it项目管理
it项目管理范文第1篇
IT工程项目要在限定的时间、空间、质量、费用范围内，将大量的人力、设备、材料、财力组织在一起，有序地实现工程项目目标，离开了责、权、力、效、利相匹配的高效率的组织保证系统是不可想象的。现代组织理论的研究表明，组织是除了劳动力、劳动资料、劳动对象之外的第四大生产力要素，前三大生产力要素间可以相互替代，而组织是不能替代的，组织可使其他生产力要素合理配置。随着其他生产力要素相互依赖的增加和系统化、综合化的新趋势，组织在提高经济效益方面的作用也愈来愈显著。
IT监理公司按照建设单位的委托和授权，根据项目建设的特点和实际情况，委派工程监理人员到IT工程项目实施现场成立项目监理部（组），成员包括总监理工程师、监理工程师、总监理代表、监理员等。IT项目监理部是为了适应IT工程项目监理工作的需要而建立的，它是由一组个体成员为完成IT工程项目目标而组织起来的协同工作的队伍。依据我国现行法律法规的规定，IT项目监理采取总监理工程师负责制，由总监理工程师负责整个项目的监理工作，项目监理部所有成员都必须具有监理行业相应的执业资格证书，同时保证专业配套合理齐全。
项目监理部作为工程项目建设现场质量控制、进度控制、成本控制的核心，担负着项目实施过程监督管理、沟通信息、下达指令、协调矛盾、统一步调、组织运转、制定决策的重任，是实施有效监理的保证。由于IT工程监理不同于一般性的监督管理，而是一项目标性很明确的具体行为，它有傍站、巡视、检查、评审、控制等从旁纠偏、督促目标实现的意思，它也是一个以严密的制度为显著特征的综合管理行为。
项目监理部作为IT监理公司委派到工程项目建设现场的监理组织机构，其监理工作水平主要体现在能否把组成监理机构的各种要素，包括人员和装备有机地组织协调起来，做到人尽其才，物尽其用，并使之高效运转，除了主要取决于项目总监理工程师及专业监理工程师的素质和能力以外，公司领导层的决策、监督、管理和指导也非常重要。
负责制和监督制是现代管理科学中同一个事物并存的两个方面，例如政府行政管理实行部门领导负责制，同时还要专门设立纪检监察部门进行监督，两者相辅相成，缺一不可。同样，在IT工程项目实施过程中，监理工作既要强调总监理工程师负责制，也要重视公司的监督管理和指导支持，这就好比是放风筝，风筝本身既要结构合理、足够结实，又不能断了线。以往有些工程项目的建设过程就出现过这方面的问题，因公司领导对现场监理部监督管理不够，或放任自流，导致监理工作不到位，甚至出现一些违法乱纪行为，造成工程项目建设发生重大质量事故，教训很深刻。
项目监理组织的实例
深圳市某单位中心大楼是一栋地下2层，地上20层的综合性办公楼，总建筑面积为3.3万平方米。该项目要求建设成为一座智能大厦，即采用先进实用、优化组合的成套技术服务体系，建立一个安全舒适、通信便捷、环境优雅的数字化、网络化、智能化的管理、服务及办公环境，满足用户现代化管理服务办公要求。
该工程项目建设总投资为2000万元，包含了综合布线系统、计算机网络系统、多媒体会议系统，LED大屏显示系统、建筑设备管理系统（BAS）、有线电视系统、闭路视频监控系统、防盗报警系统、背景音乐及公共广播系统、一卡通系统和机房工程等十多个子系统。从该工程项目建设的具体内容及其所包含的子系统，可看出该项目的工程建设类型属于信息化建设工程中的智能建筑弱电工程类。为保证顺利实现工程建设的质量、进度和投资目标，建设单位聘请了IT监理公司负责该项目的监理工作。
IT监理公司为履行好建设单位的委托监理合同，成立了该工程建设现场项目监理部，委派总监理工程师代表公司全面负责该工程项目建设的监理业务及行政管理工作。根据该工程项目特点和以往工程监理的经验，该工程项目监理组织采用直线职能式组织结构形式。这种组织结构形式的优点是分工明确、指挥得力，能够充分发挥各专业监理工程师的积极性，提高工作效率。派驻工地现场的项目监理机构由总监理工程师负责，总监代表、各专业监理工程师及监理辅助人员，具体实施监理工作，以监理规划和监理细则为中心，实现项目建设的监理目标。现场监理组织结构图如图1所示。
对现场项目监理部的监督管理
针对该工程项目的特点，IT监理公司组成由公司直接领导的高层顾问组，对工程项目建设的重大技术问题进行监督、研究和指导。公司领导层不定期对工程进行巡视、检查，听取建设单位对监理工作的意见，对现场工作给予指导，见图2。
对项目监理部人员组织的管理。
1. IT监理公司与业主签订监理委托合同后，公司人力资源部要根据所监理项目的工程规模、复杂程度和监理范围，组建项目监理部，工程部、行政部做好其他资源的配置。
2. 由总经理任命项目总监理工程师。
3. 工程部负责按《人力资源管理控制程序》对项目监理部全体人员实施岗前培训，主要内容为结合本项目特点，学习质量体系程序文件和相关的作业文件。
对计量检测仪器和设备的管理。
1. 总监理工程师提出本项目监理部计量检测设备使用计划，由行政部负责落实配置。
2. 检测设备在使用前，由工程部按《测量装置控制程序》进行校准，并对校准和鉴定后的状态进行标识。
3. 项目监理部不得使用无标识和标识不合格的仪器和设备。
4. 专业监理工程师负责对检测仪器和设备的正确使用和维护，使用过程中应填写《计量检测仪器设备使用履历表》。
对文件资料的管理。
1. 总监理工程师提出本项目监理部所需文件、资料清单，由行政部、工程部负责落实配置。
2. 工程部负责提供法规性文件、技术性文件和质量体系文件目录供选用。
3. 文件资料管理按公司《文件控制程序》执行。
各类监督措施
组织措施
1. 将工程质量领导责任制落到实处，公司总部成立本项目领导小组，由领导小组具体负责对驻现场项目监理部的监督管理，并加强对该项目监理部工作的指导支持。
2. 成立本工程项目监理部，实行“总监负责制”。按照投标文件中申报的监理人员派遣并保证按时到位。
3. 公司保证为项目监理部提供足够的办公设备、影像设备、检测工具、通信工具、交通车辆和其他生产、生活设施，满足现场需要。作为项目监理部的坚强后盾，公司将提供强大的各项物质支持。
4. 实行岗前培训、技术交底和职业道德教育培训，使项目监理部所有成员都能熟悉监理合同、与本项目工程建设管理有关的法律、规范、标准、制度等，明确监理目标，合格者上岗。严肃纪律，杜绝不按规定要求行使监理职责、到位差、服务意识差、遇事推委拖拉等现象发生; 对职业道德差、业务工作不适应者，公司坚决予以更换。
5. 项目监理部在“各级监理人员岗位职责”的制度下分解监理职责，将责任落实到岗、到人，同时明确岗位替代和替代交接程序; 对本岗位的服务质量承担终身责任，确保工程监理服务“凡事有人管”。
6. 公司领导小组每月定期或不定期到项目实施现场考核评价监理工作，征求业主和承包商的意见和建议，不断提高监理水平，保证做到让业主满意。
技术措施
1. 公司领导小组建立监理和工程目标动态控制系统。充分发挥监理工程师的知识与才能，对工程目标进行全面、细致的考察，对实现工程目标的影响因素进行判断和分析，制定有针对性的、具体的预控措施; 全面、及时、准确地掌握工程的动态数据并与计划数据比较，监督和指导总监理工程师采取有效、得力的措施及时进行动态纠偏和整改，圆满实现监理工作目标。
2. 公司领导小组监督和指导总监理工程师建立健全现场质量管理体系，加大对现场质量检查和内审，实现监理单位质量体系与承包商质量体系的协调运作。
3. 公司领导小组监督和指导总监理工程师制订用于本项目的“监理部内部管理制度”，并根据本项目的实际情况，补充编写针对本项目特点的有关制度，报公司审批执行; 确保工程监理服务“凡事有章可循”。
4. 在本项目工程监理工作中，使用IT监理计算机管理软件，实现IT监理工作数字化管理。
5. 为本项目监理部配置现代化的办公设备、检测仪器和设备，用先进手段来提高监理服务水平。
6. 针对本项目实施过程中遇到的特殊问题随时制定特殊措施。
7. 公司领导小组监督和指导总监理工程师建立可追溯的服务质量的记录体系，严格执行现场服务信息记载检查的有关要求，做到监理服务质量“凡事有据可查”。
8. 公司领导小组监督和要求项目监理部的一切活动均做到事先有要求，事中有检查，事后有结果，不留空白，闭环运行。
9. 公司领导小组定期进行质量回访，按质量体系文件要求，每半年一次向业主发出“业主监督建议卡”，征询业主对公司监理服务的意见，不断改进和提高监理服务质量水平。
经济措施
1. 公司建立各部门经济责任制，将监理服务质量目标层层分解，各部门收入与本项目工程质量和业主评价挂钩。
2. 公司总经理与本项目总监理工程师签订监理服务质量奖罚责任书，加大总监理工程师的责、权、利。
3. 本项目监理部实行半年初评、年终总评，考核评价每个监理人员服务质量，建立奖罚分明和优胜劣汰的激励机制，调动每个监理人员的积极性。
4. 监理人员严格遵守公司《监理工程师守则》和公司《廉政建设责任制实施细则》，坚决杜绝向承包商借钱和吃、拿、卡、要行为。
合同措施
1. 公司与项目监理部每个成员签订本项目质量、进度、安全、投资监理目标责任书。
2. 公司与项目监理部每个成员签订廉政建设责任书。
链 接
IT项目监理组织的四大特点
IT工程建设现场项目监理部的组织形式有别于一般的政府机关、企事业团体、社团组织和军事团体等。实践证明，在IT工程项目实施过程中，由于现场项目监理部组织形式的特殊性，决定了IT监理公司领导层必须重视和加强对它的监督、管理和指导，否则它就会像断线的风筝一样，随风乱飘，往往会给工程建设和公司带来无法估量的损失。
1. 组织的目的性
IT项目监理部是为了完成项目总目标和总任务而建立的，因而项目目标是决定其监理组织结构和组织运行的最重要因素。IT监理公司领导在决策委派总监理工程师及组建现场监理部时，要充分考虑到组织成员的责、权、利，以及他们之间的合作关系，明确项目监理组织中的任务和职责的层次，工作流、决策流和信息流，以及其他的特殊要求。
2. 组合的临时性
每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以IT项目监理部组织也是一次性的、暂时性的，具有临时组合性特点。通常监理组织机构在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后解体，伴随着该项目的结束而终结。其基本原则是因事设人，根据项目的任务设置机构，设岗用人，事毕及时调整，项目组织解散，人员调往其他有需要的项目组织。
3. 组织的柔性
IT项目监理部组织要有机动灵活的组织形式和用人机制，是一种柔性组织，具有高度的弹性、可变性和灵活性。其组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。它不像其他组织那样有明晰的组织边界，采用不同的项目组织策略和不同的项目实施计划，就会具有不同的项目监理机构组织形式，如职能式、项目式和矩阵式等几种组织形式。职能式结构有利于提高效率，比较适用于规模较小的IT工程项目; 项目式结构有利于取得效果，比较适合于规模大的IT项目或多项目监理; 矩阵式结构兼具职能式和项目式两者的优点。
it项目管理范文第2篇
【关键词】IT；项目管理；风险；探讨
一、引言
虽然现实生活中，项目风险管理失误而导致的IT项目失败的现象较为普遍，但是在很长一段时间内一直未受到人们的重视。其主要原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，即使IT行业内存在巨大问题，但是也能保证盈利，从而使很多企业迷惑，甚至忽视了风险管理的重要性。IT项目风险是指由于IT项目所处环境和条件的不确定性，导致项目的最终结果与我们的期望产生背离，并给相关人带来损失的可能性。而所谓IT项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理IT项目管理。
随着科学技术的进步、经济全球化进一步发展、IT行业的竞争日益激烈等等原因，使得企业不得不重视起IT项目的风险管理问题。
二、IT项目管理风险的来源分析
IT项目的风险越来越受到企业的重视，因此深入分析项目风险的来源，为采取有效措施控制项目风险奠定基础显得尤为重要。一般而言，IT项目风险主要来源于以下几个方面：
（一）系统风险
IT 行业发展迅速，产品更新速度快。IT行业是未来的朝阳行业，根本原因在于这个行业出现的时间不长但它的发展却非常迅速。所以IT项目必然会不断遇到新标准和新的发展趋势。并且同时，IT 行业内的竞争与合作也不断改变着 IT 企业或企业联盟的战略和竞争优势，从而影响 IT 项目的发展进程。
（二）技术风险
1、技术成熟度不够
在一个项目里，使用的技术种类越少越好，因为这样可以保证技术的稳定和成熟。无论如何，对我们来说，新的技术都是未知的，它们未必能像我们期望的那样发挥作用。
2、开发与管理工具选择不适合
开发和管理工具的选择对于IT项目有着非常的意义。一方面，正确的选择开发和管理工具有助于IT项目顺利的推进，另一方面，选择合适的开发和管理工具，可以减少再次开发同时缩短实施周期。
3、项目测试不缜密
在验收性测试中，这却是常常发生的事，因为一直到这个时刻，完整的方案才被集成在一起，实际的业务场景到了这个时候才第一次被放到方案里去执行。在测试里发现的堆积如山的问题中，其实很难把真正的缺陷找出来。当背负着这些包袱开始新的返工周期时，对抗的心态又会出现：方案供应商总是“带罪羔羊”。然而，只有在详尽的测试案例执行完成以后，功能修改的巨大任务负担才会完整地呈现出来。
（三）成本风险
1、IT项目运营成本存在不可预知性
一个实施成功的IT项目就会有比较少的后期维护成本。但通常在IT项目实施过程中的干扰因素非常多，项目的变更也时常出现，使得项目的执行结果通常与预期有着较大的偏差，这样就给后期的维护工作带来很多麻烦.而且一些新型的项目在实际的使用过程中通常会出现预先没有料到的问题，维护工作相当复杂，费用也就居高不下。
2、项目范围的变更，导致成本上升
多数的 IT 项目通常只有开始具体实施时，才能够通过详细的调研发现客户的真实需要，可能会出现与原先的设想出入很大的情况，因而项目就不得不进行变更。项目变更后，其成本范围就超出了原先的项目计划和预算，这样很不利于项目的整体控制，因此而产生沟通、协调费用.甚至项目返工等风险，都给成本的控制增加了难度，从而大大增加了项目的总成本。
（四）进度风险
1、项目进度估计不精确
进度管理作为 IT 项目管理中及其重要的一环，但估计项目进度与估算项目成本同样都是前瞻性的工作，所以出现估计项目进度不精确也是项目管理中经常碰到的难题。
2、资源短缺或变更导致项目进度拖延
资源，最主要的是人力资源。有时会出现某方面的人员不够或者在多个项目的情况下某部门的人员中途被抽到其他项目或身兼多个项目的局面，而对进度造成影响；同时预算的变更会影响到某些资源的变更，也会对进度造成影响。
（五）运营风险
1、对项目认识和理解不充分
IT 项目开发者和项目业主之间沟通的一个要点就是要做出一份详尽的计划，从而避免在项目认识和观点理解上的冲突，以较好地协调项目认识和冲突。
2、未合理授权
在 IT 项目开始之前，项目团队的每一个角色都必须明确下来，并为每个角色找到最合适的人。要用既明确无误又容易理解和接受的方式告诉每一个成员，他（她）担当什么角色，这个角色的涵义是什么。非常重要角色同其他项目组成员之间的关系在团队内部必须作出正式的说明。防止造成由于授权不合理造成管理模糊之处，而造成项目管理的混乱。
3、沟通不畅
IT 项目管理中，项目组内部需要以规范形式进行管理信息的沟通，因为这可使各个管理层能直接、有效地了解项目情况。在项目持续的过程里，规范的沟通确实非常重要。但是，我们还要明确，沟通并不是单向的，如果有新的信息出现，那么就应该让全体成员及时了解，以免造成巨大的损失。
三、控制IT项目管理风险的对策
市场经济环境下，各个行业都会遇到各种各样的风险，对于IT项目而言也如此，如何在具体运营过程中，准确把握项目风险行动路径，然后根据具体步骤，制定科学合理的方法减少和消除风险。此外我们还要考虑管理成本，防止避免风险产生的成本远远超过风险实际发生时的成本。我们可以通过以下途径来控制应付各种IT项目风险，具体如下：
（一）选择适合的项目经理
在 IT 行业里面，随着具有项目经理头衔的人日益增加，取得 PMP（Project Management Professional，项目管理师）证书的人也逐步增多，但使得项目管理达到最终目标的人才却非常稀少。所以选择什么样的项目经理更加适合于企业的真正需求就越加重要，同时对于一个 IT 项目的风险管理也日益突出。一般来说，从四个方面来进行考虑与评判：知识、经验、能力和性格。在这里需要特别强调对行业的了解，不仅是对 IT 行业的深入了解，而且还需要对其他行业的经营理念也有所相关认识。知识掌握得是否牢固，是否全面，是否应用自如，最终决定着项目经理的水平和水准。在项目开发中，项目经理要对风险管理负责人阐述潜在风险和管理风险并起着重要的参谋作用，并且也要让所有涉及到项目开发的人员关心和关注风险问题，所以选择适合的项目经理是成功的关键因素之一。
（二）建立风险管理计划
IT 项目的风险管理作为项目管理的一部分，需要形成一个完善的和全面的风险管理计划。应包含四个阶段：风险识别、建立风险物化结果、理解风险形成的驱动因素、以尽量减少风险，达成共识。按照上述的风险分类方式，运用聚焦的方法，提出相应的风险问题，进一步形成项目的风险评估问卷，这有利于帮助风险管理负责人考虑主要风险或目前存在的相关风险。然后进行检查风险物化后的结果或问题，它为规避风险提供指导，其次要进行全面检查风险的驱动因素。如果能理解好这些因素，那么在风险管理方面，风险管理负责人就可以能够在预防和避免风险方面发挥出重要的作用，最后根据上述步骤建立和实施适当的行动方法和方案。在这个过程中，应注意避免风险而造成的成本不能超过解决风险物化后造成的结果成本。
（三）对项目参与人员进行业务培训
由于参与者对相关业务不熟悉或不完全理解而构成业务风险中很大一部分，尤其是项目经理。因此，有必要在 IT 项目实施之前对他们进行必要的业务培训，使参与者能够对业务流程有充分的理解，并有必要安排考核的方式和方法，进而组成精干的开发团队。
（四）建立定期风险审查的审计计划
IT 项目的风险管理过程中会面对各种不同的风险管理环境。所以，除检查风险管理计划以外，定期检查或审计风险水平也是非常重要的。在国外 IT 项目开发中普遍使用风险评估和审查技术来做此项工作，这样便可以在进行项目风险分析时为项目管理人员提供一整套有效的方法和措施。
参考文献：
[1] 禹莉.基于实物期权的BOT项目风险分析及管理研究[D].西南交通大学 2010
[2]吕斌.海洋工程项目的风险管理研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2010（01）
[3]甘华鸣主编.项目管理[M].中国国际广播出版社，2002
it项目管理范文第3篇
面对IT项目管理工作中遇到的需求量大、开发复杂、参与人员多、沟通要求高、部分工作甚至需要跨区域远程协作等情况，为高效支撑，引入基于互联网（包含移动互联网）的项目管理和团队协作模式，利用成熟、开放、共享的互联网协作平台（以下简称协作平台），提升项目管理中的计划组织、协调控制、沟通共享等的能力水平，具体作法包括以下几个方面。
（1）落实计划与任务分派。项目主管在对业务需求充分理解和分析的基础上，转换需求为软件开发任务，并评估任务时限，然后指派给具体的开发人员。这一过程可以通过协作平台得到落地：首先在协作平台上创建项目团队，将人员纳入这个团队中，然后创建任务清单，对每项任务分派负责的成员，并指定任务时限。之后团队中每个成员都会收到和自己相关的任务提醒邮件，清晰定义了各项工作的目标和时间要求。团队成员也可登录协作平台，对项目整体情况进行了解。很简单就完成了需求转为计划任务、明确分工、责任到人的计划组织过程。
（2）提升协调与控制效率。工作清单创建和分派后，在项目进展过程中，所有的任务都是动态更新的。要求每个成员要及时在协作平台上反馈任务最新进展状况，平台能将任务最新的变化内容汇总展现在一个界面上，对长时间没有反馈的任务也会给出提醒，这样项目主管就能对每项工作的最新状况进行评估，发现问题及时给予指导或督促，使每一项工作任务得到有效跟踪管控，确保目标有效落实。借助移动互联网的优势，协作平台不但可以将任务在电脑端，也可以通过移动应用APP或微信等方式推送到成员手机上，让交流反馈更即时方便。
（3）增强沟通和共享能力。沟通共享对于项目目标实现提升有着举足轻重的作用，通过团队协作平台，能从两方面增强沟通和共享协作，一是借助协作平台，所有成员可分享有价值的内容，包括讨论的方案、想法、工作日报等，以加速团队内部信息传递；另外即时的问题讨论和反馈机制形成了良好的协作氛围，激发整个团队的活力，增强大家的创造力。
2管理改进效果实例
it项目管理范文第4篇
[关键词]知识管理 知识共享 IT项目过程管理 知识创新 支持系统
[分类号]F270.7
1 引言
近年来，我国企业IT项目开发失败的案例较多，既影响了IT项目开发企业(项目承制方)自身的发展，也影响了企业(项目使用单位)的积极性和我国企业信息化的进程。研究表明，IT企业是知识密集型的企业，IT项目的知识管理不到位是导致项目失败的主要原因之一。首先，IT项目开发过程产生的大量知识通常掌握在少数人的手中，缺乏有效的沟通机制和管理平台，不利于知识共享；其次，由于IT从业人员流动频繁，员工退休、辞职造成lT项目知识的大量流失，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累，如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能；第三，知识管理不规范，造成知识不能充分利用，IT项目开发周期中生成大量的显性和隐性知识，项目完成后没有及时对相应的知识进行概括总结，不利于知识的积累和进一步有效利用；第四，许多IT项目是跨地域、跨部门和多团队协作开发，对知识的共享带来挑战，需要对知识进行统一的共享管理；第五，知识管理系统(KMS-Knowledge Management System)模型构架研究还处于起步阶段，缺乏系统化、集成化、协同化的科学方法论指导，缺乏有效的成熟的Ⅱ项目知识管理系统平台和工具对知识实施统一管理。因此，随着IT企业项目开发数目的增多，企业积累了大量各类项目知识，如何对这些知识进行有效的管理和使用，保持IT企业的竞争优势，已经成为情报学界、信息产业界和管理学界研究热点之一。本文针对我国IT项目知识管理现状，立足于IT项目开发单位，从项目管理的角度，应用情报学、计算机软件及决策支持系统理论，建立企业IT项目开发过程中的知识管理模型与支持系统，对于统一管理IT项目知识，实现跨部门、跨组织知识集成，最终达到高效的IT项目知识应用，提高项目成功率的目的具有重要意义。
2 研究范围与IT项目知识内容界定
2.1 研究范围
IT企业知识构成分为两部分，企业生产经营知识和项目开发过程产生的知识，软件企业同一般企业拥有相同的生产经营管理知识(企业管理层面)，如人事、财务、销售、生产、采购和办公自动化等传统意义上的基础信息管理，又有不同于一般企业在IT项目开发过程中形成的知识管理(项目层面，以下简称“IT项目知识”)。生产经营管理方面的知识比较直观、规范，业内研究比较广泛，形成了较为成熟的理论。IT项目是知识密集型项目，由于项目开发过程和产品(包括阶段性产品)的不可视的特点，过程知识的形成和管理相对复杂，不同团队开发不同项目又有较大的差异性，增加了知识管理工作的复杂性，本文侧重研究IT项目开发过程中产生的知识管理，旨在提供系统化、自动化程度较高的项目知识管理支持系统模型。
2.2 IT项目知识管理内容
现有研究表明，IT项目质量源于项目的开发过程，IT项目的知识形成于开发过程，并具有可重用性的特点。IT项目开发过程中的知识管理，是对项目开发过程中的知识获取、检验、存储、使用、共享、查询和创新等一系列过程的管理，利用已有的知识资产生成新知识，以满足IT项目开发各类人员现在和木来需要。软件开发中的隐性知识是存储在企业项目开发人员脑海里的知识，是开发人员经验的体现，难于规范化管理；显性知识是各个项目组织的个人知识能够表述成可以在项目开发过程中广泛共享和适当利用的知识，主要指以文档等形式存在，易于规范化和电子化管理的知识，如软件项目代码、项目历史数据和相关文档等知识。本文研究IT项目显性知识管理，主要包括两部分：一部分是已完成项目积累的知识；另一部分是项目开发过程中形成的知识。通过查到参考文献，现场IT专家访谈，获取了初步的IT项目知识分类体系，并由此设计调查问卷，向沈阳、北京、西安、济南、上海、广州、深圳、武汉、杭州等46家IT企业发放问卷，共收回问卷267份，通过因子分析，本文界定IT项目开发积累的知识包括基本软件过程知识、软件项目管理知识、组织过程管理知识、定量过程管理知识和过程优化改进知识等五类知识；项目开发过程中形成的知识，包括计算机程序、项目开发文档和项目基本知识等三类知识，如表1所示。
3 IT项目知识管理模型建立
3.1 IT项目知识管理模型建立的原则
3.1.1 项目知识体系的完整性原则 首先要保证知识分类的完整性，IT项目按体系结构分为系统软件项目、应用软件项目和工具类软件项目；按知识的层次分为项目业务层(过程层)知识、项目管理层知识和决策层知识；按项目所属行业，分为银行、电力和交通等；按项目应用类别分为管理类项目和控制类项目等等。项目类别不同其知识的内容范围也不同，知识的体系也略有不同。因此，IT项目知识管理支持系统要考虑不同分类体系交叉和扩展问题，确保知识体系的完整性和系统的可扩充性。其次，IT项目的分析、设计、实施以及后续的维护工作，是相互制约相互依存的过程，为保证过程具有可回溯性，IT项目知识的完善程度尤为重要。第二，IT项目知识编码体系目前国内外研究较少，这也是制约知识管理、知识其享(IT企业之间)的主要因素，科学合理的知识编码体系将有助于知识的完整性。
3.1.2 IT项目知识管理流程的合理性原则 管理流程是否顺畅，直接影响着知识的使用效率，IT企业大多是矩阵式以项目为核心的组织结构，IT项目知识管理流程和企业组织运作流程及企业战略的匹配程度，影响知识管理流程的合理性。建立合理的知识流程内部协调机制，以解决知识管理流程内部机制协调的复杂性以及流程内部信息和知识的传递效率等问题，也是知识管理支持系统着重研究的问题之一。
3.1.3 知识管理流程的连续性 知识管理流程包括获取、检验、存储、使用、共享、创新和通用查询等环节。为保证知识流程定义完整性、流程触发机制的合理性，知识管理系统应对IT项目的分析、设计和实施进行全过程跟踪，缺一不可。
3.1.4 知识流程的执行效率 KMS应具备快速响应项目开发人员、知识管理人员等系统各类用户知识需求的能力，实现对项目知识的全文检索能力，对特定分类目录的查询能力和专家的定位能力，避免不必要和重复的工作。
3.1.5 知识创新能力 KMS应具有判断知识价值的能力以及知识创新的能力，这涉及知识管理模型算法及系统的体系结构，模型的适应程度问题，还与IT项目专家水平、企业的创新激励机制密切相关。
3.2 IT项目知识管理模型的建立
按上述原则，结合IT项目管理实践，IT项目知识管理的逻辑模型如图1所示，根据表1的体系，系统知识库包括基本软件过程知识库、软件项目管理知识库、组织过程管理知识库、定量过程管理知识库、过程优化改进知识库、计算机程序库、项目开发文档库和项目基本知识库等8个知识子库，系统的流程包括知识获取、存储、共享、使用、检验和知识创新等6个紧密相连的环节，实现了IT项目知识系统化、自动化和流程化管理。
3.2.1 知识获取 获取是知识管理支持系统的首要工作，知识由按来源于IT项目开发人员在项目开发过程中发现或生成的新知识，项目过程中形成的各类文档和软件程序以及来自于IT企业以外的知识，IT知识管理人员将三方面知识进行系统分析和有机整合，成为知识的主要来源，但这些知识还需要进一步检验。
3.2.2 知识检验 由IT项目度量人员对知识管理人员形成的知识，通过对项目过程实测及项目绩效评价，采用项目度量统计分析技术，对知识验证后，以电子文件、或纸质文档的方式进行记录整理，形成可以电子化的初步知识，并传递给知识工程师。
3.2.3 知识存储 知识工程师对知识进行认真研究，从知识表达清晰化、数据组织有序化、内容存储本体化等几个方面进行审阅后，对知识的格式进行规范化处理，并根据知识管理支持系统的要求以及知识库的体系结构，进行知识粒度的划分、编码、属，性分类、集成以及再组织操作，通过KMS存入相应的知识库内。
3.2.4 知识使用 项目开发人员根据具体问题，向人机交互界面录入知识请求，KMS通过案例推理模型(CBR)和问题解释后，获取所需的(或相似)知识，如对获得知识不满意，可重新选择推理模型，进行下一轮的搜寻，直到找到满意的知识为止，否则，知识需求信息。另外，开发人员还可以通过人机交互平台，向知识管理员提供新知识。
3.2.5 知识共享 知识共享可使项目开发人员快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的推广应用打下坚实的基础。IT项目对团队协作水平要求较高，IT项目开发人员通过KMS实现定期有效交流，系统自动调取并解释团队关心的知识。在开发人员遇到问题、无法找到相应知识时，系统支持用户在项目开发过程中相互协作，做到充分的知识交流与共享。
3.2.6 查询 查询是KMS的一项基本功能，由知识检索引擎完成，主要满足IT项目相关人员对知识的查询。知识检索引擎封装多种搜索策略与检索算法，包括元搜索、智能Agent检索、多策略获取、多模式获取与检索、多方法多层次获取与检索等，以满足项目开发人员对知识高效检索的需求，查询功能的完善与否是KMS应用灵活性的体现。
3.2.7 知识创新 IT知识创新是一个持续动态的过程，IT项目专家、知识工程师协调项目开发人员，根据新形成知识以及对新完成项目绩效进行评价，结合库中已有知识和自己的智慧，探索项目开发的新规律，将知识不断升华后，存入相应的知识数据库中，并应用到新的领域，实现知识增值，丰富知识库内容，推动IT企业核心竞争力不断增强。
另外，知识管理系统还应具有系统维护功能，如知识的增加、修改、备份、知识库的导入导出等基本功能，许多文献显示，知识管理系统还应设有知识删除功能，事实上知识的形成是需要成本的，知识的有效性是相对的，在当前条件下没有价值的知识，当环境变化后，有可能成为有用的知识，很多IT企业为了减轻知识管理系统的负担，提高知识的检索效率，将暂时无价值的或不经常使用的知识，转入IT项目历史知识库中，以备将来检索使用，物理性质的知识删除是不可取的。
4 IT项目知识管理支持系统建立
4.1 IT项目知识管理支持系统结构
为实现上述模型框架，使知识管理系统有效的运行，根据决策支持系统的理论，本文构建了“四库一平台”(IT企业数据库、知识检索模型库、IT项目知识库、方法库和IT项目知识综合管理智能支持平台)的IT项目知识管理支持系统的逻辑模型，如图2所示：
4.2 IT项目知识管理支持系统工作机制
4.2.1 平台要素 IT项目知识综合管理智能支持平台包括知识管理系统(见图1)中各角色应用的界面，界面综合了问答式对话、菜单技术、自然语言和图形方式等组织方式，设计既简洁直观又灵活友好，利于用户进行交互操作；不同角色，其操作权限、界面也不同，各类用户根据自身的角色登录系统，完成其工作任务。
4.2.2 知识生成机制 知识的生成有两种途径，一是由IT企业管理信息系统、项目过程管理信息系统形成的基本数据经过数据析取操作，分类存放，生成基本过程数据、项目管理数据等8类数据信息。如图2所示，通过数据集成平台、知识挖掘模型等工具进行处理，生成项目过程管理知识，并转入IT项目知识库，知识库是一种抽象化表述，由许多分布、异质的子库组成，包括基本软件过程知识库、软件项目管理知识库、组织过程管理知识库、定量过程管理知识库、过程优化改进知识库、计算机程序库、项目开发文档库和项目基本知识库等；二是IT项目专家通过对IT企业数据库、综合运用现有知识，应用模型库中的模型，结合相应的算法，生成新的集成化程度更高的知识。
4.2.3 知识的使用机制 用户将问题的特征及决策的问题录入到人机交互界面，由交互系统向模型库管理系统(MBMS)发出知识模型调用请求，MBMS解释用户的请求，并匹配相应的模型，返回人机界面；用户可根据自己的主观判断及模型的要求，向方法库发出算法请求，并可适当的调整相关系数；算法和模型结合后，向数据库提出数据请求，取得相应的数据后，返回给调用模型，由知识推理模型搜寻所需要的知识，用户根据软件项目开发过程遇到的问题，判断知识是否满足要求，如不能满足要求，重复前述过程，进行下一轮的模型选择及算法匹配，直至搜索到所需要的知识为止。
4.2.3 其他功能 数据库管理系统(DBMS)、模型库管理系统(MBMS)、方法库管理系统(ABMS)，除了完成图2中所示的功能外，还具备相应库的系统维护功能。针对IT企业的矩阵式组织结构，建立的IT企业管理信息系统向项目管理信息系统传递信息的标准接口，实现数据信息的底层集成；系统支持各类知识的提取和群组协同，有效地解决IT项目知识管理系统集成来自各IT组织的知识。
5 案例分析
笔者在为山东某IT企业分析设计IT项目知识管理支持系统时，采用了表1所示的IT项目知识内容体系，实现图1中所示的①、②、③、④、⑦等知识管理功能，应用了图2所示模型的部分内容，通过一年多系统应用情况来看，总体效果还比较理想，该公司项目延期现象有了明显的改善，项目质量也有了显著的提高。系统应用初期，该公司为了降低成本，将图1中①、②、③和⑦等角色合并成一个角色即知识管理员，没有设立IT项目专家进行知识的整合工作，也没有形成员工的定期知识交流机制，另外，该企业缺乏专业的复合型的知识管理人才，制约了系统的进一步扩展应用。由于知识库的形成需要长时间的积累，知识管理需要耗费大量的人力、物力，花费的成本表现形式是直接的，而收益表现在未来的项目开发中，多为隐性的间接收益，随着国内IT行业竞争的日益加剧，IT企业决策者既想通过开发应用知识管理系统，缩短项目开发周期，降低项目开发成本，又对知识管理系统初期的高投资，w望而却步，因此，构建项目绩效驱动的知识管理支持系统，明显提高项目开发效率，使决策者充分认识到知识管理支持系统对IT企业长远发展的重要意义，将有利于KMS进一步推广应用。
it项目管理范文第5篇
关键词：项目管理 风险管理 岗位责任
IT行业的技术更新速度之快导致该行业内的企业竞争是异常激烈的。技术领先是企业生存的关键，那如何让管理能力能与技术并行发展，如何让管理给予技术发展以有效支持，这是现如今各企业都在努力的方向。以下将按IT项目执行过程进行相关论述，最后将对其中重要而又极具挑战的知识领域—项目成本管理和风险管理进行特别概述。
1.明确IT企业项目管理的基本内涵
1.1范围控制
控制是管理行为的一个重要环节，即是对组织运行所遇到的一切问题和与组织战略不符的情况进行克服和调整。
完美的范围控制自然是要对组织可能发生的一切问题进行预测和处理。而IT企业的特殊性就在于其运营的核心是信息产业，而信息化是一个动态的过程，是在整个企业的IT规划的指导下一步步来推进的。因此就需要对项目管理的范围进行界定之后的控制，要定期审核并明确实施情况，对于可能不断涌现出的新要求和心目标，要审慎研究、讨论、对比原来的定义，适当修正范围，增加一些原先未被考虑进来的内容，或删减不符合新工作需求的东西。
1.2用户需求管理
任何企业的经营模式，都是要确立一个用户品牌，因而用户的需要就是企业战略制定的根本法则。一个完整的软件项目的需求管理包括了业务需求、用户需求、功能需求、非功能性需求和需求分析报告等五个内容，其中业务需求来源于业务发展的需要；用户需求来源用户的实际工作的要求；功能需求来源业务部门管理的流程及思路；非功能性需求来源于用户的使用习惯及爱好需求；分析报告是在项目IT分析人员结合前述的内容进行汇总分析及提炼。IT企业所提供的产品是更为直观化、功能化的创意思想，以软件为载体，因此更需要遵循用户需要，因而项目管理理应在这方面执行一致。
1.3沟通管理
沟通是现代企业制度语境下的人文管理内涵亮点，是现代化管理手段之一。而沟通管理往往成为IT企业项目管理的全新增长点。项目管理人员通过沟通来了解业务部门的项目建设需求，分析清楚项目建设中的各种存在的风险并加以控制，同时还可以控制项目建设的利益相关者的预期，从而避免项目负责人在对每一个环节所形成的不切实际的项目效益设想。沟通管理对于IT企业项目管理来说具有一定的信息化示范意义。
当然，IT企业项目管理还包括风险管理和项目文化管理等内容。风险管理对于任何企业，尤其是IT这种新型高端产业的重要意义，必须提到现代企业项目管理的重要日程上。
2.风险管理要贯彻独立的风险意识
2.1普遍存在的外在风险
即IT企业与其他类型企业共同具有的风险，如来自市场、来自同行、来自环境和安全、来自政策等方面的外在的风险。对这种风险的管理，可依照一般风险管理的模式进行，灌注基本的风险意识。
2.2IT企业独特的风险识别
（1）项目进度风险。这种风险是由于错失或延误IT项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性。首先，由于IT企业涉及专业技术市场和供应环节，因而项目负责人很容易误读从而造成项目进度估计不准确；其次，过多的本可以避免的业务、运营等外部问题牵扯到项目管理之中，造成了管理障碍；最后，由于资金和物资短缺所造成的项目进度延迟。（2）技术风险。即那些干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：①成熟度不够。②与管理工具选择不当。③目测试不充分或不严谨。④硬件的集成矛盾。这是IT企业项目管理比较集中的风险类型。信息技术、软件开发整体资源掌控能力的不足，成为IT企业风险的最集中所在。
3.IT项目中的成本管理和风险管理
3.1项目成本管理
项目成本往往在IT企业是很容易被忽略的一块，特别在以产品功能开发为主的企业。开发出来的产品无论它的功能多强大，如果违背了利润大于成本的原则，这个产品实则是失败的。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，不断地降低与控制成本的一系列行为。项目成本管理包括项目费用的估算、预算以及成本控制。
预算也是后续项目监控以及风险管理的基础，如在项目监控阶段，项目实际使用费用与费用管理计划发生了偏差，则需要确认发生此偏差的原因，并根据此对问题进行处理或对预算进行调整并提交批准。预算同时也是作为项目绩效的评判依据。项目成本控制应作为项目绩效审核的具体方面，以激励项目组在项目执行过程中对成本进行有效控制。
3.2项目风险管理
风险是指一个事项未来发生具有不确定性并给实现目标带来负面影响的可能。项目风险管理的目标是为了识别风险来源，定义风险参数，对风险进行分类，确定发生的可能性、严重程度，确定优先级，采取措施减小风险，并对风险进行追踪管理。IT项目风险管理活动包括风险管理策划及风险跟踪和解决两个部分。
项目负责人在制定项目计划时需要充分考虑项目实施过程中存在的风险和可能出现的问题，根据来源对风险进行分类，填写《潜在风险选择列表》，对确定已经识别出来的各类风险发生可能性、严重程度来制定解决方案，明确责任人，确定处理优先级，填写《风险和问题追踪表》。
风险跟踪和解决重点在于对识别的风险进行追踪管理。所有已经解决的风险和没有解决的风险都列入表中，并注明状态；对《风险和问题追踪表》进行维护，实时更新，并作为项目周报告的一部分向上级管理人员报告。
项目管理是一个与普通商业管理不同并且具有一定挑战的任务，那就是项目通常需要很高程度的跨功能、跨组织之间的合作———事实上，比常规的商业活动需要的多得多，而常规的商业活动常常是足够确定的，由一个小组人就能够管理。项目的跨功能、跨组织特性提出了特殊的组织挑战。
4.关于IT项目管理的绩效考核
绩效与考核是标榜一种管理模式为组织创造了多少有形与无形的价值，即是对一种管理模式有用性和效率的量化体现，从而确定对这种模式的去留、增减、修订改进的整体战略态度。一个项目管理的优劣好坏，必须要进行专业独立的绩效考核才能够得以视觉化和数字化。
IT项目管理的特殊性在于，它不仅向客户提品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。项目管理绩效考核的难度在于，项目是动态的，以投产为成功目标，而项目一旦失败，失去的则是宝贵的商机和市场份额。因此，确立动态的IT项目考核机制是这一类企业绩效管理与考核目标的关键所在。首先，要确立一个总体全景式的评价体系，包括多项指标，确立一个基准分，给每一个IT项目管理人员进行总体评分，同时确定合格分数线。然后就是根据在具体项目的管理过程中每一个项目经理的表现进行专业性、综合性和具体化的评分，包括工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。
最后就是实施开放式的评估，将项目经理的自我预期和发展规划也列入考核之中，从而对应了IT项目管理的动态性。
5.总结
对于IT项目期来说，如何进行风险分析、管理，是应该重视的一个问题，如何开展这项工作，对于IT项目的实施具有重要意义。目前对于IT项目的风险控制，大多数公司都在非正式地和表面地进行，但还缺乏重视，不能花更多的资源，但可以这样说：花在标识、分析、管理风险上的时间可以从多个方面得到回报，可以使项目进展过程更加平稳，提高跟踪和控制项目的能力，有这些周密计划可以使整个公司和项目组获得更大的信心，以保证项目的顺利完成。总之,当企业在IT建设中碰到各类问题的时候,不能仅仅从单个问题出发来解决问题,而是需要从全局的角度来考虑问题的根源,进而找到合适企业IT建设的发展之路。
参考文献：
[1]万先进.BT项目风险分析[J].重庆交通学院学报,2005,(05)
