人本管理
人本管理范文第1篇
关键词：管理；人本管理；内涵；精髓；机制
一、管理理论发展的新阶段
按照一般管理学论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。
人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。
总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。
二、全面理解人本管理的内涵
所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：
（1）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
（2）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
（3）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。
作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。
（4）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。
（5）人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。
（6）凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。
三、人本管理的精髓
笔者曾与台湾著名管理学家陈怡安教授讨论人本管理，陈教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。笔者认为，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。根据笔者的理解，阐释如下：
1． 点亮人性的光辉
顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。
2． 回归生命的价值
对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为：
（1）回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。
（2）合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。
（3）实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。
（4）积极奉献于社会。人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。
3． 共创繁荣和幸福
企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。
把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。
点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。
四、以人为本的管理工程
以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是：
1． 行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。
2． 领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。
3． 利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。
4． 精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。
5． 员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差，据统计，现有3亿职工中，70％为初中以下的文化程度，其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足2％。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起每一企业的高度重视。
6． 企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。例如，人们首先是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然，造产品又要先造人，没有优秀的员工，造不出优质的产品。同时，现代市场竞争，也越来越重视信誉。
另一种分析方法是CI理论分析。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统，这三者是统一的整体。视觉识别，给企业以外在的包装，如商标、厂标、品牌、标语等等，给人以鲜明的特色和个性，这是必要的。但笔者认为，企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。有些企业过分重视外在包装而忽视内在形象，这是片面的。
7． 凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（1）目标的共识；（2）明确的责任；（3）领导者的影响力和威望；（4）严明的纪律；（5）员工的参与度；（6）对人的责任与尊重；（7）利益共同体的形成状况；（8）企业绩效的增长；（9）员工的理想、追求与思想境界；（10）和谐的人际关系；（11）工作本身的吸引力；（12）员工实现自身价值的环境。
8． 企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，丰田汽车公司由于创造了准时制管理，大大降低了成本，提高了效率，才挤进世界市场，成为强大的汽车集团；通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而台湾著名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界ABS市场。
激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。
上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。
五、人本管理的机制
有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：
1． 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。
2． 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。
3． 约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。
4． 保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。
人本管理范文第2篇
一、管理的基础：人力资本的优先投
“人力资本”来自舒尔茨和贝克尔在本世纪60年代创立的人力资本理论。它在理论上突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本。这样就可以从全新的视角来研究经济理论和实践，该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料土地、货币和其他有价证券等，而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结，它表现在蕴含于人身中的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。然而管理总是要有人来参与，要管理者能出色地执行管理的职能，员工能很好地完成其工作，其前提和基础就是要培养出优秀的管理者和出色的员工，即对人力资本的优先投资，这也是21世纪“科学管理”的前提和基础。
人力资本同物质资本一样，也不是生来俱有的，而是通过投资得到的。不经投资的人只能是生理意义上的自然人，而不能称其为人力资本。因为他未受教育，不具备知识和相应劳动技能，从经济的角度来看，他只是个废物而毫无价值。只有经过一系列的教育、培训，才会具有一定的生产知识、劳动技能，从而才可称为人力资本。然而人在接受这一系列教育、培训和用于提高健康水平的支出与进行物质资本的投资支出一样，以减少现期消费来增加未来的知识与技能，从而渴望在未来获得更大的经济利益，所以对人力资本的投资与对物质资本的投资是一回事，只是投资的方向不同而已。
在经济社会，不管是哪一种投资，其目的就是要在一定的期间内获得利益回报。这使得投资主体的确定显得有些困难。因为进行人力资本投资存在机会成本，故一般纯经济单位不愿作为人力资本投资的第一投资人。所以只好政府承担这一责任。强调人力资本的优先投资，是因为优先投资于人力资本可以为进行整个经济活动奠定人力基础，从而产生提高劳动生产率的可能。以期达到：人力资本投资劳动生产率提高成本减少较高的产出人力资本投资劳动生产率提高……这一良性循环。而作为第一投资人的国家在完成了第一期的投资后，经济单位可作为第二投资人对单位内部人员进行再投资，从而获得比前期更丰厚的利益回报，从整个社会来讲，不管是第一投资还是再投资，都是对整个社会成员的投资，其结果是节约了社会资源，个人也得到了很多好处。难怪发达国家和地区政府十分重视对教育的投资，如日本1985年教育经费占政府开支的18.7％，韩国则达28.2％，香港为18.7％，而同期我国仅为8.1％。
二、优秀管理者的素质：情商
美国耶鲁大学心理学家彼得·萨络维在90年代初创造了“情绪智商”，这一述语，简称情商，基本含义为：1、认识自己的情绪。知道自己现在的情绪如何，处于什么样的程度。2、妥善控制情绪。在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪。3、自我激励，随时激励自己振作精神，乐观向上而不受其他因素影响。4、认知他人的情绪。即能够察颜观色，清楚地了解对方的情绪以及在这种情绪支配下可能做出的行为5、人际关系的管理。建立良好的人际关系，以和待人，以诚待人。
1995年，哈佛大学心理教授丹尼尔·戈尔曼出版了情商一书，顿时引起全球轰动，情商的提出是对优秀管理者的基本要求，也是优秀管理者应具备的基本素质之一。在社会生活中，人的行为在很大程度上受人的情绪和感情的支配，什么样的情绪和感情则往往使人产生什么样的行为。管理活动既然是一种系统的行为，那么它必须受情绪和感情的影响。而要作为一名优秀的管理者，则必须具备相当程度的情商。
情商是人的性格的一种素质，是一种精神力量，是人的一种涵养。它包括了抑制冲动、延迟满足的克制力。如何调整自己的情绪以防产生对工作不利的影响；如何激励自己经得起各种挫折，在逆境中成长；如何发奋向上、积极进取；如何为他人着想建立良好的人际关系等。美国著名的成人教育学家戴尔·卡耐基认为，一个人事业的成功，只有15％是由于他的专业技术，另外的85％要靠人际关系、处事技巧。所以他的哲学思想就是如何宽厚待人，如何培养人的自信心和如何进行人与人之间的沟通。它的核心是自控情绪，积极向上，建立良好的人际关系。心理学家研究表明：谁若能自控情绪、战胜情绪，则他具有特别的智慧，而这种智慧的获得不是生来俱有的，在很大程度上是由后天的培养而具备的一种素质和修养。所以情商的训练已为发达国家的教育所接受，他们用不同的方式教学生决策能力、情感的管理、压力的处理、同情心、沟通能力、坦诚、领悟力、责任感、勇于表达、合群、冲突的解决等。
三、人与人之间的交流：沟通
现代管理已逐渐重视组织内部的信息交流，而且它将成为未来21世纪管理非常重要的内容之一。每个组织内部，都是由形形的人构成的一个纷繁复杂的人际关系群体，上、下级之间，同事之间若不能进行正常的思想信息的交流，则会使组织信息链条中断，人员之间的关系疏远，组织内部就不可能有团队精神的产生。很难想象，一个人心涣散、人员之间互相猜疑的组织能在竞争激励的21世纪立于不败之地。所以分析如何建立组织内部良好的人际关系，如何在组织内部进行沟通，已成为当前和未来管理科学的重要内容。
管理通常被视为各个部属进行沟通的过程。它要求管理人员必须不断地去找寻部属所需要的，以及探查部属对其本身工作与公司所具有的看法，然后还要使部属人员知晓公司正在进行哪些活动，让部属参与管理的决策过程。在管理中强调沟通，主要包括两种方式：
（一）正式沟通。正式沟通是随正式组织的产生而产生的，所谓正式组织指管理人员及员工之间由于授权和职责分配所建成的个人间的关系，由于这种较为固定的组织关系的存在，从而使这种沟通具有一定的模式性和规范性，习惯称之为正式沟通。它分为上行、下行和平行沟通三个方面：1、上行沟通。上行沟通指下级人员以报告或建议等方式，对上级反映情况，让上级了解和掌握下级人员当前的想法和意见，从而使上级管理人员能迅速采取措施来解决或改善当前所面临的问题。另外，员工直接坦白地向上级说出心中的想法，可以使他们在紧张的情绪和所受压力上获得一种解脱。2、下行沟通。下行沟通是依组织系统，由上级传至下级，通常是由主管阶层传到执行阶层的员工。这种沟通使员工能够了解、赞同并支持管理阶层所处的地位，这有助于管理阶层的决策和控制，并减少曲解和误传消息。3、平行沟通。平行沟通指平行阶层之间的沟通，例如：高层管理人员之间的沟通，中层管理人员之间的沟通和基层管理人员之间的沟通，这种沟通大多发生于不同命令系统间而地位相当的人员之中，这种沟通弥补了其他沟通的不足，减少了单位之间的事权冲突，使各单位之间、各员工之间在工作上能密切配合，并增进了友谊。
人本管理范文第3篇
［关键词］人本管理内容特点
世界上一切科学技术的进步，一切物质财富的创造，一切社会生产力的发展，一切社会经济系统的运行，都离不开人的服务、人的劳动与人的管理，人本管理就是以人为中心的管理思想。
人本管理的主要观点是：职工是单位的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
一、职工是单位的主体
劳动是社会生产的基础要素之一。人们对提供劳动服务的劳动者在社会实践中的作用是逐步认识的。这个认识过程大体上经历了三个阶段。
（一）要素研究阶段对劳动力在生产过程中的作用研究是随着以机器大生产为主要标志的现代企业的出现而开始的。但在早期，这种研究基本上限于把劳动者视为生产过程中的一种不可缺少的要素。比如，管理科学的奠基人泰罗的全部管理理论和研究工作的目的，都是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能，他仔细研究工人操作的每个动作，精心设计出最合理的操作程序，要求所有工人严格地执行，而不要自己再去创造和革新。他坚信，工人只要按照规范程序去作业，就能实现最高的劳动生产率，从而获得最多的劳动报酬。这样对工人和企业双方都是有利的。泰罗之后几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱这种把人视作机器附属物的基本观点和方法。
（二）行为研究阶段第二次世界大战前夕，特别是战后，有一部分管理学家和心理学家，开始认识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。在此基础上，他们进行了大量的案例分析，研究劳动者行为的影响因素。通过这些研究，他们发现，人的行为是由动机决定的，而动机又取决于需要。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其基本内容之一。所以他们强调，管理者要从多方面去激励劳动者的劳动热情，引导他们的行为，使其符合企业的要求。这一阶段的认识有其科学合理的一方面，但其基本出发点仍然是把劳动者作为管理的客体。
（三）主体研究阶段上世纪70年代以来，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功企业的经验剖析，进一步认识到职工在企业生产经营活动中的重要作用，逐渐形成了以人为中心的管理思想。中国管理学家蒋一苇在80年代末发表了著名论著《职工主体论》，明确提出“职工是社会主义企业的主体”的观点，从而把对职工在生产活动中地位和作用的认识提到了是单位的主体，而非客体，单位管理既是对人的管理，也是为人的管理，是为人的发展而服务的新高度。
二、有效管理的关键是职工参与
实现有效管理有两条完全不同的途径。一条是高度集权，从严治政，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，取得单位目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。另一条是适度分权，民主治政，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与单位利益紧密结合，使单位全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。两条道路的根本不同之处在于，前者把单位职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把单位职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。当单位职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的；而当职工经济已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。
影响单位发展的因素固然很多，但归纳起来无非是天时、地利、人和。其中“人和”最为宝贵。有了“人和”才能去争取和利用“天时”，有了“人和”才有可能去逐步完善和充分发挥“地利”。如果没有“人和”，经营者与劳动者纠纷不断，单位领导班子内部、上下级之间、各部门之间遇事互相扯皮，遇责互相推诿，遇权或利互相争夺，再好的外部环境也将错过，再好的内部条件也将耗尽，失败将是必然的结果。
“人和”的物质基础是经济利益的一致。真正“人和”的单位应当成为全体职工的命运共同体，但并不因为单位的性质是国有的，职工就自然地产生这种“主人翁感”，也不因为单位的非国有性质就一定形不成命运共同体。新一代的中国人已经淡化了平均主义、空想主义的思想观念，已变得非常现实，不是根据滔滔不绝、气壮山河的宏论来决定自己的行为，而是根据自己的感受来认识社会。人们从工资报酬、红利分配、管理者工作态度和作风、管理者对劳动者权益的关心程度等等，来判定是否应把自己的命运托付给单位。在社会主义条件下，工作仍然是他们谋生的主要手段，并且只有当劳动者具有单位需要的劳动能力时，才能成为单位的职工。职工之间的工作岗位和劳动报酬的差别，也基本上都是根据每个人的劳动力状况（受教育程度、专长、能力、经验等）、劳动态度、劳动贡献等因素确定的。所以社会主义的职工都是劳动者，没有主人仆人之分，实际上“主人仆人”的说法是一种很容易引起误解的很不恰当的过时比喻。单位领导与领导的分工是集体劳动的客观需要，这不是因占有生产资料的不同而造成的奴役和被奴役的关系。在社会主义条件下，人人都享有平等的人权，人人都是劳动者，人人都可能成为领导者。有许多在生产劳动中表现出聪明才智的工人，担起了企业高级领导的责任，也有不少领导者因不能胜任工作的责任而重新成为普通劳动者。特别是在当今改革的大潮中，有的企业破产，企业领导甚至下岗，干部能上能下在改革中已成为正常现象。
正是由于单位全体职工的共同努力，才使各项资源（包括劳动力本身）得到最合理的利用，才能使各项经营及管理得以正常进行，才能创造出产品、利润和财富。所以单位职工都有权参与管理。
三、现代管理的核心是使人性得到完美的发展
人之初，是性本善还是性本恶？这个问题已经争论了许多世纪。这个争论，不论在中外古代的伦理思想中，还是在现代管理学和研究中，都得到了不同程度的反映。这两种相互对立的观点都可在社会生活中找到支持或反对的论据与事例。这个事实本身就表明，世界上并不存在绝对善或恶的人性。人性是受后天环境影响而形成的，因而也是可以塑造和改变的。
不同的时代，人性都不可避免地打上历史的烙印。在封建社会，超经济的人身依附成为人性中最普遍的现象。君臣之间、官民之间、夫妇之间、父子之间、地主农民之间、师徒之间、主仆之间……几乎都以人身依附作为建立正常关系的准则，并且以是否完全遵守这一准则作为建立正常关系的要求，以是否完全遵守这一准则作为评价人性是否完美的标准。一切管理也都是建立在一方完全无条件服从另一方的基础之上的。资本主义社会彻底摧毁了这种封建的人身依附关系，建立了以人的利己本性为基础的商品经济关系。资本家拥有资本，劳动者拥有自己的劳动力，人们都是“平等”的“商品”所有者，都是为了利己的目的通过市场进行“自由”的交换和买卖，相互讨价还价，然后成交，签订协议。因而“利己”和“守信”就成为资本主义条件下人际关系的基本准则，并以能否遵守这一准则作为评价人性是否正常、完美的标准。一切管理活动也都建立在这一准则之上。
按照马克思的设想，在资本主义高度发达基础上建立的社会主义社会，由于物质财富极大丰富，人们的思想觉悟极大提高，人们之间将建成完全平等的友爱关系，毫不利己专门利人的品格将成为人性的主流。但是在今天的中国，由于社会生产力尚不发达，社会主义尚处于初级阶段，人们的物质生活尚不富裕，封建主义和资本主义思想意识尚有较大的影响，因此管理所面临的人性状况极为复杂。
事实上，任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。同时，管理者的行为本身又是管理者人性的反映，只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使单位职工的人性得到完美的发展，而职工队伍的状况又是单位成功的关键。社会主义精神文明建设实质上是社会主义人性的塑造，并要靠管理的实践来实现。在实施每一项管理措施、制度、办法时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响，要分析它们是否促使职工的精神状态更加健康，人性更加完美，还是起相反的作用。
四、为人服务是管理的根本目的
我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现人的发展，这个“人”既包括单位内部的职工，同时也包括外部的服务对象。并且“服务用户”、“服务市场”逐渐取代“服务上级”、“服务计划”，进而成为管理者必须依循的基本宗旨。为用户服务是体现在多个方面的。
1、单位要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及其发展趋势，据此确定单位的经营和发展方向。不仅要研究作为社会成员的消费者已经表现出的需求特点，更应重视哪些尚未被消费者认识的需求的开发，以帮助消费者挖掘他们的潜能需求，更充分地实现他们的社会发展。
2、单位要从用户的角度出发，努力提高设备和材料的使用效率，加速资金周转，以减少资金占用和材料消耗，降低生产成本，以使消费者能够充分利用有限的货币购买力而满足更多的需要。
3、还要在这种思想的指导下，研究消费者对本单位的服务要求而得到满足的条件，并要求单位提供与其有关的各种服务。
参考文献：
1、陈振明・公共管理学[M]・北京：中国人民大学出版社，1999
人本管理范文第4篇
一、人本管理思想的形成及其内涵
在农业文明时代，土地是第一生产要素，谁拥有了大片的土地，谁就占据了生产链的最高端，支配着生产过程和产品的分配。工业革命将人类社会带入到了机器大生产时代，农业文明式微，资本成为生产的关键因素。而随着第三次科技革命的不断深入，知识的爆炸式发展，知识技术更新的周期越来越短，人作为知识的创造者和应用者，成为现代化生产中最具创造力，最活跃，最有革命性，也是最有战略意义的资源。可以毫不夸张的说，21世纪谁拥有了一流的人才，谁能让一流的人才产生超一流的效益，谁就会在激烈的市场竞争只胜出。
国外许多大企业都十分重视人才的作用。ibm前总裁华生曾说:“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造ibm。”比尔盖茨也有类似看法。有记者曾问他：“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗？”盖茨略一思索后回答：“可以，只要让我挑选100个人带走。”当今美国之所以能雄踞世界一极，并且在很多研究领域都远远领先对手，很重要的一个原因就是他们从世界各地吸引了大批优秀人才。
没有人哪个领导者再怀疑人才的重要性，但不是每个管理者都明白如何才能留住人才，并能让他们快快乐乐，尽心尽力地为公司效力。更少的管理者知道如何让每个员工都变成人才——在自己本职岗位上做出卓越的贡献。
看一下古典管理理论和泰勒倡导的科学管理理论，工人被看作是可以尽力压榨的生产工具。他们被视为生物机器，管理者很少从人性，人的情绪，感情，意志等心理因素方面来有效的管理和激发他们。
事实上人不是冷冰冰的机器，人对工作并不总是那么的厌恶，像老板想象的那样，只有在监督与压力下才能老老实实的工作；工人的工作动机，也不仅仅是为了食物和金钱。人是有感情，有心理活动的，人的积极性和能动性有很大的弹性，这与其心理状态有着直接而深刻联系。
鉴于人是企业的首要资源，人的管理问题也应该是管理学的核心问题。探索人的心理活动，通过激励人心的各种途径和技巧，从内部点燃员工的激情，来最大限度的提高效率也成了十分重要的课题，这正是管理心理学研究的内容。
管理心理学立足与人本思想，以有别与传统的管理方法，从心理学的角度来探讨对人的管理问题。
二、激励是人本管理的核心
激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。
激励就是调动人的积极性的过程。激励大师金克拉曾说：“你若想成为人群中的一股力量，便必须掌握激励，生活就是这样，你把它放入自己所处的人际中，人们就记得你信任你，就像黑夜相信灯光一样。”研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。
通用前ceo杰克.韦尔奇总结的ge核心领导要素e4（energy活力、energier激励、edge敏锐、execution执行）中就有激励一项。他曾说，管理人员应成为团队的成员和教练员，他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，还应有能力去激励他人。激励和鼓动他人的能力——富有感染力的热情——会使组织的能力发挥至极致。
可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。
在具体讨论激励的方式之前，先来讨论一下管理心理学的一些基本假设和原理，然后再在这些理论的基础上来讨论激励的实施。
关于人性的假设有“x”理论，“y”理论，超“y”理论。也有“经济人”，“社会人”，“自我实现人”，“复杂人”的假设。早期的管理者以及我国现在相当一部分管理者比较倾向于“x”理论和“经济人”的假设思想，而随着社会的发展越来越多的人开始认同“y”理论及“社会人”和“自我实现人”的假设。
我认为这些理论本身并不矛盾，也不能说哪个理论是正确的哪个理论是错误的，每种理论都有其合理因素，都有其适用的时期。社会经济的发展与人们需求的改变必然会造成这种过渡。理论本身不过是事实的一种反映。在工业革命后的相当长一段时间里，社会的生产力水平虽然有很大提高，但工人的物质，安全等基本需求仍未得到充分满足，资本家提供的生产条件，工资待遇都很差。流水线式的大规模工业生产使大多数工人的工作不过是简单、重复的机械操作。资本家对工人也是极尽压榨之能，这自然会导致工人只是迫于生计而不是因为兴趣去工作。显然“x”理论与“经济人”的假设比较适用，而随着科技的进步与生产力的解放，越来越多的人从繁重的体力劳动中解放出来，知识型的劳动者的比例大大提高。人们的生活水平有了很大提高，相当一部分人的基本需求已经满足，按照马斯洛的需要层次理论，人民的兴趣会转向更高层次的需求，体现在工作中就是追求好的工作条件，融洽的人际关系，希望从事有挑战性的，能充分施展自己才能的工作。希望找到一份“我要做”，而不是“要我做”的工作。西方社会中，一些“蓝领”宁愿去做低于自己现在收入的“白领”工作的现象，就是这种转变的很好例证。
随着生产力的进一步发展，工作有可能成为人们的第一需要，自我实现将成为最大的愉悦，那时恐怕我们还要有新的人性假设来解释这种现象。
以上观点说明，“人性”以及管理理论都不应是一成不变的，而应该是随时代的发展而发展的。
当然，不能因为“y”理论和“社会人”，“自我实现人”假设是比较符合时代情况的，就否定了“x”理论和“经济人”假设的存在价值。对不同层次的员工，侧重有所不同。并且热既有惰性，又有积极性，人既有物资需求，又有精神需求。人的需求是有层次的，但也是有前提的，高一层次的需求以低一层次的为基础。因此在具体实施上，“复杂人”和超“y”理论较接近与实际。一句话，要具体情况具体分析。
以上这些关于人性、需要的讨论，为激励的实施指明了方向。例如激励要因人而异，要按需激励，物质精神激励并重等等。
三、激励的方式
下面结合具体案例及本人经验来讨论一下激励的方式。主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。
1、目标激励。
目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。
人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。一个很好的办法是让员工参与到目标的制定过程中去。这样他们就会以一种主人公的，积极的态度来向目标努力，目标真地实现了，他们就会有一种成就感，一种莫大的心理满足。假使只是一味给他们灌输愿景而不给他们机会去提意见或者进行批评，他们很可能不愿接受甚至反对你的规划，而一旦有了他们自己的参与，他们就会有一种强烈的主体意识。
从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。
我们的《数据结构》课的上机作业是一个压缩文件程序。对一个化学系的学生来说，用自己很少在实践中运用的c语言来编一个“大”程序可不是一件简单的事。何况我大一学的c语言差不多都忘光了，上机实现的过程中肯定会遇到很多棘手的问题。但我认为将这样一个程序编出来是一件很有挑战性的，很令人兴奋的工作，将自己所学的知识用于实践，这一直是我学习的理念所在。现在有了这样一个证明和检验自己的机会，当然是再好不过，因此我对成功编出这个程序有一种强烈的渴望。于是我决定着手去干……一个星期，我每天在机房上机七个小时以上，眼睛累的发胀，腰背肌疲劳的在椅子上坐半个小时就浑身不舒服，每天晚饭都是到晚上十点才吃，期间也遇到了各种意想不到的困难。但整个过程中我从未想到放弃，一直是兴致高昂，心里总有成功时的欣喜在召唤我，感觉有一股巨大的力量在支撑着我奔向成功。最终经过不懈努力，我终于完成了这样一个让我引以为豪的程序，足足让我兴奋到现在。
以上的案例虽然不涉及到管理问题，但从它可以看出能够满足人自我实现心理的目标的动力之强大。试想，如果老板分配给员工的任务就像老师布置给我们的这个作业一样让人跃跃欲试，对管理者来说，还有比这更美妙的事情吗？
一位企业家曾说：“今日美国的最大秘密就是，人们情愿为其信念而努力也不愿骄纵安逸。”不少成功的企业家就是利用员工的这个心理来获取非凡的效益的。玫琳凯女士在其退休后以5000美元起家，创建了今日享誉全球的玫琳凯化妆品公司。该公司的大部分员工是女性。玫琳凯曾说：“我要创造一个企业；给女人机会去成就她们才能所能及的事。”在这个女性处于工作劣势的社会里，这么不让员工感激公司提供的发展环境，怎么会不为公司也为证明自己而加倍努力工作呢？
被称为中国ceo第一人的海尔总裁张瑞敏曾说：“你能够翻多大筋斗，我就给你搭建多大的舞台。”创造欲望得到满足的激励，在公平条件下参与竞争的欢愉，个人价值受到承认的幸福。使海尔人为企业拼尽全力而无怨无悔。这是这样一种激励成就了海尔中国第一品牌的盛誉。
原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院院长李开复跳槽到google时说：“离开微软选择google是因为在微软这样的超级公司里每一个人都是一个零件，你不能做你想做的事情，不管你的职位有多高。而在google我可以做原创性的，自己想做的事。”由此可见一个良好的自我实现环境对成就感强的人才的吸引力有多强。而一个公司高成就感的人的比例决定了这个公司成就的高低。
有的私企老板却放言：“人才就是花钱就能买来的东西。”相信金钱能使鬼推磨，却不愿花钱去改善一下公司的科研环境，去关注一下企业的软实力。钱或许能买来人才，但可以买来他的人，却难买到他的心，更买不来他们的积极性和发展潜力。其实真正有实力的人才是很难仅靠金钱就能引来的，因为对他们来说金钱不是决定因素，他们更需要的是成就感。
所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。
2.期望激励
这里讲的期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。
萧伯纳的歌剧《皮格马力翁》中的女主角伊丽莎.杜丽是原是个邋遢女子，而歌剧中的教授却总是以对待淑女的方式对待她，最后杜丽果真变成了一位高雅淑女。这就是心理学上有名的皮格马力翁效应。
事实上，人都是渴望认同渴望得到别人的尊敬的。如果人们知道我们对他们有很好的期盼，大部分情况是，他们会尽全力去符合我们的期盼，如果我们总是期盼最差的，他们的表现就会真的令人失望。
心理学家曾做过一个实验。挑选一批儿童送给一位教师培养，告诉老师这是一批超常儿童。老师就以高于正常儿童的标准来培养他们，最后这批儿童平均起来真的取得了超出一般水平的成就。事实上，这批儿童不过是从一批正常儿童中随机抽选出来的，并非超常群体。这就直接验证了皮格马力翁效应。
歌德曾说：“以人的表现去对待他，他就每况愈下。若对待他，就如同他已将潜能发挥至极致，你就会造就他。”管理者对员工有较高期望时，深层次里还包含着一种信任和肯定，这是一种至高无上的赞美，充满智慧的鼓励。没有人喜欢让人失望，当你给他较高期望时，他原先那种“怀才不遇”的不满立即会转化成知遇图报的强大动力，爆发出自己的全部潜能，做出非凡的业绩来。中国一句俗话：“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。”也说明了同样的道理。
信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。
当你总是从员工那里期望最好时，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。我们课堂上讨论过萨伊—吕贝克公司案例。仅凭一夜之谈，萨伊就请原素不相识的吕贝克担任公司的二把手，这不能不说是承担着很大的风险。但萨伊有过人的勇气，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。不管吕贝克原来抱有什么态度，萨伊此言一出，吕贝克肯定会感激的五体投地，甘愿为公司奉献自己的全部才华。这样一来也增强了双向信任，使两人更加默契。后来萨伊启用爱德华也使用了相同的信任战术。爱德华原不过是一个小布贩，没有管理大公司的经验，而萨伊却大胆把公司交给他来管理，爱德华能不知恩图报，加倍努力，为公司拼命工作吗？可见萨伊的用人之道就是敏锐细致的考察加上完全信任的大胆启用，是信任激励式的管理。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。
在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。相反，若是大材小用，则会传达出消极的信息。实质上是一种负激励。有实验就发现，看大门，本科生比不上初中生。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。
3.责任激励
员工既然来到公司，承担一份工作就对公司，对自己承担了一份责任，这是员工在进公司之初，管理者就应该向他们传达的信息。否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。
向员工灌输责任的重要性，那么责任就是对员工的激励。每名员工都要尽量完成自己的职责。
欧莱雅是一家高度全球化的500强企业。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工承担更大的责任——成为领导者做准备。不论何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的：“岗位责任激励”。
员工对每天所做的工作，每天所承担的责任就是对员工最好的训练。员工要以一种负责任的态度来对待自己的工作。在岗位上遇到的挑战都要员工用“诗人”般的智慧和“农民”般的勤劳去解决，通过工作激发员工的个性智慧，促使他们的成功。
责任激励的实施需要员工有较高的素质，也要以公司有公开透明的管理制度，充分的个人发展空间做基础。
4.危机激励
危机激励，又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游，否则就只有死路一条。事实上30年前的世界500强企业有三分之一都已经销声匿迹。现代企业的平均寿命只有40岁，比人的还短，足见竞争之激烈。
对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。
外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，大家同舟共济奋力向前，才能为每个人的未来打包票。管理者对市场的竞争比一般员工了解更多，感触也更深切。他们可以向员工传达这种信息，以激励他们不断创新，不断拼搏，不断上进，从胜利走向胜利，从良好走向卓越。例如微软公司总裁比尔.盖茨曾说：“微软将永远在下一个月倒闭。”包含两层意思，市场竞争激烈，微软没有意识到这一点，那么微软将很快倒闭，但是微软有这种危机感，微软将不断努力来保持领先地位。这句话包含了无比的自信和清醒的危机意识，这是企业保持不败的先决条件。海尔总裁张瑞敏也曾说：“海尔要永远战战兢兢，永远如履薄冰。”这句话实际上也是一种危机激励。
内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。也要表彰先进，鞭策后进，让员工知道，公司不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。
挪威沿海盛产沙丁鱼，但由于沙丁鱼生活在深海，渔民打渔归来往往要两三天时间才能到，而这些沙丁鱼大部分都已在归途中死掉了。使渔民蒙受了不小的损失。后来就有人在鱼池中放上几条鲶鱼，这样由于鲶鱼的威胁，沙丁鱼动了起来，结果到岸后大部分沙丁鱼还是鲜活乱跳的。这就是著名的鲶鱼效应。
鲶鱼效应实际上是一种危机激励效应，只有引入竞争，承认竞争，敢于竞争，并用竞争去激励自己的员工，才能使企业活力四射，永葆生机。
5、奖励激励
以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。
一定要对最好的员工施以奖励，这是企业价值观的表现。若得当，将会形成一种崇尚先进，争当先进的良好风气；若不得当，则真正有成就有才能的人的积极性就会被打消，最后要么走人，要么像那些不思进取的人一样得过且过。
在《苏黛薇的卓尔不群》的案例中，工作勤奋，进取心强的苏黛薇在向领导老马反映问题时，不但得不到肯定，反而被告诫不要影响那些“磨洋工”的工程师们。这无疑令人寒心。老工程师们关注家庭，做技术较稳较慢，这无可厚非，但难道有活力，积极性高就是错吗？难道非要让一个踌躇满志的年轻人来适应这个效率低下，暮气沉沉，“磨洋工”的团队吗？苏黛薇有些冒失的做法确实不妥，但苏黛薇高效负责的做法就不值得提倡吗？老马的做法就让人不禁要问：“在这个公司中是能力说话优先还是资历说话？是大胆革新重要还是墨守成规重要？敢不敢大胆提拔年轻才俊？到底这个公司的价值观是什么？”如果资历比能力更重要，如果效率对公司来说无所谓，如果在这里只有一天一天熬，才有出头之日，那我还是奉劝苏黛薇赶快换一家更有生机的公司，这里不适合她。所谓的公司效益好，只不过是落日的余辉，两天能做完的活磨蹭一星期才作完，难道他们怕做得快了会把世界上的活全揽过来？苏黛薇的到来本应为这个组织注入活力，现在却要她也一样死气沉沉，这简直是不可理喻。
实施奖励时有以下几点要注意：
a.奖励要公平
公平是奖励的第一要素。根据美国心理学家亚当斯的公平理论。人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬和一个自己条件相当的人做比较，如果这两者相当，双方都会有公平感，否则，即使奖励很重，仍会引起不满。最后一课的案例中，小刘和小李的案例就是一个明显的有失公平的奖励，这令小刘的积极性受到很大打击。
b.奖励要及时
奖励若不及时，会让人有接受空头支票的感觉。在等待奖励的时间里，员工会表现的焦躁不安，工作积极性受到明显影响。唐代著名政治家柳宗元有言：“赏务速而后有劝。”意思就是，奖赏只有及时实现，才能达到勉励的效果。
c、物质奖励精神奖励并重，按需激励。
管理者应根据不同人的性格和需求特点来进行因人而异的奖励。马斯洛的需要层次理论指出，不同人群的主要需求是不同的。
一般来说在经济水平欠发达的地区，奖金等物质奖励有较好激励效果，而在生活水平较高的地区，荣誉精神享受就更加重要。
有一家工厂效益较好，老板决定奖励员工，有两种方案：一是第二季度每周工作四天；第二是第二季度每周工作五天，年末每人奖励奖金4000元。结果选择两种方案的各占一半。这说明即使在相同的工作条件和收入水平上，不同的人对奖励的需求也是不一样的。
无论是哪种情况，无论对哪种人，都要注意物质奖励和精神奖励相互搭配。“金钱万能”和“精神万能”的观点都是错误的。
d、奖励要不拘一格
单一的奖励的效果会越来越低，到某个时候会丧失激励作用。这实际上体现了赫兹伯格的双因素激励理论，即一成不变的激励因素会慢慢转化为保健因素。当某种奖励变成保健因素后，要想再取消这种奖励就会受到较大的阻力。因为人最渴求的是自己还没有得到的，最吝啬的是对自己已经得到的。如果管理者想要取消某种沿袭已久的福利，即便是这个举措有充分的理由，员工也会强烈抗议，仿佛你剥夺的是他的工资。这样一来，单一的激励措施不但起不到长期激励效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了一个不稳定因素。
一般激励往往起不到长期效果。海尔公司就找到了克服这个顽症的方法。海尔鼓励员工有所创新，当员工有所创造时，海尔除了给予物质奖励外，还会以发明人的名字来命名他们的创造。所以在海尔你会经常遇到诸如“启明焊枪”，“晓铃扳手”，“云燕镜子”，等以员工名字命名的小发明。这就会使员工对自己的创造设计有一种主人翁式的拥有感和自豪感，他们工作也就更起劲了。无独有偶，美国一家轮胎公司也以在轮胎上印上员工的名字来激励他们的责任心和积极性。试想，看着一批批的印有自己名字的轮胎从厂里运出，销往去全国甚至全世界，心中该有怎样的一种自豪感啊！
国外盛行以“奖励旅游”（incentivetravel）对具有优良业绩的员工进行奖励。以公费组织旅游，除了观光休闲外，中间还往往穿插晚宴，颁奖以及一些有创意的小活动，以弘扬企业文化，传达对员工的感激和关怀。这种不仅会极大提高员工对企业的满意度，同时也增强了企业的凝聚力。
硅谷的netbridg公司，员工的婚假长达两个星期，员工在婚礼的当天，公司高层领导还会亲自出席婚礼，并向员工提供500美元的礼金。这显然让员工很有面子，自然对公司感激不尽。
总之，企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。
e.防止马太效应式的奖励
这个提法来源与圣经《旧约.马太福音》，意思是凡是占有多的，还要给他更多，让他有余；占有少的，连他的所有也要夺回来。这就是“马太效应”的由来。马太效应已经成为一种社会心理习惯，对已经拥有荣誉的人，社会给以的荣誉，头衔，职位会越来越多，以至这些人整天忙于应酬，影响了工作；而对尚未成名的人来说，经历千辛万苦创造出来的成果却无人问津。
在奖励中若有马太效应，则会引起员工的不公平感，会使受表扬的员工滋生自负，骄傲心理，也会让做出贡献却没有得到承认的员工的积极性受到打击。按照公平差别阈理论，人们会将自己所做的贡献和所得的报酬的比和与自己条件不相等的人的贡献和薪酬比进行比较，如果两者保持适宜的差别，才有公平感。所以对与有突出贡献的人也不可有过多的奖励，这会抹杀他进一步发展的潜力，也是为了防止马太效应的负面影响。
四、企业文化是长期激励机制的根本
无论哪种激励方式，若只是单独对一人一事，而不营造一种氛围，不形成一种制度，都只能是一时的激励。学习创造，积极向上，追求卓越，富有自身特色的企业文化才是长期激励机制的保证。
作为企业的一项重要软实力，企业文化被誉为是现代企业的灵魂。它是衡量一个企业的凝聚力，内涵和发展潜力的一项关键指标。没有企业文化的公司最多风光一时，绝不会持久。经营管理策略可以模仿，人才也可以买到，但企业文化是模仿不来的，这也是企业最宝贵的财富。一个人人比学习，人人争创造的企业会有无穷的战斗力，会让人才有一种如鱼得水的感慨。
美国哈佛大学的一位教授曾指出：“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，而没有企业文化的企业是那些长期以来一直失败的企业。”美国《财富》杂志在谈到世界上最受推崇的公司时说：“拥有自创文化的公司可以不受经济萧条的影响。”
企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响。一种强大的有生命力的企业文化，事实上就是一种激励企业不断进步，员工不断成长的文化。这种文化不是靠一时的规章制度所能建立的，它靠的是长期的积淀。
海尔可以说在这方面走到了中国企业的前列，他们设有专门的文化长cco(chiefcultureofficer)，创立了独特的企业文化。烧掉ibm，只要留下人才；烧掉可口可乐，只要留下品牌，他们都能重生。烧掉海尔，只要留下她的文化，海尔就能重生。这个烧不掉的东西就是企业的“内核”，是企业最宝贵的东西。
一句话，长期有效的激励来源于一个企业卓越的文化积淀，一个具有文化的企业才是一个具有完整生命力的企业。
结语：
人本管理范文第5篇
社会环境的变化和组织因素的变化推动了管理理论与实践的革新。
科学技术的迅猛发展和应用 ，社会生产率的大力提高以及生产日益社会化 ，使各种各样的管理理论和方法相继出现。这主要有行为科学理论、 系统学派理论、 企业文化理论。
一、 行为科学理论及其蕴含的企业人力资源管理思想
(一)行为科学理论主要内容。
行为科学 ，是利用许多学科的知识来研究人类行为产生、 发展、 变化的规律 ，以预测、 控制和引导人的行为 ，达到充分发挥、调动人的积极性的目的。行为科学发展到后期时 ， “社会人” 、“社会需求” 等概念已被较多的人所接受。
而且由于社会经济的发展 ，单纯依靠原来 “人际关系学说” 提出的 “社会人” 那一套已不能适应管理上的要求 ，经过许多行为科学家的研究 ，许多方面在梅奥等人奠定的基础上更加细致和深入了。行为科学研究有许多流派 ，归纳起来可分为个体行为研究 ，组织行为研究和领导行为研究。
在个体行为研究方面的理论主要有:美国心理孤家亚伯拉罕 · 马斯洛(1908 - 1970)在 1954 年出版的 《激励和人》 一书中提出需要层次理论。他把人的需要分为五个等级 ，即生理的需要 ，安全的需要 ，社会交往的需要 ，地位或受人尊敬的需要 ，自我实现的需要。
马斯洛认为 ，人们一般按照这个需要梯次从低级到高级地追求各项需要的满足。并且 ，在某一特定时期总有某一级别的需要发挥独特的作用 ，处于主导地位 ，其他级别的需要处于从属地位。人们首先追求满足较低级别的需要 ，如生理上的需要和安全上的需要。只有在较低级别的需要得到合理满足后 ，较高级别的需要才会发展起来而起推动作用。
美国心理学家赫茨伯格在 1959 年出版的 《工作的激励》 一书中 ，提出了激励的双因素理论 ，即保健因素和激励因素。保健因素是维持一定层次上满意水平所需要的因素;激励因素则是能够激励职工不断提高积极性的因素。
美国心理学家弗鲁姆在 1964 年出版的《工作与激励》 一书中提出了期望理论 ，还有美国行为科学家亚当斯的公平理论 ，斯金纳等人提出的强化理论 ，波特和劳勒的综合激励模型 ，麦格雷戈的 X理论和 Y理论等。
在组织行为研究方面的理论主要有:雅各布 ·E ·莫雷诺博士提出了团体分析工具 — — — 社会成员心理测试法 ，并绘制出社会成员心理测试力。研究的目的是组成工作团体 ，以使其工作的质量和数量达到优等水平 ，而有助于其成员有更高的士气。库尔特 · 卢因的 “团体力学” 理论 ，认为团体行为就是一套复杂的具有象征意义的力的相互作用 ，它们不仅影响团体结构 ，而且修正个人行为 ，并且是一个动态平衡的过程。
(二)蕴含的公共人力资源管理思想。
行为科学的发展使管理思想发生了以物为中心到以人为中心的转变 ，并且研究内容主要集中于四个领域 ，即有关人的需要、 动机和激励的问题 ，同企业有关的所谓 “人性” 问题 ，企业中的非正式组织以及人与人的关系问题 ，企业中的领导方式问题。这些内容的研究延伸到公共领域之后 ，为公共人力资源管理理论的形成扑下扎实的基础 ，并一直成为公共人力资源管理的热点问题和核心内容。
行为科学学派强调从心理学、 社会学的角度去研究管理问题。
它重视社会环境和人们之间的相互关系对提高工作效率的影响 ，主张用各种方法去调动亪的工作积极性。
(1)管理人员在注意指挥、 监督、 计划、 控制和组织的同时 ，更应重视员工之间的关系 ，培养员工的归属感和整体感。
(2)管理人员应注意完成生产任务和关心员工满足员工的需要并重。
(3)在实行奖励时 ，提倡集体奖励制度 ，而不主张个人奖励制度。
(4)管理人员的职能还应该增加联络员工与上级管理者的内容 ，并提倡在不同程度上让员工和下级参与企业决策和管理工作的研究与讨论。
行为科学极大地丰富了现代人力资源管理学的内容。
这表现为公共人力资源管理领域的扩大 ，它除了对工作人员的选用、迁调、 待遇、 考核、 退休等进行研究之外 ，还注意对人的动机、 行为目的加以研究 ，以求了解员工的心理 ，激发他们的工作意愿 ，充分发挥他们的潜力。行为科学的引进使人力资源管理由静态管理逐渐发展为动态管理 ，由以往重视制度以求人事稳定、 规章细密难以变动的情况 ，逐步发展到一方面注意法规 ，另一方面强调法规具有弹性 ，以适应管理对象的复杂状况 ，在所规定的范围内注意个别差异 ，注意尊重工作人员自身的意志和愿望 ，努力使他们的工作成就与其自身的追求与益相结合。
通过合理组织与利用人力资源 ，最大限度地激发工作人员的劳动积极性 ，提高工作质量和经济效益。
二、 系统学派理论及其蕴含的企业人力资源管理思想
(一)系统学派理论的主要内容。
在社会系统学派方面 ，代表人物切斯特 ·巴纳德(1886 —1961)美国的高级管理人员和管理学家。他在 《经理人员瘄职责》 一书中提出了一个框架即组织的理论以系统观念为依据 ，把组练看成一个开放系统 ，认为组织和组织中的成员都在寻找平衡的状态。他把组织定义为 “两个或两个以上的人有意识协调的活动或效力系统” 。
巴纳德指出作为正式组织 ，不论其级别和规模都包含三个基本的要素:11 协作的意愿。他关于 “诱因” 和“牺牲” 的论述 ，事实上就是组织平衡论(诱因和牺牲的平衡) 。
21 共同的目标。共同的目标是组织存在的基础和发展的方向。
31 信息的联系沟通。组织的共同目标和不同成员之间的协作只有在信息的联系沟通中形成一个动态的过程。他指出经验人员有三种职能:11 建立和维持一个信息联系的沟通系统。他认为正式组织的复杂性和协调不同成员的重要性要求建立信息系统。
21 从组织成员那里获得必要的服务。31 规定组织的目标。组织的共同目标必须用各部门的具体目标来阐明。他还提出了权威理论 ，把权威定义为一个正式组织中一种信息交流的性质 ，它被组织的 “成员” 或贡献者接受来控制自己做出贡献的行动。
权威的来源不在于 “权威者” 或发命令的人 ，而在于下级接受或不接受这个权威。
在系统管理学派方面 ，自从 1937 年奥地利生物学家路德维格 · 冯 · 贝塔朗菲创立了一般系统论的概念之后 ，系统论逐步成为各门各类学科的共同性哲学基础 ，并与信息论、 控制论相结合 ，共同组成了现代 S. I. C.前沿科学群。卡斯特和罗森茨韦克在 《组织与管理》 一书中指出系统观念为现代组织理论和管理实践提供了完整的基础。组织是一个开放的系统 ，由目标与价值子系统、 技术子系统、 结构子系统、 社会心理子系统、 管理子系统构成。
他们指出社会心理系统由社会关系中的个人构成 ，个人行为与激励、 个人地位与作用、 群体动力、 权力影响、 系统领导是其基本内容。
(二)蕴含的公共人力资源管理思想。
系统学派强调从系统学的角度去研究管理问题。
任何一个管理对象都是一个极其复杂的系统 ，是由相互联系、 相互作用的子系统构成的有机整体 ，它又从属于一个更大的系统环境中。主张用系统的观念和技术系统来使组织保持动态的平衡。这也就启示我们要充分开发人力资源 ，就必须把员工放在一个系统环境中去研究、 分析 ，强调员工有意识的协调、 配合。并且系统学派的许多思想成为公共人力资源管理的当然的理论源泉之一。
系统学派的许多原理、 原则、 方法 ，例如系统整体性、 要素有效性、 动态相关性、 组织结构性、 信息传递性、 控制反馈性、 人的能动性 ，以及系统、 信息、 控制科学量化方法 ，系统分析、 系统设计、 系统结构、 系统管理的应用等 ，均适用于公共人力资源管理研究。
通过系统化的组织、 管理、 利用人力资源 ，最大限度的减少封闭、 局部管理导致的人力资源耗费 ，充分发挥人力资源的整体性优势和潜能。
三、 企业文化理论及其蕴含的企业人力资源管理思想
(一)企业文化理论的主要内容。
企业文化是在一定的社会制度、 生产力水平和文化背景下 ，在长期发展过程培育中形成的为全体员工所一致认同的经营理念、 价值观、 行为方式、 工作作风等 ，表现为企业成员的整体精神、 共同的行为和价值标准 ，一定的道德规范和文化素质 ，是企业赖以生存和发展的精神动力。美国管理学者特雷斯 ·E·迪尔和阿伦 ·A · 肯尼迪认为企业文化的组成要素是多方面的 ，其中主要的是企业的环境、 价值、 英雄、 风俗和仪式、 文化网络。
他们通过对照大量的企业调查 ，发现几乎所有的成功企业 ，不论企业发生了什么样的变化 ，企业文化的价值核心是不变的。企业的成功是因为它们的职工对组织的价值的确定、 信奉和实践。企业文化理论首先把企业管理看作一个整体。它所强调的不再是采取个别管理方法或手段所获得的暂时的或局部的功能与效益 ，而是一种整体功能和长远效益。企业文化理论把企业管理看作一个过程 ，企业形成自身特有的精神、 价值、 风格和作风 ，并且使职工从价值观念到思维方式都融入到企业文化中去 ，需要一个长期、 持续、 稳定的过程。
(二)蕴含的公共人力资源管理思想。
1.培育和发挥团队精筞 ，加强人际关系管理。团队是指由于共同价值观、 行为方式、 志趣、 爱好、 技能、 工作关系上的共同取向而自愿组合并经领导认可批准的一个群体 ，是一种非正式组织。
有效的团队建设有助于迅速而有效地解决一些在岗位职责与工作标准中没有碰到过的新问题 ，有助于推行一些在正式规范中尚未列出的新的工作方法 ，增加组织的凝聚力 ，提高人力资源的整体素质。并且 ，良好的人际关系将有利于实现组织目标。
2.组织文化建设。管理者要认识到文化因素对人的心理、情绪和行为等的影响 ，重视组织文化建设。组织文化作为组织成员共同的价值观体系 ，它使组织独具特色 ，区别于其他组织 ，并对组织成员产生潜移默化的熏陶作用 ，但组织文化并非一蹴而就 ，也不是凭空冒出的 ，它需要长期的有意识的培育才能逐步形成。
组织理念的提出、 组织形象的宣传、 组织制度的设计等都是组织文化的建设活动 ，组织文化一旦建成 ，还需要通过一系列管理措施对其进行维系和强化。
参考文献
[ 1 ]梅奥: 《工业文明的社会问题》 ，中国社会科学出版社。
[ 2 ]巴纳德: 《经理工作的职能》 ，中国社会科学出版社1997 年版。
