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预算管理范文精选

预算管理

预算管理范文第1篇

1995年,公司开始了预算管理的探索,组织预算管理机构,设计预算模型,建立预算管理程序,形成以预算为中心的管理体系,受益非浅。

一、预算管理的意义

1.预算是计划的数量化。预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映,预算是一种资源分配,对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制,使企业经理人明确经营目标,工作有方向。

2.预算是一种预测。它是对未来一段时间内收支情况的预计,预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势,采取措施预作准备,控制偏差,保证计划目标的实现。

3.预算是一种控制手段。预算以数量化的方式来表明管理工作标准,控制是以确定的管理工作标准,对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制,即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制,详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限

制差异的行动,保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差,纠正不利的影响。

4.预算管理是一种协调。公司的总预算是由各分预算汇编而成的,从组织预算编制到预算执行,各相关部门必须协商沟通、相互配合,有利于管理层工作协商一致,导致出更好的计划和执行效果,这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算,表述了计划期企业的业绩展望,所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划,通过实际执行结果与预算之差异分析,可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。

5.预算编制有利于完善企业基础管理。预算编制必须有各项相关的定额,如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大,要求信息传递及时准确,促进信息管理发展。

6.精益生产的手段。它是即时供产销的生产经营方式,预算及预算控制是资源的合理配置与调配,也是精益生产适行的管理手段。

7.预算是考核工作效率、工作质量的标准。预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准,其本身具有可考核性,因而可以根据预算执行情况来评定工作成效,分析差异改进工作。

预算的编制到执行控制和业绩评价,完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。

二、预算管理的分类

我们把预算管理分为两类,投资预算管理与生产经营预算管理。根据业务对象,我们设计了两种预算模型,投资决策预算模型和生产经营预算模型。

1、投资预算管理

投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新,在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型,把采集到的经济信息、投入产出转化为数量,优化组合成不同的预算方案,并进行方案的优选。如1996年,公司借鉴国际轿车装备发展历史和我国轿车市场发展方向,公司决策层预测到ABS在我国的发展机遇和挑战,在可行性研究的基础上,经预算模拟分析显示分步投入,逐步发展方案为最优,决定实施战略性投资。首先推出产品抢占市场,扩大影响,然后以规模经济求发展,争取市场竞争的主导地位。1997年项目实施投资,1998年ABS产品推向市场,其经营额占公司总经营量的46%,1999年ABS出口创汇174万美元,项目投资收到预期效果,公司被国家经贸委批准为ABS的定点生产单位,为公司的发展奠定了基础。

公司借助于P.P.B.S系统(计划、规划、预算系统一PlanningProgrammingBudgetingsystem)把计划、规划、预算程序描述如图1。

P.P.B.S中的环境分析和优先次序是为了确立计划目标。计划是任务、目标和优先的安排,以及各方案的展开。规划是为实现计划所要求的各种方法和项目,由具体的、局部的行动构成。预算编制是将计划转化为用数量表示的工作标准,反映出项目与其业务量、收入与支出一览表。该系统向公司及公司各部门主管解释清楚如何达到目标,项目和预算是否合理,并把整个工作视为一个循环系统。

2、生产经营预算管理

公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划,描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准,包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算(包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算)、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型,把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟,优化组合,选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标,预算项目和数量是否合理,明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。

投资预算和经营预算模型都包含了财务预算即计划期内经营成果、现金流量等财务状况的预计。财务预算以预计损益表、预计资产负债表和现金流量表来反映。

一般我们编制两种经营预算,一年期的年度预算和五年期的中长期预算,每年的8月组织落实预算编制计划,9月完成各分部预算的编制,10月完成总预算的编制并报董事会审批。通常预算获得通过要经过多次反复修整。

三、预算控制是计划目标实现的保证

通过预算编制,把各项目标具体化,必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准;控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制,主要注意对工作成效有关键意义的进行控制。如为实现预算利润目标,控制的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。控制对象并不是事物现状,而是事物的变化趋势。如对于我们公司来说,控制原材料国产化的进程,就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高。

四、预算管理系统的组织结构

公司内各职能部门是预算管理的基本单位,负责本部门责任范围的预算编制和执行。公司设预算管理委员会,负责预算管理及制度建设。财务部是日常工作机构,负责预算编制的组织及预算的汇编工作。预算批准的最高权力机构是董事会。制度建设是预算管理有效性的保证,其中通过授权明确责任,防止工作推委或扯皮,这是预算控制有效性的关键一环。建立预算管理程序,包括预算编制程序和预算执行控制程序。预算编制要组织与协调各部门共同进行。预算控制是协调、纠偏过程,不仅涉及面广,而且有个时间过程,先后次序及处理各部门之间关系的规定。程序控制制度的制定旨在避免工作混乱,追求较高的工作效率。

五、预算管理的原则

预算管理的原则包括责任制原则、例外管理原则、有效性原则、经济效益原则、动态管理原则。

责任制原则指对负责的工作范围可控制事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本,各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。

例外管理原则是要把注意力集中在超乎常情的情况,因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大,一般不逐一查明其原因,只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约,经过核查,是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。

于是公司重新修正公布了新的采购控制程序,并随时检查该程序的有效性。

有效性原则是指预算编制不要过于繁琐,预算控程序要有可操作性,避免预算管理失效性。

经济效益原则是为控制所费与所得效益相比,后者应大于前者。

预算管理范文第2篇

(一)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的主与性编制方法。

整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;最后,预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

(二)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功,可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

(三)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

开展全面预算管理,是企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。

(四)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。

第一,要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础,现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。

第二,要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,积极依靠全员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。

预算管理范文第3篇

(一)谁参与制定预算

企业预算管理有两项职能,即管理决策和管理控制,不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中,根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性,销售部门掌握着企业未来销售情况,如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产),销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息,与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准),销售部门就可能会有意低估未来的销售收入,从而有利于其业绩评价。然而,低估会相应造成生产计划的减少,企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时,各部门为了在资金使用上有较大的自由,并且能控制更多的资金,可能会虚夸本部门的资金需求量,从而造成资金的浪费,这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。

因此,为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾,在预算管理实践中,一方面应当让各部门参与到预算的制定中来,促进信息最大范围的流动,使预算编制的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。另一方面,过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施,降低了预算的权威性,造成企业预算软约束,解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权,唯此才能从整个企业的大局出发,制定出切实可行的预算方案。

(二)设置预算委员会。

预算委员会应由各重要职能部门经理组成,由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享,使各部门就基础假设达成一致。从根本上说,只有经过预算委员会的审批,否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定,还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾(类似于内部仲裁委员会);随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因,如果某些基本假设已发生重大变化,应尽快组织对预算进行调整。

预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性,能在实际工作中得以切实贯彻,其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多,要做到精干、高效、统一。

二、预算制定流程的重构

计划经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量,然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中,体现了预算的强制性和权威性,但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限,容易脱离实际,使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。

在对“自上而下”制定流程批评的同时,不能简单地选择“自下而上”的制定流程,“自下而上”即由各职能部门提供相关信息,预算委员会(或上级部门)进行综合,确定预算总量,再分解到各职能部门,这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题,但在信息的交流上仍然是远远不够的。

笔者认为,预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程,在这个过程中,信息流动是多向的,也是反复的,直至达到最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计:(1)首先由预算委员会提出关键性指标,如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等,但不必确定具体数值;(2)将这些指标交由各职能部门充分讨论,直至形成一致意见,委员会需对讨论过程进行指导和监督;(3)预算委员会据此确定预算总量指标,并初步分解到各职能部门;(4)各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算,并交预算委员会审核和汇总;(5)预算委员会据以编制全面预算,并分发各职能部门。

三、预算编制基础的选择

现行预算一般以年度为基础进行编制,这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价,但历年制并没有充分的理论依据,因为企业的经营活动并不是以年度为周期,企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的发展状况和战略目标,企业编制长期的战略预算尤为必要,因为长期预算是现代化科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算,对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测,将长远计划分解为具体指标,不仅在观念上为企业经营活动提供指导,更从具体指标上防止企业行为的偏向,以防止企业短视行为对长远目标的影响。

既然历年制不适合于长期预算,笔者认为,应以企业周期(包括企业生命周期和产品生命周期)为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述,是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段,根据企业环境和企业活动的周期性规律,对未来状况进行预测,使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略,即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略,这就更加要求企业采用周期制来编制预算。

笔者提出周期制并不是为了否定历年制,而是对历年制的完善,使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。鉴于历年制在计划、统计等方面发挥的作用,周期制与历年制要相互补充,互为表现形式。

四、预算管理实施的思考

(一)避免目标置换

预算目标从属于、服从于企业目标,但在企业活动中常常会出现严格按预算规定,始终围绕预算目标,而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因,一是没有恰当掌握预算控制力度,二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求,或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换,一方面应当使预算更好地体现计划的要求,另一方面应适当掌握预算控制力度,使预算具有一定的灵活性。

(二)避免过繁过细

有些企业认为,预算作为管理和控制的手段,应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定,实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地,不可避免地影响企业运营效率,所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度,必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定,过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

(三)避免因循守旧

预算制定通常采用基数法,即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准,职能部门就有可能故意扩大日常支出,以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此,必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象,如通过详尽报表内容,健全报表体系等方法减少人为因素,提高精确性和科学性。

预算管理范文第4篇

(一)谁参与制定预算

企业预算管理有两项职能,即管理决策和管理控制,不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中,根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性,销售部门掌握着企业未来销售情况,如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产),销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息,与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准),销售部门就可能会有意低估未来的销售收入,从而有利于其业绩评价。然而,低估会相应造成生产计划的减少,企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时,各部门为了在资金使用上有较大的自由,并且能控制更多的资金,可能会虚夸本部门的资金需求量,从而造成资金的浪费,这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。

因此,为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾,在预算管理实践中,一方面应当让各部门参与到预算的制定中来,促进信息最大范围的流动,使预算编制的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。另一方面,过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施,降低了预算的权威性,造成企业预算软约束,解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权,唯此才能从整个企业的大局出发,制定出切实可行的预算方案。

(二)设置预算委员会。

预算委员会应由各重要职能部门经理组成,由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享,使各部门就基础假设达成一致。从根本上说,只有经过预算委员会的审批,否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定,还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾(类似于内部仲裁委员会);随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因,如果某些基本假设已发生重大变化,应尽快组织对预算进行调整。

预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性,能在实际工作中得以切实贯彻,其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多,要做到精干、高效、统一。

二、预算制定流程的重构

计划经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量,然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中,体现了预算的强制性和权威性,但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限,容易脱离实际,使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。

在对“自上而下”制定流程批评的同时,不能简单地选择“自下而上”的制定流程,“自下而上”即由各职能部门提供相关信息,预算委员会(或上级部门)进行综合,确定预算总量,再分解到各职能部门,这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题,但在信息的交流上仍然是远远不够的。

笔者认为,预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程,在这个过程中,信息流动是多向的,也是反复的,直至达到最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计:(1)首先由预算委员会提出关键性指标,如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等,但不必确定具体数值;(2)将这些指标交由各职能部门充分讨论,直至形成一致意见,委员会需对讨论过程进行指导和监督;(3)预算委员会据此确定预算总量指标,并初步分解到各职能部门;(4)各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算,并交预算委员会审核和汇总;(5)预算委员会据以编制全面预算,并分发各职能部门。

三、预算编制基础的选择

现行预算一般以年度为基础进行编制,这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价,但历年制并没有充分的理论依据,因为企业的经营活动并不是以年度为周期,企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的发展状况和战略目标,企业编制长期的战略预算尤为必要,因为长期预算是现代化科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算,对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测,将长远计划分解为具体指标,不仅在观念上为企业经营活动提供指导,更从具体指标上防止企业行为的偏向,以防止企业短视行为对长远目标的影响。

既然历年制不适合于长期预算,笔者认为,应以企业周期(包括企业生命周期和产品生命周期)为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述,是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段,根据企业环境和企业活动的周期性规律,对未来状况进行预测,使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略,即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略,这就更加要求企业采用周期制来编制预算。

笔者提出周期制并不是为了否定历年制,而是对历年制的完善,使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。鉴于历年制在计划、统计等方面发挥的作用,周期制与历年制要相互补充,互为表现形式。

四、预算管理实施的思考

(一)避免目标置换

预算目标从属于、服从于企业目标,但在企业活动中常常会出现严格按预算规定,始终围绕预算目标,而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因,一是没有恰当掌握预算控制力度,二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求,或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换,一方面应当使预算更好地体现计划的要求,另一方面应适当掌握预算控制力度,使预算具有一定的灵活性。

(二)避免过繁过细

有些企业认为,预算作为管理和控制的手段,应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定,实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地,不可避免地影响企业运营效率,所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度,必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定,过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

(三)避免因循守旧

预算制定通常采用基数法,即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准,职能部门就有可能故意扩大日常支出,以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此,必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象,如通过详尽报表内容,健全报表体系等方法减少人为因素,提高精确性和科学性。

预算管理范文第5篇

一、医院实施全面预算管理应把握的主要内容

(一)必须有一个完善的预算管理组织结构。医院要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施,院长作为第一责任人对医院总体预算负责,各科科主任对本科室预算负责。预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期末评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整,其主要职能如下:(1)根据医院年度发展总体计划和经营目标(包括经济目标,社会效益目标,科研目标)分解,下达各科、各部门的年度预算目标。(2)审查、平衡各部门、科室的初步预算,协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。(3)制定医院总体预算,上报上级主管部门,履行相应批准程序,报院职代会讨论。(4)根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等,对预算做出适时的调整和修订。(5)研究分析各科室、各部门的预算执行业绩报告,汇总上报上级主管部门,同时报职代会审议。(6)制订预算执行的奖惩措施,并对预算执行情况进行考评,兑现奖惩政策。另外,除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

(二)要严格全面预算审批制度。通过预算审批,提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时,医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

(三)预算的编制要留有余地,要以弹性预算为依据。静态预算无法适应客观情况的变化,以弹性预算为依据才能进行更客观更合理的控制和评价。但这里所说的弹性,决不是说预算可以随意变更。预算管理之所以对部门预算起到积极的作用,一方面也是源于其刚性的约束;医院的全面预算应当具有制度的效力,在同一个会计年度中,全面预算绝对不可以随意变更,医院的领导层应当保证预算的严肃性,不得任意增加或削减预算,实际情况导致原预算无法正确反映医院经营管理要求时,必须通过严格的审定程序经最高权力机关集体决策后方能变更。

(四)要建立绩效考核体系。最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器,一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核(劳务效益工资奖励制度)相联系,运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施,以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核也层层分解,预算结合绩效考评、薪酬发放,将预算指标与部门收入建立联系,使部门预算的执行落到实处。

(五)要改进全面预算编制方法,运用多种多样的方法和技巧来编制预算,使预算更具实用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算,全面预算管理所涉及的预算项目很多,不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律,我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目,而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说,也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等等,视乎决策层的战略目标或者侧重点不同,选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算,它们在编制上各有利弊,但是我们必须摈弃"上年基数+本年因素"的老办法。二、医院实施全面预算管理应注意的关键问题

我省部分医院率先运用全面预算管理的先进方法,在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用,取得了十分可喜的成果。但在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题,需要加以解决:

(一)预算管理存在的问题

1.全面预算管理法规不完善且执行不严格,到目前为止,对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》,且该制度也存在许多不完善的地方,如制度只要求编制财务收支预算,对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外,其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算,编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核,医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

2.全面预算管理行为不规范。由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度,医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为,很少有医院设立专门的预算管理机构。

3.全面预算管理内容不够完整。只注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。

4.预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法,即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法,且普遍存在上年完成数+增长率的模式,而现代全面预算编制方法如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少,而且预算程序缺乏效率。

5.预算执行符合率偏低。没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合,预算反馈信息质量不高。

(二)当前医院实行全面预算管理,需要解决的问题

1.要确立预算管理理念。首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透,由上及下,由点到面,不断地强化各级各部门的预算管理观念,从而使全院上下达到一种共识,将这项工作作为日常工作来做。

2.要做好基础工作,严格贯彻预算要求。医院实施全面预算管理要着重建立以全面预算为核心,优化财务管理组织体系,可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计。

3.要建立和完

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