用了大约xxxx小时时间，我观看了余世维博士《赢在执行》的讲座。刚开始，这个讲座并没有吸引我，可是随着时间的推移，我逐渐发现它是很有意义的。看完一遍，我还有再看的冲动，因为从中我吸取了很多营养，在以后的工作中，在思想上、行动上，我都知道如何去做，如何才能做得更好些。

余世维博士在这个讲座中谈了很多问题，我觉得第三课谈到的“国内企业家在人员流程上的缺失”这个问题给我的触动最大，于是我就针对这个问题谈一下自己的看法。

讲座中谈到“国内企业家在人员流程上的缺失”主要表现在以下三个方面：不具备挑选人才的能力；缺乏对人才的信任；不注重也不开发他们的价值。其中第一点，我认为和管理者的管理风格、生活阅历、工作经验有关。如伯乐可以选出千里马；如武术高手可以瞬间感受对手是否强大等等。准确的直觉与慧眼是靠经验积累出来的，所以这一点缺失是经验缺失，是可以随着时间的推移，增加积累的。第二点缺失，和管理者的性格、工作方法有关。如武断的周厉王，无视大臣的意见，我行我素；如多疑的曹操，只相信自己，很难相信别人；如黑白不分的宋徽宗，对的意见不听，错的意见施行等等。这一点属于判断力缺失，该信任谁？谁值得信任？谁都不值得信任吗？我觉得要解决这些问题应该放下自己的主观臆断，可以试着客观地去观察，看下属与别人的交往，看下属对别人的态度等等。因为某种程度上，下属对别人的态度，尤其是对比自己弱势的人的态度和行为才是这个人人品的真实体现，而决不应该只看他对待领导的态度。所以，我觉得这一点缺失是可以靠敞开心扉，以诚相待，观察他对别人的态度，客观地考察下属来弥补的。

第三点缺失，我认为是不可以原谅的，因为这是管理者不负责任的表现。这不仅仅是对下属的不负责，更是对企业的不负责，不以企业的发展为己任。

管理者日常的工作有很多，靠自己来完成所有的工作是不现实的，所以要找招下属。下属招来了，很多工作他们就可以完成了。从这个意义上说，他们起到了工具的作用，但他们决不是工具。如果管理者只以工具待之，只以命令、必须服从待之，那么我想任务的完成质量不会太高，或者是很差，甚至是没有完成。这个时候管理者会说：你被解雇了。然后再去招人，再这样对待，然后再解雇吗？

管理者应该明白，大家出来工作首先是为了解决自己的生活问题，而后是能够活得更好。所以这就要求大家要完成工作，把工作做好。可当自己活锝很好的时候，自己就对自己说：好了，维持现状吧，不犯大错误就行，工作差不多就行啊。如果你是这么想的，也是这么做的，那么我要说：如果你是普通员工，那么你的好日子不会太长了；如果你是管理者，那么企业有你真是太遗憾了。

我们出来工作，首先一定要把工作任务完成，然后要把工作做好，接着是怎样能把工作做得更好。如果你是普通的员工，你只做到了“首先”，那么我无话可说；如果你做到“然后”，那么我想你可以去做一个领导；如果你可以“接着”，那我想你日后一定是个人物！如果你是领导，做到“首先”，我想你想有发展是不够的；如果做到“然后”，我想你很不错；如果你“接着”，那么我敬佩你！当然了，如果连“首先”都做不到，我想那真该说非常抱歉了。

你是管理者，听到“抱歉”后你郁闷了，那么就这个问题我说说我的想法：

1、下属不是一般的工具，而是助推器。让他们去做工作，让他们去完成工作，指导他们做好工作，鼓励他们把工作做得更好，奖励他们，然后让他们一直这样工作，改进创新、改进创新，然后给他们加薪，提干，最后的结果是你自己也会加薪，也会被提干。不要把你的下属当成是一把扳子，一把钳子，一个瓶子，一跟棍子，或着说不要把所有的下属都当成扳子、钳子、瓶子、棍子。如果你还是这样做，那你充其量是个箱子。是不是应该把他们当成是自己的手、自己的脚，把他们当成自己的形象，自己的影子。如果这样，那么你的下属就成了助推器，你就成了航天员，公司就成了火箭，你说你想飞多高？

2、鼓励劝慰比责骂狠批更厉害。日常生活中，我们总会遇到这样情况：一领导火冒三丈、七窍升烟，一下属垂头丧气、无地自容。“你怎么这么愚蠢……”“有没有脑子……”该领导在暴风骤雨的时候会不会想到那个下属在想什么。那个下属可能在想：哎，真倒霉……也可能在想：也不是我一个人弄的！甚至在想：你教训我，难道你没有责任吗？如果真是这样，那么领导的批评有什么用，能让下属改正错误吗？只能让他们自认倒霉，或者埋怨，甚至变本加厉。如果真是这样，那么批评便没有意义了。

“打一拳，然后再给个甜枣。”这是日常生活中，人们说一个领导批评下属如何高明时评价的。我想老百姓是认同这种做法的，那就是赏罚兼备。拳头和甜枣哪个厉害，哪个更起作用，是很明白的。拳头人人会打，可是甜枣不是人人都会给的；挨了一拳，自己当然会愤怒，而且还会去反抗，但紧接着得到一个甜枣却是另一番情景了。尽管前面刚挨了一拳，很疼，可是得到甜枣后，心情立刻起了变化，不会再去骂“你凭什么打我？”而会去想：哎，都是我的错，我怎么能这么做呢？一个小甜枣就能扭转乾坤，是不是比拳头厉害啊？

所以，当你的下属出现错误，不要第一时间冲出去劈头盖脸一顿狠批，而是要想到底哪出了问题，找到答案后，再想解决的办法，看能不能减少损失、能不能补救，能不能挽回。先给一粒定心丸，然后再出拳头也不迟。

不给定心丸，就是一顿狠批，狠批后损失能避免吗？是不是浪费了补救与挽回的最佳时期？最后也不就是处罚了事，或是开除处理吗？问题没有解决，却又增加了埋怨，甚至是怨恨，这种结果是我们想要的吗？也只能是刮刮我们管理者的“严厉之风”罢了，你会相信有人会说这风刮得好吗，刮得正吗？不说你又风了就不错了。

先给一粒定心丸，然后再出拳头效果就不一样了。挨了拳头的下属会痛哭流涕地反省自己，并怀着感激之情去改正、补救，去进步，去提高。损失一定会减少到最小，经过努力后事情得到了补救，颓势挽回了。问题解决了，你又多了一个“誓死效忠”的臂膀，何乐而不为呢？

这样看来定心丸不是更厉害呢？我们批评的最终目的是什么？不就是把工作完成，把工作做好，把工作做得更好吗？

总之，我认为管理者与下属的关系应该是长幼关系、朋友关系。长幼关系中，管理者是长，要指导、教育、爱护下属，要多夸奖、多鼓励。下属犯了错误，管理者要糖果与批评并举。朋友关系中，管理者是大哥，要关心、照顾、帮助下属，要多排忧解难，要多了解内心世界。下属犯了错误，管理者要劝慰与说服并举。那么在长幼、朋友关系中的下属就会尊长爱长、忠心耿耿、甚至是两肋插刀了。

这就是我看《赢在执行》讲座后的感想，希望能够给大家带来一些启示。