储备企业发展范文第1篇

一、我县国有粮食企业现状

（一）国有粮食企业改革的状况

2008年，按照国务院、省州政府关于完善粮食流通体制改革相关文件要求，在县委、政府领导下完成了国有粮食企业的改革任务，实现了职工身份全员置换，妥善解决（移交）企业退休及供养人员，并在改革原粮食收储企业的基础上，剥离部分资产，重新组建1个县粮食储备有限公司，使长期以来我县国有粮食企业所背负的“三老”问题得到妥善解决，企业按公司法的要求，轻装上阵，逐步步入良性发展的轨道。

2007年11末，我县国有粮食企业资产总额从改革前的

1324万元增为改革后的1826万元，企业负债从改革前的1460万元减为改革后的

1390万元，所有者权益从-136万元增为436万元，固定资产原值从866万元降为420万元，在改革过程中处置了部分资产，筹集了469万元的改革成本。在改革中，在职人员从52人降为12人，退休及供养人员按时移交社保，极大地减轻了新企业的负担。

2008年末，我县国有粮食企业经营效果明显，从改革前亏损45万元变为盈利6万元，实现了改革的预期目标。但是，改革并不意味着“一改就灵”，也不可能一改革就使企业得到快速发展，对于企业发展来说，改革后新公司的组建，只是企业发展的一个新的起点。面对国际国内的粮食形势和国有粮食企业所肩负的责任来看，还需要深入调研、分析，找准制约我县国有粮食企业发展的障碍，采取切实有效的措施，实现企业的规范运行和企业经济效益、社会效益的显著提升，才能真正使国有粮食企业实现良好发展，才能真正发挥粮食流通主渠道作用和更好地完成相关职能任务，实现改革发展的目标。

（二）国有粮食企业发展存在的困难和问题

1.我县国有粮食企业规模小，实力弱的状况还未得到根本改变。按照国务院〔2006〕6号文件及粮食安全现实需要，每个县市必须保留一户国有或国有控股粮食企业的要求，由于我县属于粮食产销平衡区，国有粮食企业长期以来都处于规模小、实力弱的状况，如此带来了新的国有粮食企业竞争力弱的问题，在主导粮食市场和发挥主渠道作用上显得十分乏力。

2.随着粮食市场主体多元化的形成，市场竞争十分激烈，国有粮食企业生存的空间越来越小。到2008年，全县粮食经营、加工企业达6户（已办证户数），全社会购进原粮11584吨，其中，非国有粮食企业购进7123吨，占61.5

%；全社会销售粮食10644吨，其中，非国有粮食企业销售7204吨占67%。可以看出，非国有粮食企业在全县粮食经营上，其购销量已接近全县粮食购销总量的64%，国有粮食企业的生存发展面临着严峻的挑战。如果在改革的基础上不认真谋划发展，我县国有粮食企业的生存空间将会越来越小，企业经营将会重新走上亏损的道路，形成对粮食安全工作的重大影响。

3.由于受长期粮食计划经济的影响，我县国有粮食企业人员及其管理者在认识上、管理上、观念上还有较大差距。首先，在认识方面存在认识滞后的问题，即还未认识到粮食工作面临的严峻形势。2007年以来，由于诸多因素（世界粮食总库存下降；消费量增加，产需缺口增大；生物燃料替代品大量消耗玉米等）的影响，导致国际粮价大幅攀升，37个国家出现粮食危机。从国内情况看，由党中央、国务院及各级党委政府长期以来高度重视粮食工作，逐步加大对三农的扶持和补贴，形成了我国连续多年粮食丰收，在国际粮食危机发生后，中国粮食处于价格稳定，市场平稳的良好情况，但是，随着农民种粮成本上升，粮食消费量日愈增长，我国的粮食产销将长时期处于紧平衡的状况，粮食部门肩负着的责任将日愈增大。其次，在企业经营管理上，由于受长期计划经济的影响，还习惯于用计划经济的办法管理企业，在调动职工积极性和发挥企业主动性上还存在较大差距；在认识和观念上，通过改革，一部分企业管理者及员工的观念得到了较大转变（在调研中，我们也看到了企业管理者和员工的积极性得到了发挥，员工的企业意识得到了较大转变）。但还有一部分职工还是墨守陈规，存在职工积极性调动不起来，经营管理目标不明确，经营效果较差的问题，新的国有粮食储备企业之间存在着发展极不平衡的状况。

4.企业经营规模小，经营效益差，抗风险能力明显不足。2008年我县国有粮食企业通过改革、实现了盈利，扭转了严重亏损的局面，但由于受体制、政策、认识等因素的影响，表现出经营规模小，经济效益难于大幅提升的情况，企业满足于搞好储备，增加储备量，在商品粮经营上表现出怕担风险、缩手缩脚的状况，企业经营始终未能得到突破；也表现出企业管理者对市场认识不清、判断不准、措施不力，抓不住机遇的弱点，甚至在一年当中几乎没有开展商品粮经营活动，导致企业生存发展十分艰难。

5.管理制度不健全、不完善，创新能力弱。新企业组建后，其经营管理及运作方式与改革前的国有粮食企业运作方式不同，许多管理运作方式都处于不断探索的过程，就目前的情况看，存在管理制度不健全、不完善、不科学的问题，如在激励政策上，存在考核指标过高或过低的情况，影响了职工积极性的发挥；一方面存在公司领导班子怕承担经营风险，缩手缩脚的问题，影响了企业能动性的发挥，另一方面又存在公司市场调查研究和管理企业不足的问题，造成企业在经营中出现风险。同时，在企业经营管理中，还存在创新能力不足的问题，表现在对粮食工作形势认识不高，对市场信息掌握不够、预测不准，抓市场机遇的能力弱，导致企业在市场主体多元化竞争中的优势无法发挥，主导当地粮食市场能力弱。

6.发挥行业优势，抓政策性业务的能力还不强，办法不多。国有粮食企业在一定程度上承担着政策性业务和服务粮农、服务消费者的责任，但由于重视不够，在全力做好民政救灾、农村低保、军供粮等方面的工作上还存在着差距，主要表现在认真汇报争取当地党委、政府的领导力度还不够，与部门协商、沟通不足，军供粮供应点工作不到位，管理不规范，服务不到位的情况依然存在。

以上这些问题都说明了我县国有粮食企业在贯彻落实科学发展观上存在的差距；在履行国有粮食企业的社会职责上有差距；在服务粮农、服务消费者、服务部队的工作上有差距；在确保我县粮食安全、发挥粮食流通主渠道作用上有差距。

二、搞好我县国有粮食企业的对策

国务院《关于完善粮食流通体制改革政策措施的意见》明确规定了“每一个县必须保留一户国有或国有控股粮食企业”的规定，其目的，就是要充分发挥国有粮食企业主渠道作用，为巩固粮食安全搭建平台，提供保障。也就使得国有粮食企业改革与其它国企改革有所不同，赋予了国有粮食企业相应的社会责任，特别是在粮食产销平衡区，做好国有粮食企业工作，是一项既重要又艰巨的任务，必须千方百计抓好，确保国有粮食企业主渠道作用更好地发挥，为粮食安全工作打好基础。

（一）必须以科学发展观为指导，认清粮食工作面临的形势，坚定做好粮食企业工作的信心。国家粮食安全中长期规划纲要（2008——2020）指出：“从今后发展趋势看，随着工业化、城镇化的发展，以及人口增加和人民生活水平提高，粮食消费需求将呈刚性增长，而耕地减少、水资源短缺、气候变化等对粮食生产的约束日益突出。我国粮食的供需将长期处于紧平衡状态，保障粮食安全面临严峻挑战”。党的十七大把“确保国家粮食安全”写进了报告中，中央经济工作会议指出：“粮食安全始终要做到警钟长鸣”,把粮食安全提高到了党和国家的工作高度，各级党委、政府高度重视粮食工作，加强领导，为搞好粮食工作创造了条件，所以，我县粮食系统干部职工要认真学习实践科学发展观，以科学发展观统领粮食工作，充分认识粮食工作面临的形势和搞好粮食工作的极端重要性。坚定搞好粮食工作的信心和决心，以“三牢记，五争先”和“确保我县粮食安全”为主题，认真开展深入学习实践科学发展观活动，认真调研、分析我县国有粮食企业发展工作，找准切入点，找准阻碍我县国有粮食企业发展的问题和症结，采取有效措施，不断创新工作思路、方法，创新管理体制，创新经营方式，全力推进国有粮食企业发展，逐步改变我县国有粮食企业规模小、竞争力弱的状况，真正发挥国有粮食企业主渠道作用。

（二）明确任务，转变观念，履行职能。国有粮食企业的主要任务是承担各级储备粮管理，按地方政府要求进行救灾、低保、军供等粮食供应，以及开展自主经营业务，并通过经营活动主导粮食市场，稳定市场粮价等，具有企业效益和社会效益双重任务和职能，所以，董事会和企业一定要树立全局观念，充分认识国有粮食企业发展的极端重要性，认清肩负的责任，不断加强干部职工的教育引导，要克服小富即安，小进则满和守摊子的思想，以粮食事业长期以来的典型实例教育干部职工，进一步调动广大干部职工的积极性，发挥主动性，树立与企业发展共命运的思想，爱岗敬业，不断创造企业辉煌。从调研中可以看出，多数企业干部职工在企业改革后思想观念都发生了很大变化，工作有了很大变化，如上班时间延长了没有怨言，主动加班加点，过去小工做的工作，现在干部职工主动承担。干部职工精神面貌有了很大变化，在粮食收购、调入中，涌现出了许多感人的事例。但也还有一部分干部职工认识和观念还未得到根本转变，积极性没有调动起来，主动性没有发挥。针对这种情况，粮食行政主管部门和董事会要有高度的责任感和使命感，切实采取有效措施，转变观念，审视度势，因地制宜，强化管理，创新管理，真正使企业步入良性发展的轨道。

（三）处理好“两个关系”，创新管理。由于我县国有粮食企业改革的特殊性，按公司法要求，组建了董事会、监事会和新的国有粮食储备有限公司。董事会由粮食行政管理部门相关人员组成。这就决定了在企业管理中可能出现较多的问题。针对调研中发现的问题，我们必须认真处理好“董事会、监事会、企业之间，董事长、监事、经理之间”的关系，严格按照公司章程办事，明确各自的职责任务，避免“董事长大包大揽，公司经理成为打工人员”的问题，避免“董事会放任不管，公司经营风险以日剧增”的问题，同时，要充分发挥监事会的作用，维护良好的管理、监督、经营的关系，加强纪律监督，避免董事长、经理少犯或不犯错误，最大限度地减少企业损失。在妥善处理好“两个关系”的基础上，不断创新企业管理，不断探索国有粮食储备有限公司新的管理和营运方式，使企业真正获得发展。

（四）以经营效益为中心，以市场为导向，抢机遇，抓重点，增效益。企业的生存发展必须建立在不断增长的效益和不断增强的竞争力之上，新的国有粮食企业要在管好各级储备粮的基础上不断拓宽经营业务，不断增加经营量，不断创造更高的效益，不断增强经济实力和市场竞争力。一要树立发展的理念，要把不断提高经济效益和增强市场竞争力作为己任，千方百计拓展业务，创新管理，实现企业经济效益最大化。二要依托市场，搜集大量信息，紧紧围绕市场的价格变化趋势，认真分析、预测，作出准确判断，提出经营的目标，同时，要加强与州内外，省内外粮食行业的交往与联系，增加经营合作业务。三要抢抓机遇，突出重点。粮食部门的经营季节性强，粮食交易分散零星。要针对市场的变化，抢抓市场信息，抢抓市场价格波动中粮食收购和销售的最佳时机，不失时机地做好粮食经营；要针对粮食交易季节性强，最佳时机较短暂的特点，集中力量抢抓粮源，只有真正掌握了粮源才能真正掌握市场的主动权，特别是在近年来，粮源十分紧张和周边地州都往楚雄州抢粮源的情况下，抢抓粮源显得特别重要。同时，要针对农民卖粮分散的特点，及时布点，并采取多种形式和办法，加快粮食收购进度，在预定时间内完成收购任务。要认真把握粮食销售的最佳时机，及时组织粮食销售，实现粮食经营效益最大化。

（五）健全和完善企业管理制度，促进制度创新。要不断完善和健全企业的管理、经营和激励机制，不断探索，创新企业的管理方法和制度，真正用制度管事，用制度管人，体现制度下的公平正义，使企业真正步入良性发展。要克服人为因素破坏制度的弊端或有制度不执行，朝令夕改的做法，真正体现企业规范运行。要不断探索干部职工激励机制，把企业效益和职工利益有机统一起来，不断提高企业效益，增加职工收入，体现多劳者多得，进一步调动职工的积极性，发挥职工的主动性和创新性。要改变目前企业制定制度不合理、不科学的问题，真正使激励机制成为调动积极性的动力，成为激励创业、激励发展的动力。

储备企业发展范文第2篇

关键词：煤炭企业 战略性人力资源储备选拔任用

近年来，国内外煤炭形势看好，对煤炭的需求量逐年增长，这就给煤炭行业提供了广阔的发展空间和前所未有的发展机遇，但同时也提出了严峻的挑战。在这个时期，煤炭企业一定要抓住机遇，调整优化产品结构与产品方向，坚持企业体制改革与管理创新，实现煤炭企业低成本扩张，增强企业的综合竞争力。而实现这一目标的关键是要拥有掌握专业技能，从事管理和操作的人才，即拥有高质量的人力资源和一个运作发展良好的人力资源管理系统。因此，煤炭企业应该进行战略性人力资源储备的思考，未雨绸缪，防患于未然，以保持人力资源的相对稳定，应对可能出现的人才危机。

1．煤炭企业战略性人力资源储备的重要性

所谓战略性人力资源储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人力资源招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人力资源数量和结构能够满足企业扩张的要求。人力资源储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自已的快速成长拖死。随着煤炭企业快速发展，市场竞争的不断加剧，对人力资源在专业理论知识、从业经验等方面的要求有了根本性的转变和更高的要求。要满足深层次发展需求，煤炭企业必须转变观念，建立战略性人力资源储备机制，培养和造就一批适应市场、适应发展、适应形势的有用人才。煤炭企业建立战略性人力资源储备，其重要性及意义在于：

1)建立战略性人力资源储备，一方面可以有效地预防煤炭企业员工流失并补充后备力量，另一方面可以从容应对未来企业发展对人才的需求，解除煤炭企业发展的后顾之忧。’

2)建立战略性人力资源储备，能提高煤炭企业内部招聘效率，降低招聘成本，控制人力资源风险。随着外部招聘风险和招聘成本的增大，使得许多煤炭企业开始青睐于内部招聘。

3)建立战略性人力资源储备，有利于扩大煤炭企业人才资源库存量，改善其人力资源结构，保持员工队伍的稳定，增强储备人才的忠诚度和归属感。实行战略性人力资源储备能够把员工自身发展同煤炭企业发展更好地紧密结合起来，为员工的职业生涯发展指明了一条通道。

4)建立战略性人力资源储备，有利于煤炭企业制定长期发展规划。战略性人力资源储备关系到煤炭企业未来的可持续发展。没有战略性人力资源储备，煤炭企业难以形成合理的人才梯队，难以做大做强。只有把人力资源的开发与储备当作煤炭企业可持续发展的重要手段，才能适应市场发展和竞争的需要。

2．建立煤炭企业战略性人力资源储备的要点

为改善煤炭企业人力资源结构，满足其长远发展需要，煤炭企业必须加强战略性人力资源储备，通过系统的有预见性的招聘、岗位锻炼、考核、培训、测评等形式建立战略性人力资源储备库，促进其健康、快速、持续发展。

2.1 制定人力资源储备规划

煤炭企业应根据各部门发展战略目标和业务拓展情况，提出长期人力资源需求计划。人力资源部将各部门和各单位长期人力资源需求计划进行归类、汇总，在对现有人员数量和文化、年龄、专业结构分析的基础上，结合往年人员招聘及使用情况，制定次年人力资源储备规划，决定什么时候需要多少人员、需要什么样的人。在人力资源储备规划中明确哪些职位、岗位和哪类人员需进行人力资源储备、什么时候开始进行人力资源储备、人力资源储备数量多少等。煤炭企业的人力资源储备规划用来识别已经具备条件和具有培养前途的候选人，为员工竞争领导岗位做好前期准备。业绩突出的员工在工作、成长的主要环节会受到关注和指导，以便他们为将来能够担当起更高一级领导角色做好准备。

2.2进行前瞻性的人力资源招聘、培训、培养

煤炭企业可以通过常规的招聘会、报纸广告等途径建立人力资源信息库，及时补充人员，保证关键性岗位有适度的力量储备。同时，需要对人员进行不断的系统的培训。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培养目标和计划。比如可以采用轮岗制度，把具有潜质的员工安排在各个岗位上进行轮值，当一个职位空缺，随时都有人可以替补上去，这样不仅不会造成职位空缺时的尴尬和损失，还能增加员工对企业的忠诚度。

2.3科学选拔任用储备人员

煤炭企业要重视储备人员的培养与使用，做到公开、公平，公正和科学性，保持制度的一致性和连贯性，防止“人不能尽其才，才不能尽其用”现象。为促进储备人员健康快速成长，向储备人员提供一个展示才能的舞台，使其更快地进入岗位角色，煤炭企业可以推行助理制，并根据发展的实际需要，采取科学的人才测评系统适时从战略性人力资源储备库中选拔优秀人员担任助理职务，按照个人意向、专业对口、单位推荐相结合的原则，合理分派到各用人部门进行1-3年的助理岗位锻炼。在这一过程中，由所在用人部门正职负责助理的培养，授权、有目的地压担子，使其得到有效的锻炼，并对助理实行定期考察、动态管理，通过工作轮换、职位升降、经验交流，建立合理的储备人员流动机制。

3．建立煤炭企业战略性人力资源储备机制应注意的问题

建立战略性人力资源储备机制是煤炭企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，如果没有一个完善的人力资源储备机制，煤炭企业就很难在人才上取得竞争优势，也难以促使其快速发展。在建立战略性人力资源储备机制中需要注意以下几个方面问题：

1)树立正确的用人观念。深入理解“人力资源”的科学内涵，把握“人力资源”本质属性，这样才有利于煤炭企业进行人力资源的开发和培养。

2)储备人员的培养应与煤炭企业战略和员工职业生涯发展规划结合起来，以保证员工与企业发展同步，激发员工的刨造性，延长人力资源有效使用周期。

3)要营造良好环境。煤炭企业应造就一个优越的人力资源成长环境，发挥现有人力资源的作用，这就是最好的招揽人才的广告。即使因业务扩大发展而需要大量人力资源，也完全可以以自己适宜的用人环境找到合适的人才。

参考文献：

[1]赵瑞芹．企业人力资源储备的战略性思考[j].安阳工学院学报，2009(3):48-50.

储备企业发展范文第3篇

一、创新储备粮轮换机制，充分利用政策权限，搞活自主轮换，提高企业盈利空间

按照庆阳市现行地方储备粮油管理办法，小麦存储周期为5年、食用植物油2年。主管部门也是依据储存年限和品质档案确定轮换计划，企业只有在储备粮达到或接近储存年限时，才会实施轮换工作。这种模式的弊端在于：一是满存储年限的粮食，因其食用品质有所下降，影响其商业价值，与新粮相比存在明显的价差；二是计划缺乏灵活性，致使企业不能择机实时开展轮换，存在市场疲软时，计划轮出，市场行情看涨时被动购进的市场风险，企业错失商机，不能获取最大利益。因此，地方储备粮承储企业要最大限度的利用好政策权限，选择以承储企业申报、主管部门审批相结合为主的自主轮换方式，为企业牟取利益最大化。所谓自主轮换，即在轮换周期内，支持和鼓励承储企业，在保证轮换经营不亏损、储备粮数量和质量得以保证的前提下，择机进行多次轮换，以达到顺价销售和实现盈利的目标。这样，既能实现储备粮的常储常新，又能缩小品质价差，为企业和政府获得最大经济效益和社会效益。

二、转变企业经营机制，建立健全现代企业制度，打造全产业发展，提高承储企业竞争力

庆阳市现有粮食企业大多数是由原粮站、粮管所撤并或重组改制而成，其运行产权机制遗留问题较多，不适应市场经济发展要求，发展思路、市场观念、人才储备相对较为落后，无形中制约着企业发展，影响企业效益。粮食企业要想在当前市场经济条件下站稳脚跟，实现产业化发展，必须从自身体制上进行彻底转变。一是以产权制度改革为核心，加快改制步伐，积极稳妥有序发展混合所有制粮食经济，建立以权力制衡为特征的公司法人治理结构和以经营者的职能专业化和市场化为特征的企业家制度，形成产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，向管理要效益。二是支持企业以资产为纽带，组建跨区域、跨所有制的粮食企业龙头或集团，开展全产业链经营，挖掘企业增效潜能。当前，产业链相互分离的粮食企业形式，既不利于提高经济效益，也不利于农民增收，要围绕“产购储加销”粮食全产业链，实施企业战略性合作与重组，实现强强联合、以强带弱，形成集生产、收购、仓储、物流、加工、销售、科研于一体的粮食产业化龙头企业或集团。大力开展招商引资，着力引进投资规模大、科技含量高、产业链条长、带动能力强的省外知名品牌企业，壮大企业规模和实力，做大做强龙头企业，变规模优势为效益优势。

三、转换经营思路，树立服务意识，依靠优质服务提质增效

纵观粮食企业的经营，一些私营企业或个体经营户生意经念得比国有企业要好，究其缘由，除经营机制灵活外，方便与实惠是粮农选择的最大看点。而这些企业的盈利点就在于与粮农的直接交易，在于服务也是商品、服务就是利润的观念。国有粮食企业也要学习这种方式方法，树立服务意识，满足粮农的需求，以实现互利共赢的目标。一是大力推行订单收购。订单农业是粮食种植的发展方向，是增加农民收入的有效途径，也是夯实产购销产业链条的基础。有利于国有粮食企业掌握充足粮源，为储备轮换提供可靠保障。当前，要在全市范围内探索推行订单收购，通过与农户签订规范订单合同，提高粮食订单履约率，与粮农结成利益共同体，建立起风险共担、利益共享、互惠互利的合作机制。建立经营性的粮食产后服务体系，产后服务体系以开展代储存、代烘干、代质检、代加工、代销售“五代”业务为重点，为新型农业经营主体和小农户提供专业化服务。在收购过程中，采取定点与流动相结合的方式，加大下乡设点、流动收购力度，最大限度地方便群众售粮。通过发展订单农业，开展订单收购，不断提高粮食产后服务质量，奠定、巩固粮食企业经营与发展的物质基础。二是树立现代市场营销观念，不断提高市场占有份额。扩大市场份额的必要措施是创新理念，变传统的“推销”为现代的“营销”。结合开展“放心粮油进农村、进社区、进校园”活动，推进“放心粮油”、“中国好粮油”供应体系建设，确保城乡居民消费质量安全。在此基础上，发挥优势，建立配送中心，健全销售网点，以网点为骨架，搞中心食品配送和网点对外批发零售。加快发展连锁经营、“网上粮店”、“粮食银行”等现代粮食流通业态，实现多元化发展，增加规模，增强收益能力。

四、开展多种经营，挖掘粮食下游产业潜能

储备企业发展范文第4篇

摘要] 本文从企业关键岗位人才储备的重要意义出发，论述了关键岗位人才储备机制构建的主要步骤，对企业关键岗位人才储备机制的构建具有一定的借鉴意义。

[关键词] 构建; 人才储备; 关键岗位

一、前言

随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。企业的持续发展离不人才，人才是企业发展的原动力。加强企业人才队伍建设、保持人才优势是提升企业核心竞争力的关键，也是企业实施人力资源战略管理必须考虑的问题。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。人才储备，又称为企业接班人计划(Succession Planning)，或者管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标。近年来，部分企业对企业扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。但还有很多企业没有对企业人才储备给予应有的重视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺没有人及时补充，人力资源缺乏、后备力量不足，严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才储备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。

二、关键岗位人才储备的意义

众所周知，任何一家公司都有一些比较关键的岗位，掌握着公司的核心技术和重要资源，一旦这些岗位上的员工流失，必然会大大地削弱公司的竞争实力，对公司造成巨大的损失。更有甚者，这将可能导致公司在很长一段时间内无法正常运行。因此提前做好这些关键岗位的人才储备计划具有极其重要的意义。

(1) 关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对企业留住人才具有重要的意义。为了使企业做大做强，我国众多企业纷纷提出了“以人为本”的口号，把人才储备从战术层面提升到战略层面。如在储备人才的选拔上，企业认真分析和提炼了企业内关键岗位所需人才的资质特点和标准，通过内部和外部招聘的方式为相关岗位选拔合适人员;在储备人才的培养和开发上，企业充分考虑了员工个人发展需要，为储备人才提供良好的工作环境、充裕的时间和配套资金，以及各种深造的机会，切实增强储备人才自我开发的能力，实现企业与储备人才发展的双赢;在储备人才的留用上，现在我国众多企业有针对性地建立了科学的薪酬体系和激励体系，并注重对福利待遇等方面的科学管理与运用，用心关爱和尊重他们，将他们视为企业不可缺少的一部分。

(2) 充足的储备人才可以减少关键岗位人事变动所带来的损失。一方面，伴随着企业人员的流动，充足的人才储备可以减少突发的人才流失所造成的意外损失。如拥有核心技术的专业技术人员或管理人员突然辞职;企业的核心人才发生意外事故突然身亡时，如果企业人才储备不足，无法及时找到合适的人来接替，这将给公司造成巨大的经济和精神损失，甚至威胁到企业的生产与发展。另一方面，充足的人才储备能降低企业的人力资源支出。伴随着人才的流失，企业务必又要抓紧招聘新员工并对其进行岗前培训等。这一过程无疑增加了由于招聘、培训新员工所带来的费用支出。而且，由于人才竞争的加剧，对于技术岗位和高级管理岗位的人才，企业要支付更富有竞争力的价格来吸引他们，这将进一步增加企业的人力资源成本。因此，企业做好人才储备，通过平时日积月累地培养自己所需要的人才，可以减少因人事变动所带来的人力资源费用的巨大支出。

(3) 充足的人才储备可以增强企业的竞争实力。在经济社会快速发展的21世纪，人才已成为支撑企业不断发展的核心资源。人才之所以被称为人才，就是因为他们具有明显高于社会平均水平的单项能力或综合能力。尤其在强调“以人为本”的现代企业生产和经营中，人才无疑是企业核心竞争力中最重要的一项内容。一个企业拥有的人才越多、人才的水平越高，那么该企业开展本职工作的能力越强，在同行业中越具有优势[1]。尤其在企业的竞争中，关键岗位人才的作用是难以替代的，一旦离开他们，企业的其他资源就无法发挥正常功能，甚至会丧失其市场价值。因此，做好关键岗位人才储备工作，加强企业关键岗位人才的培养，能不断提升关键岗位人才的从业能力，提高他们办事的效率;能振作士气，让他们感到自己的价值得到了公司认可和重视，从而有更强的动力去努力工作;同时这也将可能为企业造就一支目标明确、合作愉快、技术娴熟的团队，使之在竞争中将发挥更加无可比拟的作用[2]。

三、关键岗位人才储备机制的构建

不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才。所以，关键岗位人才储备库的建设首先要解决的问题是对公司内部的岗位进行分类，确定关键岗位;其次是在此基础上针对关键岗位的人才胜任能力挑选合适的储备人才，并对其进行培养以使其胜任该岗位。

1. 关键岗位的识别

关键岗位是指那些在业务流程中起关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务发展产生较直接或重大影响，且岗位相对比较固定，难以被其他岗位所替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。由此可知，关键岗位包括战略价值和人员配备的难度或稀缺性两个主要维度。战略价值是指该岗位对公司经营发展的重要性，可以结合公司产品、经营定位来评估;人员配备的难度或稀缺性是指适合该岗位的人才市场供应量与企业需求量之间的平衡关系，越是供应量小于需求量，企业就越不容易找到适合的人才，稀缺性就更强。稀缺性需要在了解市场需求量和供应量的情况后通过评估或市场调查的形式确定。

按照九宫格管理方式，以战略价值与人员配备的难度为主要指标，确定企业关键岗位，方式如下：X轴表示岗位的战略价值，依次分为高、中、低3个层次;Y轴表示人员配备的难度，也依次分为高、中、低3个层次。这样X轴与Y轴交叉组成九宫格，每一格代表一类岗位。战略价值处于中、高地位，且该岗位所需求的人才高度稀缺;或战略价值高，人员配备难度中、高，那么这样的岗位被定为关键岗位。战略价值和人员配备稀缺性都处于中的岗位被定为重点岗位，其他则为非重点岗位(参见图1)。

2. 关键岗位储备人才的初选

不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构、能力要求和技术水平等素质特征的要求是不同的。因此企业要把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为对核心人才素质特征的要求后才能确保合适的人在合适的位置上。目前，我国很多企业都是根据麦克里兰(McClelland)博士的胜任能力模型来甄选储备人才。实际应用中，储备人才甑选的依据主要有6个方面：一是绩效考核结果;二是综合素质考评;三是人才盘点;四是外部招聘或经人推荐;五是通过素质模型测评和资格审查;六是职业化标准评价。本文主要依据胜任能力综合测评及其行为表现(主要是绩效表现)来甄选储备人才。具体而言，将胜任能力划分为高、中、低3个等级，并用纵轴表示;将行为表现划分为好、一般、差3个等级，并用横轴表示。对于胜任能力较高、行为表现好的人员首先考虑将其确定为关键岗位候选人员;胜任能力高、行为表现一般，行为表现好、胜任能力中，行为表现一般、胜任能力中的人员其次考虑;对于胜任能力低、行为表现差的人员一般不予考虑。

3. 人才的复评及优化调整

储备人才初步确认后，需要对候选人的素质、潜能、业绩和价值观等进行评价，并对接班人按其综合评估进行排序，对初选人员进行优化调整。360度反馈评价作为一种新的业绩改进方法，在对关键岗位储备人才的复评及优化调整中能发挥良好的作用，保证评价的全方位和客观性。

360度评价是一种全方位评价或多源评价，它是指从不同层面的人员中收集信息，从多个角度对被考评者进行综合评估的一种方法。给出评价意见的人员都是与被考评者有密切关系的人，包括被考评者的上级、同事、下属和客户等，一般通过匿名方式进行。在360度测评中，并不是所有测评人对于被测评人考量的维度都相同。事实上，由于不同的测评人看被测评人的角度不同，与其接触距离不同，其所了解的信息也不同，从而产生对被测评人不同的评价。经过对这些测评人评价的综合汇总，可以得到一个比较全面的信息，这就避免了仅凭直接上司评价容易片面的缺陷。同时，在360度测评中，并不是每个测评人的评价都被赋予同样的权重，根据测评人与被测评人关系的不同和信息量的不同，其评价的权重也应有所不同。

4. 人才的培养

企业建立人才储备机制的目的就是要培养人才。培养的目的不仅要让其知其行，而且要让其知其能。所以，通过人才的职业培训来达到企业人才储备的目的，这是企业人才储备的关键过程，同时也决定了企业人才储备的成败。在条件许可的情况下，培训手段可以多种多样，如：主管人员辅导，自学或外派培训，参加短期训练或讲习，参加学术团体，参观、访问管理优秀的企业，进修等。另外，值得注意的是：每个人都希望有一个适合自己的职业，绝大多数人都希望在自己的职业生涯中能有所发展，有所成就。因此，企业为了更好地做好人才储备，就必须对储备人才做好职业生涯规划管理，必须在充分了解储备人才的能力及各种需求基础上结合储备人才自身的发展方向，帮助储备人才实现职业发展计划，以增强储备人才的归属感与成就感，从而有效提高员工的工作积极性，真正建立起企业与储备人才的双赢关系[3]。

四、总结

关键岗位人才储备梯队计划是为关键岗位培养继任者，保证即使在突发情况下也有合格的候选人填补关键岗位空缺，是一项长期工程，涉及企业的方方面面，需要人力、物力和资金的不断投入和支持。建立一个完善的人才储备计划并实施，可以将企业的人力资源转化为企业的核心优势，并支持企业战略目标的实现和核心竞争力的形成。但是，核心人才具有很强的自我成长意识，因此在制订培训计划时核心员工的期望也是应该考虑的因素，而国内专门关于这方面的理论研究尚不多，是目前比较新颖并具有实践挑战性的课题。

主要 [1] 李惠斌. 论工会职工高校的人才储备[J]. 工会理论与实践，2001，15(4)：74-77.

[2] 郭红芳. 建立与企业战略并存的人才储备战略[J]. 科技情报开发与经济，2005，15(21)：226-228.

储备企业发展范文第5篇

Abstract: Lack of logistics talent in the logistics industry in China has become the most pressing problem. With the rapid development of China's logistics enterprises, strengthening vocational education and improving the operational capabilities and service quality of the logistics enterprises, improving logistics personnel service operations and management have become imperative.

关键词:物流人才储备;意义;模式

Key words: logistics talent pool; significance; model

中图分类号:F25 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)12-0153-01

1物流人才储备的意义

1.1 企业的竞争是人才的竞争,人才决定企业的成败随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来,人力资源已逐渐超过物资资源、金融资源而成为企业的核心资源,人才战略对于企业发展的重要作用也成为业界共识。企业的竞争也即是人才的竞争,人才决定企业的成败,如何稳定盘活货运企业现有人才、引进急需紧缺人才、培养储备后备人才、激励用好专业人才成为货运企业工作的重中之重,因此货运企业要做好人才储备工作,为企业及时提供所需人才,增强企业竞争实力。

1.2 人才储备是提高公司利润的动力之源曾有物流专家指出:我国的货代市场如此巨大,货代公司发展很快,选择的机会较多,造成人员流动比较频繁,物流人才短缺。为此,我国的货运企业应将人才储备贯穿于企业发展的全过程,为公司的长远发展做好人才供给战略的服务,人才储备作为企业发展的动力之源,企业要做好人才储备不光是挖掘人才,还要培育人才并留住人才。

1.3 认识“知识就是力量”的重要性,更好地开展货运企业人力资源储备货运企业人力资源储备与发展作为行业发展的关键因素,必须认识“知识就是力量”的重要性,因为货运企业横跨物流及外经贸两个重要领域,尤其作为外经贸领域的重要环节,关系着一国经济的做大做强。当前货运行业受经济发展趋势的影响,已经成为一个知识密集型的行业。

1.4 能够加强货运专业知识的培训及行业规范,提升货运行业从业人员技能货运企业为了能在全球经济一体化的环境下生存,必须将有竞争力的、高效的、更具有责任的人才培训引入行业,这样才能不断提升行业服务标准,更好的为海运、空运、陆运、铁路等运输提供无缝连接。为此,我国货运行业要通过与政府、高等院校开办货运和物流专业,共同组织开展货运知识培训和人力资源的开发,为社会提供高质量的物流专业人才,以加强货运行业从业人员技能的提升。

2基于联合库存管理思想的企业人才储备模式

2.1 联合人才储备模式――联合人才库所谓联合人才储备,是指供应链中的上下游企业或者企业联盟中的战略合作伙伴,根据双方或多方的合作需要以及企业联盟的发展,制定相应的人才规划,共同进行人才储备的人力资源管理活动。这种共同的人才储备活动,包括合作企业对储备人才的共同招聘、培训、开发、使用、辞退等环节,也包括合作企业为该项活动而在财力、人力、信息上的共同投入。联合人才储备强调企业间的合作和战略意义,一方面它们在核心业务上有一定的相似性,从而保证人才在各企业都能很好的工作,另一方面,企业必须保证人才在各自的企业能得到相同的待遇,保证公平性。它们开始根据共同的发展计划,制定相应的人力资源规划,形成人力资源需求信息,然后在人才市场上共同招聘,并将人才放入唯一的联合人才库,对新聘人才进行培训、开发和管理。当企业需要人才时,能够即时在人才库中获取相应的人才使其上岗,而当企业暂时不需要该人才时,可即时剥离使其入库。当然,如果被认为不适合战略联盟的人员,将被“请”出联合人才库。这就形成了简化的、两个企业结盟情况下的联合人才储备模型。

由于结盟的企业是战略相关企业,联合人才库中的人才均能熟悉两个企业的业务,并能够在两个企业间轮换工作。此时,从理论上看,联合人才库的人才量应该远少于未建成联合人才库前企业A和企业B的储备人才量之和。也就是说,当两个企业建成联合人才库之后,人才储备量可以大大减少。

2.2 JIT人才储备模式――第三方人才储备JIT(Just in time)人才储备,是指根据公司发展战略,通过JIT招聘、JIT培训等,使得人才数量和结构能够即时满足组织扩张的要求;而通过JIT方式,在业务缩减时,将富余的人才剥离,精简团队,以保持快速反应能力,同时节省开支。它实质上强调“即时的人才获得”与“即时的重新获得”。 “剥离”的含义与“解雇”的含义是不同的,解雇强调的是劳动关系的彻底解除,而后很难重新建立劳动关系。而“人才剥离”旨在对人才使用权的暂时放弃,但仍然保持一定的“人才与企业的合作”关系,强调“重新获得”的可能性。

目前企业的人才储备一般是企业单方的储备,即人才进入企业、与企业建立劳动关系之后,企业才对其进行储备。而根据JIT人才储备概念,我们必须寻求一种能“保持一定的‘人才与企业的合作’关系、并且随时可以重新建立劳资关系、强调‘重新获得’可能”的储备方式。这种方式就是“第三方人才储备模式”。

2.3 基于JMI思想的人才共享平台人才共享平台是是解决人才储备困境的新途径。企业1至企业n形成了一个战略联盟,他们是利益相关集团、供应链上下游企业,或者核心业务相类似的企业(组织),该战略联盟制定共同的人才规划和人才需求信息,并将信息传递给合作的第三方服务机构,由服务机构在人才市场上进行招聘并对人员进行培训和管理,最后形成了该战略联盟的联合人才库,该联合人才库就是该联盟的人才共享平台。具体到某一个企业(如企业1)来讲,企业可以直接从人才共享平台获取人才,以满足企业的需求,也可以将暂时不需要的人员剥离入库。该战略联盟构建了联盟的人才共享平台,平台里的人才在适当的时候被某一个企业选中,即从储备期转入正式工作期,工作完成后,可能重新被放回共享平台。这样不断地循环,该联盟实现了联盟内部人才的共享。从理论上看,联盟内的任何一个人才,都有可能在任何一个企业工作,相应的,任何一个企业都有可能使用任何一个人才的聪明才智。这样,在该联盟内部,实现了人才资源的最优化配置,每一个企业都能在较少的投入下,获得最大的人才资源。同时,该联盟共同承担服务机构的费用、共享平台的维护费用等,对于单个组织来说,能很好的实现成本的降低。