来了，大家赶紧逃跑，个个都回了原位，可是香蕉被踩扁了，西瓜也破了，主人看着乱七八糟的蔬菜水果，把他们统统扔进了垃圾桶。

四年级:董欣月

厨房大战范文第2篇

关键词：厨房设计；整体化；一体化；橱柜；家电

现在厨房设计起源于欧洲特别是德国和意大利，其构想可追溯到一战过后，当时的欧洲正处在一战的阴影笼罩之下，人们看到的不是美好的未来，而是来自对工业化的恐惧。在社会动荡的时期，社会民主思想的萌发，开始逐渐渗透到厨房设计师脑中，提出“厨房设计是为了大众”的观点，最后，这些人变成了现代厨房设计的核心，其中最具要代表性的人物就是包豪斯（Bauhaus）的第一任校长、著名的建筑师沃尔特・格罗佩斯（Walter Gropius），他曾这样形容厨房设计“我的设计要让德国公民的每个家庭都能享受6个小时的日照”。80年代，厨房设计又面临新的挑战，欧洲的厨房设计师们开始考虑到用户和设施的关系开始形成打造个性化厨房的理念，与此同时是电脑的发明带来了巨大的革命性的冲击，在此影响下，欧洲橱柜厂家开始研发厨房专业设计软件，由于其高效、高速、系统、公正等优点，在欧洲得到普及和推广，厨房设计开始迅速发展。

当然，中国的橱柜设计概念来源欧洲，大概是二十世纪八九十年代经由香港传入我国北京、上海、广东等地，并逐步由沿海像内陆渗透发展，随着改革开放的深化，人民群众的物质生活条件不断提高，生活样式也发生了翻天地复的变化。同时全球一体的形势开始影响中国，欧洲厨卫文化开始在中国传播和影响现，受其影响中国橱柜行业开始迅速传播发展，并逐渐形成大规模的产业市场，时至今时，橱柜行业成为中国的朝阳产业。

厨房的设计充满着强烈的时代气息；个性化设计在厨房设计中更加突出；与以往不同的是其设计更加追求科学性和合理性；同样中国传统文化元素也深深影响了厨房发展，并形成了独特的传统风格。由于家居空间的大幅扩充，厨房由传统封闭式向现在开放式发展，厨房也完成了由单调的烹饪空间到全家娱乐的中心所在的转型。人们的厨房功能的要求也从基本烹饪功能向多功能、娱乐性、网络化的方向发展。

近几年来，我国房地产行业以爆炸式迅速发展，受新增住房增多的影响，厨房设计也有了长远发展。由于生活节奏的不断加快，消费者在装修厨房，希望得到的是家电、橱柜的购买和装修以及日后的维修尽可能一次性的完成，而不是东奔西跑，南一件北一件的费事、费力、费心的选购。面对这样的需求，厨房设计师开始构建整体化厨房。

整体化厨房，近几年它的取得了非常辉煌的成绩。然而在取得成绩的同时，也出现了很多值得思考的问题。由于厨电一体化的门槛比较低、市场混乱，而且涉及到家具、家电、五金等多个行业，便出现很多半路出家的情况，由于缺乏专业的设计师作指导，往往设计的产品似是而非，不伦不类，对其品牌产生了消极的影响。比如，原本生产家电的去生产橱柜，本来生产橱柜的推出家电等等。

这就间接的说明跨越其他行业的领域发展有多大困难。然而现有很多厨电品牌强势进入橱柜行业，试图搭载厨房家电一体化的发展快车，为消费者提供一套龙式服务。另一方面，很多橱柜品牌也独自设计自己的厨房家电。而这种简单的厨电一体化，因为其专业程度不够，只是家电与橱柜的简单叠加，并没有按照一个整体进行设计和安装。并且由于其各自的标准不同，造成整体化厨房市场的混乱。只有向海尔这样兼顾橱柜和家电的企业才能设计出真正的一体化厨房，而现实情况是两者坚固的企业少之又少。因此联合橱柜、家电、五金的部门制定相应的设计标准和规范显得尤为重要。与此同时，选择相应行业，强强联手共同研发也是促进行业、品牌发展的一剂良方。以代表全球厨电最高科技水平的西门子为例，它就是与具备顶级设计和制造工艺的丹麦橱柜品牌威法强强联手共同开发以满足中国高端消费群的全新厨房生活需求。

随着经济的发展，人们群众的生活水平不断地提高，由于厨房成为家人烹饪、就餐以及家人朋友的娱乐中心，家电的数目会不断增多，但居住空间早就确定，故而家电会愈加紧密。因此，电器与电器之间、电器与橱柜之间的完美配合就会出现瑕疵。为了解决这个问题，我们在设计整体厨房时，应有目的的预留一部分空间；另外，整体化厨房的设计要充分考虑家电与家电，以及家电与橱柜之间的配合。

整体化厨房，就是将厨房家电和橱柜有机的结合起来，并进行系统的配置，然而家电在工作的过程中可能会出现各种各样的故障，家电出现故障后就将要保修部门的人员上门服务，然而由于各个家电的厂家是不同的在某些某些地方牵扯的并不是只有一种电器，所以很可能会出现互相推为责任的现象。因此整体化厨房的维修，不能寄希望与各家电的服务商，所以打造服务一体化的系统服务商势在必行。

然而，打造服务一体化的系统服务商并不是一件容易的事。他要求服务人员应该熟知各种家电功能和特性，甚至是其规格尺寸和其安装匹配时要注意的问题，以便迅速完成修理任务；另外它还额外的要求其服务人员具备良好的品质，随叫随到，任怨任劳。这就需要生产厂家对其工作人员进行技术方面的培训，除此之外，在政策上其工作人员应受到客户的监督。

实现厨房一体化，一方面要厂家去引导经销商、推广一体化概念和思路，另外一方面也要经销商自己能看到未来的发展趋势。要选择对服务重视，对一体化理念认同的经销商来运作一体化厨房。因为只有经销商熟知厨房一体化的理念，那么他就会利用它实际的市场擦做经验来培养市场，是市场越做越大越做越广；反过来，经销商虽有实际市场操作经验，但是不认同一体化的经营理念，厂家花费再大的精力和投入支持也是事倍功半。

尽管厨电一体化的道路不是一帆风顺的，面临着诸多挑战和阻碍，但相信由万和以及海尔等为首的橱柜行，将克服阻碍使厨房一体化毕将快速健康的发展。

参考文献

[1]林润泉.建设部行业标准《住宅整体厨房》《住宅整体卫浴间》解析[J].中国住宅设施，2007，2.

[2]朱东梅-标准化是基础 服务才可突破 《现代家电》- 2012-06-25

[3]欧意；柯剑飞；厨房一体化之路 选择比努力重要 - 《现代家电》- 2012-06-25

厨房大战范文第3篇

善战者，求之于势 《 孙子兵法》提到，“善战者，求之于势，不责于人”。即善于指挥打仗的将帅，取得决定全局胜利的主动权要求首先在战略高度建立势能。把它引用到企业经营中，就是说在激烈竞争的市场中，企业要取胜首先要解决战略问题，而“战略就是形成一套独具的运营活动，创建一个价值独特的定位”（不记得是哪位老外说的了）。 而根据特劳特的定位原理，定位就是在消费者的心智阶梯占领有利位置，使品牌成为某个类别或某种特征的代表品牌。 再看市场竞争环境。超人厨房电器所经营的产品品类中，吸油烟机中有帅康、方太、老板等强大品牌，广东企业吸油烟机较难突破。市场上热水器、消毒柜、电压力锅、电磁炉、浴霸，每个品类都被几个强势品牌。燃气灶仅华帝强大，但华帝灶具产品没绝对优势，是华帝品牌、营销网络强大。 而超人厨房电器在在燃气灶的燃烧技术方面有很深的积累，仅“内旋火”燃烧技术就有42项专利，燃气灶产品有自己的卖点。 所以超人厨房电器可以，并且只有在燃气灶品类去突破。 国内燃气灶市场现有的品牌在500个以上，众多的品牌相互淹没，超人厨房电器燃气灶如何快速从众多品牌中凸现？对燃气灶品类进行再细分，独创一个新品类，并构价值标准，成为新品类的领袖。 燃气灶根据燃烧方式，其燃烧技术分为“大气式燃烧”和“红外线燃烧”。“大气式燃烧”又分为“旋火”和“直火”。“旋火”分为“普通旋火”和“内旋火”。并且“内旋火”与“直火”、“普通旋火”相比更具优势，燃气在燃烧时火焰由内向外喷射并旋转成圆锥形，火焰更集中，火焰高度是“普通旋火”的两倍，火焰中心区域火苗最高，向外逐渐降低，增加火焰与炊具的热交换时间，火焰更集中，增加了火焰与锅的热交换时间，加热快。燃烧效果更好，减少了燃气消耗量，排放的废气也更少。热效率达60%，节能可达30%以上，环保、节能。 虽然业内燃气灶应用“普通旋火”燃烧技术的企业颇多，其中不乏华帝、美的、万和、万家乐、老板等一线品牌，但没有一家企业推“内旋火”，更不用说把“内旋火”技术上升到品牌战略。 创造新的“内旋火”燃气灶品类，形成产品区隔，使超人厨房电器成为国内“内旋火”燃气灶品类的代表、领袖。 这样超人厨房电器的品牌定位呼之欲出，即“中国内旋火燃气灶领袖品牌”，（红日燃气灶成为红外线灶的代表品牌而做大做强的）。 超人厨房电器多年在“内旋火”燃烧技术研发方面下功夫，专利技术达43项，形成了一系列的独特的内旋火燃烧器，目前已经升级至第六代（现在已经是第九代）。其在“内旋火”燃气技术方面的沉淀，无人出其右。技术和产品方面支持“中国内旋火燃气灶领袖品牌”的定位。 同时构建“内旋火”燃气灶的标准，锥形猛火，加热快，环保，节能。进一歩区隔。 把“内旋火”燃气灶的主要功能利益——超强节能，确立为品牌广告语为：“超强节能，就是超人”。同时“专注XX年，X代专利内旋火”， 在所有宣传中，成为品牌背书，支持品牌定位。

聚焦“内旋火” 成功的品牌战略只是一个品牌获得成功的必要条件，非充分条件，定位后还需进行系统整合。解决了定位问题，能帮助企业很好的解决营销组合的问题，营销组合本质上就是定位战略战术运用的结果。同样，定位需要通过营销组合的实施来支持，强化和落地，来占领消费者的心智资源。 既然超人厨房电器的品牌定位为“中国内旋火燃气灶领袖品牌”，其营销组合就是聚焦“内旋火”，集中资源主推“内旋火”燃气灶，通过“内旋火”燃气灶的宣传、推广、销售，做大“内旋火”燃气灶品类，成为并保持“内旋火”的领袖地位，带动关联性比较密切的品类的产品的销售，实现快速突破。 把“内旋火”燃气灶确立为公司的核心品类，形成以燃气灶为核心产品，吸油烟机、消毒柜、热水器为配套销售产品的主次分明的产品群。对蓄水式电热水器、即热式电热水器、浴霸、电压力锅、电磁炉等关联性不大的品类产品实施放弃和淘汰。 加大“内旋火”燃烧技术的研发力度和新技术产品上市速度，用新产品淘汰旧产品，保持在“内旋火”燃烧技术的领先地位，提高门槛。08年第六代“内旋火”燃气灶上市，2010年第八代上市，现在第九代已上市。通过以“内旋火”燃气灶新技术产品上市推广为切入点，整合终端、促销、导购、公关、广告等从而达到带动了整体“内旋火”燃气灶产品线销售，带动相关品类产品的销售的目的，如2010年的第八代——“速热灶”的上市宣传推广。 对于当时为三线品牌的超人厨房电器，虽然企业有17年的历史，但品牌还处于初级阶段，即品牌=产品阶段。所以无论是广告、公关、促销等宣传推广，都持续而统一的围绕着“内旋火”燃气灶进行。通过“内旋火”燃气灶的宣传推广，及单一而集中的“超强节能”功能利益诉求，提高“内旋火”燃气灶品类的认知度。达到通过产品的推广，带动品牌的提升目的。 如无论是“内旋火燃气灶标杆产品”、“节能贡献奖”等荣誉，“节能超人　王者归来”等公关活动，在128个城市举办“超人节能排中华行”， ‘“节能超人　速热中国”——速热灶全国巡回推广’等活动，还是“新年新屋速热灶　火旺家旺好灶头”等节假日的促销，都围绕“内旋火”燃气灶及其节能的功能利益诉求进行，甚至连胡军也被冠为“节能形象大使”而非普通的品牌代言人。

农村包围城市 直辖市、省会城市等一级市场，厨房电器一线品牌的市场占有率超过80%，且一级市场的消费者品牌意识强，消费者教育成本高，竞争激烈。三、四级市场消费者的品牌意识弱，教育成本低，相比较，竞争没那么激烈。一级市场，除成都外，家电KA卖场的销量占80%。渠道成本过高。

一级市场的消费习惯是吸油烟机的权重高于燃气灶，吸油烟机带动燃气灶的销售；三、四级市场刚好相反，更看重燃气灶及灶的火力表现，还可以通过燃气灶的销售带动吸油烟机的销售。由于新农村建设及中国城镇化的进程，三级市场厨房电器市场容量很大，并快速增长。 作为中小企业的超人厨房电器，规模小，资源有限，不可能也没有那么多的资源在一、二级市场同一线品牌正面竞争，否者那是自己与自己过不去。只有避实就虚，走农村包围城市的道路，到竞争对手薄弱的地方发展，才是正道。 超人厨房电器把营销重心设在三级市场，对一级市场做战略性的放弃，二级市场维持现状的市场战略。 针对营销中心下移，对原有销售渠道进行了改造，取消省级经销商，以地级市为单位，建立小区域独家经销商，同时协助经销商商在地级市场的建材市场建立厨柜店配套分销网络，开发天然气置换工程渠道，并在三级市场建立以超人厨房店器专卖店为核心体系的营销模式。

集中资源局部市场突破 超人厨房电器在全国市场发展极不平衡，其在山东、河北、山西等三省的品牌知名度、销售网络、网络质量等市场基础比较好，销售质量也比较好，是公司传统的重点市场。 首先把上述区域的部分市场确立为超人厨房电器的核心区域市场，集中资源于核心区域市场，塑造成明星经销商和明星终端，打造样板市场，实现重点突破。再以点带面，采用“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展”的原则，进行区域市场的复制，扩大战果，在多区域市场上做成第一。 同时逐步开发与完善四川、重庆、安徽、湖南、江西、东北、广西、福建、河南、陕西等市场的销售渠道。

品牌终端一体化 在硬件上对超人厨房电器的专卖店统一设计装修，统一产品陈列。并在专卖店中通过POP凸显“内旋火”燃气灶节能、环保及加热快的特点，“中国内旋火燃气灶领袖品牌”的品牌定位，及“超强节能 就是超人”的品牌广告和“专注XX年　X代专利内旋火”等。同时在专卖店设计一区域，将企业的发展历程、获得的荣誉进行集中展示，让消费者能够清晰的了解这些信息，增加其对产品、品牌的认识。 在软件上对专卖店的相关人员培训公司的发展历程、所获荣誉、品牌定位、产品知识、销售技巧等。 并要求统一主推“内旋火”燃气灶，以燃气灶的销售带动吸油烟机、消毒柜的销售，把品牌战略，营销策略在终端体现。 同时依托专卖店进行小区推广，主题户外宣销活动，节假日促销，终端零售等。使超人厨房电器专卖店成为当地三级市场超人厨房电器品牌市场营销的堡垒。 如2010年9月，公司派出六个三人一组的推广小分队，分赴广西、湖南、江西、山东、福建、四川等部分三级市场协助经销商依托专卖店进行为期半年的主题为“‘节能超人　速热中国’——全球首款速热灶全国巡回推广”户外主题宣销活动，取得了良好的效果。于2010年12月11、12日在广西广西玉林陆川县城举办的“‘节能超人　速热中国’——全球首款速热灶全国巡回推广陆川行”是我亲自策划组织实施的，11、12日两天现场仅“速热灶”的销售了四万七千元。活动结束后的13、14日专卖店店面销售连续两天达八千多。接下来的每天，专卖店的销售平均四千元以上，一直持续到元旦。用一场活动搅动一个市场也不为过。活动前，该面积为80平方米的专卖店，一个月的销售不到一万。

胡军 2010年3月出日聘请一线影视明星胡军为节能形象大使（品牌形象代言人），增加品牌势能。

厨房大战范文第4篇

厨师作为一名与食物解除的职业，不仅仅要满足人们的美味需求，还需要保证饮食的健康。下面小编给大家分享一些厨师自我评价范文，希望能够给大家一些帮助。

西餐厨师长自我评价范文一：厨房在XX年做了很多，但也有不足，有激情，但也有无奈，其实这些就是工作，这些就是生活。我们不要想着去改变什么，我们更多的该想想我们自己还可以改变什么，这样才能让我们的厨房有更大的进步。下面是我的工作总结，和大家分享：

XX年香榭里厨房工作总结

XX年即将过去，回首年前的工作计划和这一年中的忙碌种种，厨房员工付出了艰辛的努力，大家齐心协力，积极奋斗，在完成计划的同时还创造了一个个的惊喜，但也有不足需要我们去总结和弥补。

一、XX年工作总结：

1.加强厨房内部培训。

根据前一年的工作总结，厨房员工工作能力差和工作意识不强现象，严抓新员工的工作服务意识，强化岗位技能，提升员工的综合能力。

2.加强前后台沟通和协调，提升对客服务。

定期拓开厨房、前台协调会议，增强香榭里人员的团队意识和服务意识，发现并解决工作中的存在的不足，前后台相互协助，共同努力，提升了餐厅的品牌。

3.合理安排人员，劳动力综合运用。

在竞争日益激烈的当今，人员紧张，根据厨房现有人员对其进行合理安排，综合运用，及时调整员工的工作内容，提升员工的工作效率。

4.进一步规范和明确厨房奖励考核制度。

为提升厨房员工工作效率，增强团队战斗力和凝聚力，提高员工总体水平和素质，培养员工积极进取的工作态度，对员工的奖励及考核方案作了进一步的明细规定。

5.一如既往做好厨房“五常法”和卫生工作，厨房的卫生和“五常法”工作一直是厨房工作的重点之一，厨房员工持之以恒进行落实。

在饭店星级复评自查中，受饭店领导好评，还被评为西餐部“五常法”示范厨房。

6.体现餐厅品牌，突出个性化服务。

在平日服务中，前后台共同配合，不缺乏个性服务，对特殊客人特殊对待，这其中有为孕妇制定制作为期两个多月的营养餐，有为喜好美食的常客长期制作个性菜肴等等。

7.坚持做好各厨房的协调配合工作。

严把出品质量关，保证从本厨房出去的任何成品或半成品符合标准，提升部门的服务与品质。

8.圆满完成月饼销售任务。

一年一度的月饼销售工作厨房人员齐心协力，把工作重点放在销售上，虽厨房人员的销售能力薄弱，但经过两个多月的努力，圆满完成任务。

9.各节日美食活动丰富多彩。

从中西混合套餐到经典自助吧台，从母亲节温馨套餐到圣诞大餐，给客人带来的不光是美食，更多的是惊喜和满足。

10.创造具有南苑特色的优秀西餐菜肴。

厨房内部创新开拓，研制了许多深受客人喜爱的西餐零点菜肴;在参加全省烹饪技能大赛中屡获金奖、特金奖，为饭店争夺荣誉。

这些都离不开全体人员的共同努力，也离不开领导的支持和配合。在这一年中厨房取得了一些成绩，但我们更多的思考应该是我们的不足，在竞争如此激烈的今天，我们如何在明天创造更多的业绩，这需要我们群力群策。我们会在新的一年中，共同面对困难，共同挑战未来，创造更美好的明天。

西餐厨师长自我评价范文二：回首2013年，在各位领导及广大同事的支持下，作为一名厨师，我始终坚持以身作则，高标准、严要求，团结。为顾客提供了精美的菜肴和优质的服务;为实现酒店经济利益和社会效益，勤勤恳恳、兢兢业业。现将一年来的具体工作总结如下：

一、经营方面：我在各位领导的指导下集思广益、制定较合理的经营计划。如：根据顾客的消费心理，我们推出一些绿色食品和野生食品;根据季节性原料供应特点，我们推出一些具有农家特色的菜肴，还为客人提供具有季节特色的花茶等等。

二、管理方面：以人为本，我结合员工实际情况，定期对员工进行有针对性的厨艺培训，并经常激励他们把本分工作做好。经过努力，员工整体素质得以提高，如注重仪表、遵守厨房规章制度不断提高自己的厨艺，甚至有些员工还开始尝试自己制作新菜肴。现在，我们已经形成了一个和谐、优质、高效、创新的团队。

三、质量方面：菜肴质量是酒店餐饮方面得以生存发展的核心竞争力。作为领班，我以身作则，协助厨师长严把关好菜肴出品的质量。我们对每道菜都制作了一个投料标准及制作程序单，做菜时严格按照标准执行，确保每道菜的色、香、味稳定;我们还认真听取餐饮厅面员工意见及宾客反馈意见，总结每一餐的菜肴出品问题，并在每日例会中及时向员工分析厨房的不足;我们还经常添加新菜肴，确保回头客每次都可以尝到新口味。

四、卫生方面：严格执行《食品卫生安全法》，认真抓好食品卫生安全工作，把握好食品加工的各个环节。按规定，每个员工都必须对各自的卫生区域负责，同时，由我进行不定期检查。我们利用一切可以利用的力量，确保食品卫生安全，防止顾客食物中毒，造成不必要的后果。

五、成本方面：在保证菜肴质量的情况下，降低成本，让利顾客，始终是我们追求的一个重要目标。作为厨师，我也总结出一些降低成本的新方法。如：掌握库存状况，坚决执行“先进先出”原则，把存货时间较长的原料尽快销售出去;研制无成本菜品，把主菜的剩余原料做成托式菜品，以降低成本;还让每位员工都知道自己所用原料的单价，每日估算所用原料的价值，这样就把成本控制落实到每个员工身上，使所有厨房员工都关心成本，从而达到效益最大化。

综上所述，在本年度，通过团队的共同努力，我们在厨房经营管理方面取得了显著成效;在菜品创新、菜肴质量、成本控制、员工素质提高等方面都取得相当高的成绩。当然，我们也还存在不足，从这个事件上，我也深感我肩负工作的挑战性与创新性。今后，我一定会带领我的团队不断接受挑战、勇于创新，烹饪更精美的菜肴。

辞旧迎新之际，我们将在2013年的基础上，继续加强经营管理、质量卫生监控和成本控制，同时要改进自己的工作思路，考察新的菜品，加快菜肴的创新，从而寻求在2014年创造更好的经济效益和社会效益。

但是，我相信，在各位领导和同仁的指导和帮助下，我们的团队一定能够抓住机遇，迎接挑战，走向一个收获的2014!

西餐厨师长自我评价范文三：光阴似箭，日月如梭转眼间20xx即将接近尾声，马上伴着圣诞节的喜庆和元旦的气息，20xx年的钟声即将敲响。首先，我预祝大家新年快乐、工作顺利!回首20xx年，在各位领导的关怀指导下，在广大同事的支持下，作为一名厨师长兼厨师，我始终坚持以身作则，高标准、严要求、团结和带领食堂员工，坚持以大局为重，服从组织安排，干一行爱一行，以自己的实际行动抓好食堂管理，保证工作正常动转，为领导和员工提供精美、可口的菜肴和优质的服务，我们还开垦出来好几亩地，种植蔬菜，饲养牛，羊，鸡，鸭等。加饭菜的花色品种，做到主副食合理搭配，降低损耗，节约成本。温暖服务的理念，全心全意为地雅，紫金服务.在20xx年里，食堂共接待外部用餐121次，共计1077人次，并受到领导及客人的一致好评。 现将一年来的具体工作总结如下：

一、工作方面：

我现担任食堂主管兼食堂烹调工作。我在各位领导的指导下集思广益、制定较合理的工作计划。首先在节约支出的情况下，吃饱吃好不浪费，并在技术上不断提高自己的烹饪技术。在实践中我不断探索，让领导和员工都能吃上香甜可口的饭菜。

二、管理方面：

首先，对厨房从业人员定期培训和指导，杜绝在操作过程中的重大失误，比如烧伤，烫伤等。结合员工实际情况加强素质教育，对操作人员进行有针对性的厨艺培训，并经常激励他们把工作看作是自己的事业。经过努力，员工整体素质得以提高;注重仪表、遵守厨房规章制度、劳动纪律、不缺勤、不旷工、不迟到、不早退;现在，我们已经形成了一个和谐、优质、高效、创新的团队。

三、质量方面：

菜肴质量是食堂得以新鲜、实惠的核心。作为厨师长，我严把质量关，保证食材，新鲜、不腐烂、不变质。还要确保员工的用餐卫生、可口严防食物中毒，拒绝霉变，过期食品。其次，增加饭菜的花色品种，做到主、副食合理搭配。

四、卫生方面：

严格执行《食品卫生安全法》，认真抓好食品卫生安全工作，把食品加工的各个环节。按规定，每个员工都必须对各自的卫生区负责，对操作间进行每两天消毒一次

希望领导及同事们进行不定期检查;并提出宝贵意见，加以改正。其次，规定食品原料必须分类存放，分别处理，厨房用具也必须存放在固定位置;另外，库房、保鲜柜、冷冻箱等原料存放地也进行定期的温度和湿度测量。我们利用一切可以利用的力量，确保食品卫生安全，防止食物腐烂，造成不必要的浪费。

五、成本方面：

在确保不超支、不浪费、而且菜肴质量的情况下，降低损耗、节约成本、始终是我们追求的一个重要目标之一。作为厨师长，在平时的工作中也总结出一些降低成本的新方法。如：随时掌握库存状况、坚决执行“先进先出”原则，把存货时间较长的原料尽快投入使用;研制无成本菜品，以降低成本。

综上所述，在本年度，通过团队的共同努力，我们在厨房管理方面取得了显著成效;在菜品创新、菜肴质量、成本控制、员工素质提高等方面都取得相当高的成绩。当然，我们还存在不足。请领导和同事监督指正，我也深感我肩负工作的挑战性与创新性。

经过一年多的努力，在原有的工作基础上，严格要求自己和帮厨人员，在以后的工作中找出不足，保留好的传统。今后，我一定会带领我们的团队不断努力，接受挑战、勇于创新，烹饪更精美好吃的的菜肴。

辞旧迎新之际，我们将在20xx年的基础上，继续加强管理、质量卫生监控和成本控制，同时要改进自己的工作思路，考察新的菜品，加快菜肴的创新。总之，今后的工作中，不断地鞭策自己并充实能量，提高自身素质、营养知识和烹饪水平，以适应时代和企业的发展，与公司共同成长。我相信，我们的团队一定能走向一个成功喜悦收获的20xx。

我深信在张总、杨总的领导下，在全体员工的不懈努力下，根据企业文化、企业精神、企业宗旨、企业目标为依据，一步一个脚印踏踏实实前进，紫金必须一定会发展的会越来越好。

厨房大战范文第5篇

方太集成厨房是方太公司为运作集成厨房业务而成立的种子型的战略事业部，是方太公司的第二大事业部，目前总部员工有500 多名。

由于方太集成厨房在连锁发展的初期，整个连锁体系不完善，产品力、品牌力、管理力、支持力、推广力等不够健全，因此在扩张之后导致单店盈利能力普遍偏低，甚至有部分店亏损，进而造成总部盈利能力有限的局面。

咨询与实施方案：

《打造盈利单店，升级连锁体系―方太集成厨房连锁咨询方案》，其中包括：

1. 2005 年1 月《方太集成厨房单店营业力提升建议》

2. 2005 年3 月～ 8 月《苏州样板市场经营诊断与建设方案》

3. 2005 年9 月～ 2006 年2 月《华东四省市场经营诊断和建设方案》

4. 2006 年4 月～ 8 月《全国九大战略店市场经营诊断和建设方案》

5. 2006 年9 月～ 12 月《连锁体系之完善―单店运营标准体系、招商标准体系》

咨询与实践过程：

咨询实践过程历时一年零十个月，分为五个阶段：方太集成厨房单店营业力提升建议、苏州样板市场打造、华东四省（苏浙沪鲁）销量综合提升、全国市场（以战略店为核心）销量综合提升，以及方太集成厨房加盟连锁体系的完善。

1. 方太集成厨房单店营业力提升建议阶段

早在2004 年8 月，在联纵智达与方太总部首度整体品牌战略与营销策略提升咨询服务中，咨询项目组就针对方太集成厨房单店营业力做出了全面细致的诊断，并设计了单店营业力提升方案，得到了方太公司总部与集成厨业部的高度认同与关注。

2. 苏州样板市场打造阶段

时值2005 年初, 方太旗下集成厨业, 属方太公司最新发展的特许连锁事业, 但由于队伍年轻、经验不足等原因，事业发展不顺，各直营和加盟店销售增长乏力，部分加盟甚至店面临关店压力。为此，方太决策层决定寻求单店营业力提升的突破口。

项目的起点是从2005 年4 月开始的，以苏州店作为样板试点的单店营业力提升项目，经过前期详尽的调研与方案设计，在之后的不足三个月时间内，经过项目团队进行诊断后，项目组提出了“四大升级”，即通过对硬件、软件、管理、推广的四个方面的全面升级达到单店营业力均衡整体的升级（详见附件），苏州店销量实现了倍增效应, 在七月流火的淡季却创造了销售的旺季奇迹，并在此基础上总结出了一套完整的单店营业力提升体系。

附件：四大升级

硬件升级：门头整改；店内重新装修；陈列样品的调整；软装饰的修正；助销物的完善。

软件升级：组织培训，组织实施为期10 天的40 小时以上的人员培训；强化培训效果，通过早晚会，强化培训成效转化；同时组织相应考试与竞赛，定期的小组经验交流会。

管理升级：招聘精兵，调整组织结构，优胜劣汰。项目组先后三次参与招募，筛选组建了四个业务小组，同时健全内部考核激励机制。

推广升级：采用了小区推广、装修合作、会议营销、促销活动、公关活动五位一体的营销组合拳的推广方式。

3. 单店营业力提升复制推广工程正是基于样板市场苏州项目的成功，方太公司在接下来的一年间, 又陆续开展了苏、沪、浙、鲁四大重点市场提升帮扶与全国重点九大店帮扶项目，将单店营业力提升体系, 在全国范围内加以贯彻实施, 取得了显著成效, 全国范围内的单店月均销量实现了近100%的提升, 并锻炼培养出了一支优秀的连锁运营队伍。

第一阶段：华东四省市即苏浙沪鲁四大基地市场的单店营业力复制提升阶段由于作业时间短、作业范围大、涉及城市多，为了将苏州样板市场的成果切实地复制到华东四省专卖店中，项目组老师研究后，采取了“集中培训，分级帮扶”的方式。

首先，利用总部的加盟商大会将苏州样板市场的成果对加盟商进行了

集中培训；

然后，将城市分为三级：一级重点帮扶城市、次重点帮扶城市、附带帮扶城市，与方太区域经理并肩，对此三级市场采取不同的帮扶指导力度。

第二阶段：以九大战略店为核心的全国市场单店营业力普及提升阶段此阶段是以九家战略性专卖店为核心对所涉及到的七个省份进行销量综合提升。九大专卖店形态各异，发展水平不一，且涉及城市多，作业范围大，为确保达成项目目标，项目组将九大战略店，分为成熟店、发展店、问题店，与方太区域经理采取了不同的帮扶策略，采取以点带面的交叉巡回作业思路。

4. 方太集成厨房特许加盟连锁体系升级再造工程

进入2006 年的初秋, 鉴于单店营业力普遍提升的前提, 针对现存连锁加盟体系的诸多薄弱环节, 从加盟商的招募―选址―人的选育留到内营业外推广―物流安装―售后服务, 方太公司未雨绸缪、高瞻远瞩地决定再度与联纵智达牵手，针对加盟招商体系规划、店内运营体系、店外推广体系、战略性的培训体系、年度品牌与营销规划与执行等关键环节，展开深度合作。

此阶段主要是将前三大阶段所形成的标准化手册和工作经验汇总形成《方太集成厨房招商标准化手册》、《方太集成厨房专卖店运营标准化手册》，完善了方太集成厨房加盟连锁体系。

实践效果：

1.2005 年度仅仅120 平方米的苏州专卖店店销量提升了100％；2006 年，整体搬迁到干将东路近600平米新址后，年度销量突破千万大关，成为苏州橱柜市场的领导品牌。

2.2005 年度华东四省市即苏浙沪鲁四大基地市场整体销量提升51％。