企业中最宝贵的无疑是人力资源，而能否充分调动人力资源的作用，关键在于企业对员工的凝聚力有多大。企业靠什么吸引人、又靠什么凝聚人？每一个企业的经营者都无法回避对这两个问题的思考。尤其是在今天，当上海进入了新一轮发展时期，当众多的企业在经受住了市场经济的初步洗礼后又开始面临“入世”带来的更大的冲击时，如何顺应新的发展需要，如何应对国际跨国公司对本土人才的争抢，显然都需要我们企业基层党组织根据新的历史条件，对“凝聚力工程”建设作出新的探索和实践。

近十年来，上海家化从一个陈旧的作坊式的传统国有老企业，逐步发展成为一个能和世界强手同台竞技的现代化企业集团，并具备了较强的核心竞争力，其中最关键的因素就在于我们充分发挥基层党组织的作用，深化“凝聚力工程”建设，始终坚持全心全意依靠工人阶级，始终坚持以提高人的素质来推动企业的进步，始终坚持用一流的业绩来为员工创造一流的生活。

从家化的实践来看，我们近十年来主要是从加速发展、营造内部环境和市场化的薪酬福利制度三个方面来实施“凝聚力工程”的。

一、加速发展吸引人才

在一个高速发展的社会环境下，离开发展一切都无从谈起。党组织的凝聚力和战斗力，也只有与时俱进，不断发展才能保持旺盛的生命力。

大家都知道，在上一世纪九十年代初，家化曾和外商有过一次合资，合资后作为国有企业的家化母体，虽然可以享受合资企业的返利，但自身的发展却处在了停滞不前的状态里。19**年，家化总资产仅2.2亿元，主营业务收入也只有1.7亿元。而与之相对应的人才结构是379名职工中，硕士生3人，本科生20人，专科生32人，从事科研工作的人员仅35名。这样一种人才结构，根本满足不了企业发展的需要。

化妆品行业，不但充满了丰富的艺术性，同时也需要高科技的支撑。我们清醒地认识到，化妆品生产企业在其运行体制上，既要以市场为导向，又要注重技术上的创新和积累。于是，从19**年起，上海家化就开始致力于人才结构的调整，着手建立自己的人才队伍。我们借鉴了外资企业的做法，按照市场要求对岗位进行细分，并根据新的岗位设置广罗人才，特别是着重抓了科研队伍的建设。

科学技术是第一生产力，企业的核心创造力也主要在于企业持久的科技创新能力。近十年里，我们建立了涵盖基础研究、新品研制和实用评估在内的完整的科研体系，在集团内部建成了部级的企业技术中心和国家定点的博士后工作站，和国内著名的科研院校合作建立了五大联合实验室，还在法国与权威的国际化妆品研发机构合作成立了三个实验室，其中我们的企业技术中心经中科院有关部门评估，名列全国部级企业技术中心百强行列。

正是由于我们在科研上的优势，使我们在近年来化妆品市场的国内市场国际化竞争的态势下，始终保持了较高的市场份额和较强的赢利能力，企业自身也得到了可喜的发展。截止20**年底，家化集团的总资产已增长到28.4亿元，主营业务收入也增加到了30个亿。而同样与之相对应的人才结构，也和十年前相比发生了显著的变化，在集团目前的26**人中，大专以上学历的有1003人，其士19人，硕士1**人。

特别值得一提的是，自集团成立的三年时间里，家化作为一家国有企业，还从外资企业引进了2**人，吸纳了海外归来的学者9人，其中还不乏来自美国宝洁、强生、英国联合利华等竞争对手的人才，而这种吸引力，正是由于家化始终保持了一个高速成长的良好势头，家化用自身的发展创造了可供人才大有作为的空间。

二、创造机遇培养人才

如果说家化的发展为引进人才创造了必要的条件，那么怎样使不同的人才都能在同一个空间里发挥作用、怎样充分调动人才的创造力和积极性，就成了一个根本性的问题，也是家化的党组织在企业发展过程中不断思索的问题。从家化这些年的实践来看，打造事业平台、为各类人才提供成长和发展的机遇，是我们建设”凝聚力工程”的主要抓手。

首先，我们在思想认识上充分尊重人才的个性和需求，努力营造尊重个性差异、激励创新开拓和愉快工作的企业氛围，同时积极创造条件，为科技人才提供充足的资金保障和优良的工作环境。我们每年投入科研的费用都不低于销售额的3%，近年来还保持了科研投入比例增长略高于销售收入增长的势头，并在去年投资8000万元建成了现代化的具有国际一流水准的科研开发中心，许多来参观的国外学者也都为家化的科研人才享有如此优越的设施而羡慕不已。

其次，我们提供充分的舞台，让各类人才在家化这个环境里都可以大显身手，并实现自我价值。一位在19**年从丹麦学成归来的博士，被引进家化后，十年来从科研部主任做起，现在已经担任了集团下属股份公司的总经理。

而最能体现家化重视人才、尽可能地为人才发挥作用创造条件的当属品牌经理制的实施了。家化率先把品牌经理制这一国际上化妆品大企业普遍采用、并行之有效的制度引入国内，19**年后我们从大量引进的人才中，选拔了一批年轻人，让他们担任不同品牌的经理，对该品牌的开发、生产、定价、销售、广告、促销等一系列市场行为全权负责，使他们得到了全面的锻炼，全公司也因此形成了以品牌管理为中心、以市场调研为基础、以提高效益为目的的决策体系，从而使企业能够不断适应市场的需求，培育和形成新的主导产品。

最近，我们从应对“入世”后更趋激烈的国际化竞争的需要出发，对集团下属的股份公司经营班子作了一次较大规模的调整，现在股份公司一名总经理和六名副总经理的学历均达到硕士以上，其中三人系由海外学成归来，另有四人均在外资企业担任过高管职务，且整个班子年轻化，最年轻的一位副总只有32岁。高学历、年轻化并具有国际视野的经营班子，有利于企业在以全球为背景的市场竞争中保持旺盛的活力和生机，同时这些人也可以在家化提供的这个舞台上得到更大的锻炼。一位在美国生活了十多年、现任股份公司副总说，家化吸引他的就是为他提供了一个干事业的平台，而家化最能满足他的就是强劲的发展势头，他喜欢富有挑战的工作。还有一位副总经理，曾经效力于美国强生，他认为，他在美国大公司的成功，是由于公司拥有一流的品牌和流程制度，这种成功其实是属于公司的，而在家化如果能够成功，则是真正个人事业上的成功，这就更有价值。

此外，在使用人才的同时，我们还十分重视对人才的培养。家化每年都舍得投入不小的费用，选派科研和管理骨干或出国深造或在国内进修。仅1999年，集团出资培养的硕士生就有14人之多。员工们感到企业不仅在“使用”自己，还在不断地培养自己，自己在知识上不仅只是付出，而且在付出中也在不断得到。19**年家化根据“人才最关心的就是明天的发展”员工心理，推行了“员工个人事业发展计划”制度，规定凡本科以上学历、35岁以下有发展潜力、具备良好的敬业精神、业务素质及职业道德的在册职工，都可由其上级主管、部门领导和人事部与本人共同设计发展方向，制订发展计划。此方案由人事部进行跟踪考察，每两年一次对计划的执行情况作出评估，提出进一步达标或改变培养方向或暂缓培养的建议。在个人计划达标的基础上，制度规定本人还可以提出再发展的申请，人事部和部门主管则根据其内在潜力拟定再发展目标计划书，这样便可进入第二轮培养程序。

制度实施以来，一批年轻人才脱颖而出，逐步走上了重要的工作岗位。有为本科生进入家化后，从品牌助理做到品牌经理，业绩突出，勤奋好学，由公司选送出国深造，取得了硕士学位，现已担任了佰草集公司的总经理；科研部的一位博士生，在总监助理岗位上被送到英国培养，学成归来即提升为市场部副总监，后又被任命为技术中心副总监，今年担任了香精香料研究所的所长。这些就在身边发生的事例，都使家化的年轻人意识到，只要自己在企业里能够努力和勤奋地工作，就一定会有远大的前程。

三、优化待遇尊重创造

人既有精神上的向往，同样也少不了物质上的追求。我们在建设“凝聚力工程”中，十分注重激励措施的建立和完善。我们认为改革开放以来，国有企业人才流失的一个很重要原因，就是因为国有企业的薪酬福利制度长期偏低，且平均主义倾向严重，尤其是常常忽略了对人才的创造性劳动给予的物质意义上的肯定。党的十六大报告也强调，“必须尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”。家化在建设”凝聚力工程”中，始终注重物质化和非物质化两种激励机制的建立与完善，并很早就倡导了“用一流业绩创造一流生活”的理念。

所谓的非物质化激励，更多关注的是员工在个人成长、事业发展前途等方面的需要。比如，我们在推行“员工个人事业发展计划制度”的同时，还实施了“内聘技术职务制度”，重点就在于采取灵活的人才激励手段，突破传统的技术评审的条条框框，从而充分挖掘员工的潜能。这种非物质化的激励，体现出的是对员工个人价值的认同和肯定，使员工在精神上对企业产生归属感。在家化，高管人员面对外资企业的诱惑毅然放弃“跳槽”的事例比比皆是，他们都有一个共同的认识，那就是在外国公司做得再好、拿再多的钱，依然还是打工，而在家化，他们有做主人的感觉。

员工对企业有精神上的归属感，固然值得企业的经营者感到欣慰。但作为经营者更应该从员工的切身利益上多为他们着想。我们认为“凝聚力工程”建设的主题就是了解人、关心人、凝聚人，即以人为本。企业要最大限度地满足员工的实际需求，把思想政治工作和切实改善员工的生活结合起来，要让员工在生活质量的提高上真切地体会到自己劳动的价值。

19**年，家化就实行了激励分房制度，对有贡献的人才进行优先和优惠分房，这一制度在以后又根据企业发展的实际作了进一步的完善；1993年起家化开始实行岗位工资制，即在什么岗位拿什么工资，拉大了工资差距；19**年又提出了“薪酬市场化”的方案，使公司的关键岗位及专业岗位的薪酬具备了一定的市场竞争能力。

多年来，我们始终坚持“按智分配”和“按贡献分配”的原则，尤其是对那些通过技术创新为企业创造财富的科研人员，还予以重奖。一位博士，进公司虽然只有一年，但成绩显著，得到一套价值50多万元的三室一厅住房的奖励。一位本科毕业的技术人员，在1998年调整了六神沐浴露的配方，使产品在市场上销售过亿元，也获得5万元现金和一套两室一厅住房的奖励。20**年的一项统计数据表明，在家化的化妆品主业范围内，当年人工成本达到了人均8.3万元。人工成本对企业是一种投入，而且是非常重要的投入，只有这样的投入才能真正地吸引人才。更能说明问题是，家化产品平均毛利率的不断上升。19**年，家化（化妆品公司）产品的平均毛利率为12%，毛利总额只有2700万元，到20**年，产品平均毛利率已增长到36%，毛利总额为4.7亿元，人均创造的毛利是45万元，即人工成本只占毛利总额的18.4%，还有相当的毛利空间可用于科研和市场的投入及积累。

长期以来，我们一直把人力资本视为企业重要的投入，我们也正是靠不断提高产品的毛利率来增加员工的薪酬福利。我们依靠销售的快速增长、产品档次和技术含量的不断进步、品牌形象的逐步提高并通过各种途径降低成本，实现毛利率的逐年提高，最终企业实现可持续发展。

我们开展“凝聚力工程”建设的体会，归根到底一句话，发展是硬道理，发展是第一要务，发展是企业凝聚人的最佳平台。