学校绩效管理范文精选

一、义务教育学校实施预算绩效管理的必要性

2011年，财政部推出《关于推进预算绩效管理的指导意见》，标志着此项改革措施的全面开展，各级财政部门相继出台绩效管理文件，湖北省财政厅于2014年6月出台《湖北省省级预算绩效目标管理暂行办法》，对全面推行预算绩效管理做出具体规定，明确预算绩效目标管理不仅是项目支出绩效目标管理，同时包括部门整体支出绩效目标管理。预算绩效管理是一种以支出、结果为导向的预算管理模式，目标是花尽量少的资金、办尽量多的实事。在义务教育学校推行预算绩效管理尤为重要，势在必行。义务教育学校预算绩效管理就是把绩效理念引入、绩效目标设定、绩效跟踪评价、绩效结果应用贯穿学校资金预算、分配、执行、考核全过程，既关注预算投入，又重视预算产出，全面提高资金配置的经济性、效率性和效益性的管理活动，通过学校预算绩效管理推进教育经费管理制度化、规范化、科学化、精细化。

二、推行义务教育学校预算绩效管理面临问题

一是义务教育学校财务人员素质难以适应。一方面，学校领导习惯于重点关注教育教学管理，对财务管理特别是对预算管理缺乏足够的重视和认识。另一方面，义务教育学校没有配备专门机构和人员从事预算管理，大多由财会人员或后勤管理人员代管，而这部分人员大多由教师转岗而来，年龄偏大，往往对财务工作认识不够，政策不熟，对财务专业知识及相关法律法规正解理解不够。因此，学校基础财务与预算管理工作的不规范，直接影响学校预算绩效管理考核评价数据准确的获取。二是学校预算编制不科学，随意性大。当前对预算绩效管理宣传培训不够，基层义务教育学校的一把手对资金支出绩效管理的重要性认识不够，对预算绩效管理知识了解不够。义务教育学校预算绩效目标管理内容主要是公用经费、专项支出、项目支出。项目在安排和选择时，缺乏有效的量化的分析和科学的论证。同时由于对本学校的发展规划、前景等缺乏全面了解，对预算指标了解不够，使得预算编制随意性大，不少学校单位更是把编制预算束之高阁。因此，常常出现实际支出与预算不符，资金预算与支出存在偏差，预算与会计核算脱节，财务信息系统与预算执行监控脱节。三是教育经费支出的不均衡。目前从预算批复到预算执行单位大多到四五月份了，在预算批复之前，只能给学校按进度拨付人员经费和办公经费。项目经费年终财政部门存在以拨代支现象，花不完的钱也列了支出，造成次年的结余只能做往来，无法真正反映预算单位的支出，脱离了财政的监控，严重影响到财政资金使用效率。四是预算执行的约束力不强。学校在分配和使用财政资金过程中，尚未完全实现财政投入与绩效有机衔接，存在预算编制和执行两张皮现象。如有的乱发奖金、补贴，有的公款旅游、公款吃喝，还有的会议费、招待费挤挪办公费，由于专款不专，导致预算执行约束力不强。五是预算绩效评价机制不健全。目前，预算绩效管理主要由财政部门进行评价。各级教育部门还没有建立预算绩效管理制度体系，义务教育学校也没有建立预算绩效考核制度。因此义务教育学校对绩效考核意识不强。

三、推行义务教育学校预算绩效管理的对策建议

一是提高义务教育学校对预算绩效管理重要性的认识。上级教育主管部门要把义务教育学校预算绩效管理纳入本系统学校管理重要议事日程，逐步推动建设义务教育学校绩效目标管理体系。自上而下层层设立考核的绩效目标，建立完善的预算绩效管理制度，成立以校长负责、多部门联动的预算管理及绩效评价考核小组，从观念上重视、制度上保证来落实。二是推进预算编制科学化、精细化，加强绩效目标管理。目前各级财政部门、教育主管部门和义务教育学校是预算绩效评价的主体，建立由学校自评和财政、教育主管部门重点评价为主、聘请第三方评价的立体评价体系。教育主管部门根据义务教育学校经费支出特点，制定一套科学、合理并行之有效的评价标准来实施。同时义务教育学校要结合本校实际，建立程序完整、结构科学的预算申报、批准、执行、考核的工作制度和流程。学校的预算绩效评价重点是基本支出中的公用经费和项目支出，对预算绩效目标应当明确、具体、考核操作性强。如义务教育学校公用经费绩效评价，应从预算编制、执行以及经费管理、使用效果等情况进行综合评价，正确发挥导向作用。三是强化绩效评价结果运用。要强化绩效评价结果的运用，实行绩效评价与部门预算的相结合，上级财政部门和教育主管部门将学校绩效评价结果作为下年度安排部门预算的重要依据，对绩效管理好的学校和项目予以表彰和奖励，在下达下年度预算指标时，对该学校相关项目资金予以优先安排。中央及省级专项奖补的资金根据相关项目预算绩效评价结果而定，特别是上级主管部门对义务教育学校的综合考核将预算绩效评价结果直接挂钩，奖优罚差。同时设立预算绩效管理激励性资金，督促学校改进预算绩效管理水平。四是开展多层次业务培训，强化花钱必问效，无效必问责的绩效理念。强化业务培训，深入开展对学校负责人、后勤管理人员、财务人员的预算绩效管理知识的培训，强化花钱必问效，无效必问责绩效管理理念，不断提高义务教育学校预算管理的科学化水平。

摘要：绩效管理是当代教育管理的热点问题之一。但目前，在基础教育领域的绩效管理中绩效计划与实施的研究仍处于起步阶段。本文通过理论思辨，结合目前我国义务教育学校推进绩效管理工作中存在的误区，寻求教育本源属性与绩效管理的追求这两个维度张力之间的平衡点。最终树立以人为本的教育价值观，从追逐教育效率的单一目标中解脱，在教育公平理念的指导下回归教育的本质。

关键词：基础教育；绩效管理；绩效；实施优化

一、教育绩效管理面临的挑战

当今社会有一个独特的现象，人们一方面公认教育是重要的，同时却又批判教育的效率，并且认为兼顾教育的效率和重要性是一个实现起来难度较大的问题。教育是如此之重要，发展教育事业必须遵守教育规律，在教育的过程中须赋予教育者和受教育者充足的时间和空间，然而这样好像又会阻碍教育效率的提高[3]。相对来说，企业绩效管理开展较为顺利，教育绩效管理却难以有效开展。导致这种现象的原因较多，较为重要的原因是测评企业员工的绩效更加容易，而测评教师的绩效、确定教师绩效标准则比较困难。从我国现状来看，现行的学校教师绩效薪酬制度缺乏科学的研究，薪酬制度乃是在多方相互妥协的基础上形成的，这增加了我国学校绩效管理的难度与阻碍[4]。1.评价学校表现的标准过于狭隘尽管我们的初衷是期待利用绩效管理促进学校工作的规范化开展，不过也要认识到这必将经历一个较为漫长的时期和过程。特别是在初步进行教育绩效管理的学校，尤其要认清当前学校管理的现状，明确可以进行标准化管理的部分，意识到绩效标准无法完全涵盖所有的学校工作。现实情况则是，由于当前教育生产力水平有限，很多绩效任务无法实施规范化和标准化管理，大多数教育教学任务都不能作为绩效任务来考核，把这些工作发展为可以进行测量考评的绩效工作，将是一个任重而道远的艰难使命[5]。2.对绩效管理概念的理解存在偏差对比以往，面对市场需求和政府号召，学校管理工作发生了很多的变化。比如校长已经不再是单纯的教学岗位，而是要承担更多职责的领导岗位。岗位性质的改变促成了校长职能的变化，校长不再像一位老师，而更加像学校的“CEO”，对教师进行更加鲜明的自上而下的管理，使得学校管理工作中的管理者和被管理者之间的冲突日渐增加。另外，学校绩效管理过程中采取的激励机制未必就能取得理想的结果。卡瑞恩认为，学校激励机制主要是以奖金的形式实现的，但是此种单一的奖励很多时候会产生适得其反的作用，比如有的老师会明确拒绝到奖励少的学校和岗位工作。因此，学校绩效管理的规划与实施，必须要全面思考可能引发的结果，尽量避免消极的影响，充分发挥绩效管理的积极作用。赵忠建也认为，在学校绩效管理中，切不可单一采用奖励金钱的方式，如此很有可能导致教师逐渐失去工作带来的成就感，使得工作自身的激励价值大为减弱[6]。3.模式、标准、机制以及管理学校绩效的方式不清晰当前我国正在改革义务教育阶段的学校教师绩效薪酬制度，国家教育部在指导意见中给出了改革的大方向，即在教师绩效考核中优先奖励师德良好的教师，而考核指标中不能够包括升学率。这个指导意见充分重视教师的个人道德影响力，不过也提出了一个难题：师德包括了品质、德行、价值观等许多无法具象的内容，怎样对这些方面进行客观公正有效的评判？怎样进行科学的考评？而且，绩效管理要遵循“优绩优酬”的原则，并且据此来分配教师的薪酬，起到奖优汰劣的目的，促进学校以及教师工作的改善和进步。根据上述分析可知，虽然当前大多数教育专家和学者都对原来的学校绩效管理方式持有否定的态度，但是至今却没有提出一个得到普遍认同的、优于“以标准为导向”的绩效管理方式，且有利于学校、学生和教师全面发展的更恰当的绩效管理标准。另外，关于学校绩效管理的方式方法、管理体制和标准等许多方面的研究还都停留在理论方面，有价值的实证研究少之又少，尤其是怎样更好地开展绩效反馈工作更是当前鲜少有人涉及的研究领域。在这种情况下，当前学校绩效管理工作在开展过程中出现较多问题，主要表现为过于关注考核过程和评价工作，漠视绩效考评的反馈、沟通以及确定恰当考核目标等非常重要的工作，如此使得考核工作尽管付出了很多的时间、精力和金钱，却难以取得预期的效果。

二、学校绩效管理的优化

不管是国内学者还是国外专家，没有人否定学校绩效管理的重要意义，都认为学校教育质量、管理效果和绩效的提升都需要靠绩效管理来实现。学校绩效管理乃是学校管理工作发展的必然归宿，是学校管理工作规范化的客观要求。可以说，我们已经了解并深深认同学校绩效管理的价值和必要性，但是对于怎样科学而全面地推行教育绩效管理却仍有很多不解之处。要想全方位推行有效的绩效管理，真正促进教育教学质量的提高，得花费很多的时间和智慧。1.制订切合实际的战略规划和准确、有激励性的目标想要搞好学校建设，首先得制定符合学校实际和发展要求的任务目标、战略规划，这是所有学校科学发展的必然要求，也是学校绩效管理所提出的重任[7]。真正践行学校绩效管理，实现管理的价值，必须要制定有效的绩效目标，指导学校教育教学工作的科学开展，同时也要筛选出适合进行绩效管理的工作和任务，以及不适合进行绩效管理的工作和任务，只有这样才能保障学校绩效管理工作有序进行。由此，需要对学校各个岗位的状况做全面的分析和评价，针对具体工作制定具体的指标和要求，使得工作人员能够完成岗位基本工作的同时，又可以坚持不懈促进工作效率的不断提升。对学校岗位的评判与分析，不能仅仅囿于岗位自身，还应该重视不同岗位间的联系，关注学校、教师和学生发展之间的必然联系以及学校岗位彼此间的配合与协作，意识到正是所有的岗位共同进步，最终促成了学校教育教学的整体进步，促成了教师和学生的不断发展。应该说，绩效标准和绩效管理的制定与践行，这个过程本身便能够给予教师一定的绩效培训，对于提升和促进学校绩效具有重大且深远的影响。之所以要进行绩效管理，其中一个重要的目的就是为了促进教育教学质量的提升，因此，教育过程和结果都是非常重要的关注点，并且应更加重视教育教学的技术、程序等[8]。2.建立与目标相配合的组织机构制定好科学的战略规划以后，还需要把规划细化成更利于实践的具体目标和任务，另外应该具备能够推动目标和规划实施的机构。从学校内部组织架构来看，虽然也有许多职能部门，但欠缺专门服务教师的管理机构，须配备这样的新部门，以配合学校绩效管理工作的推进。究竟应该构建怎样的管理机构，要根据具体战略目标的要求来设立。战略目标不一样，相对应设立的部门就不一样，即使战略目标一致，部门的功能不一样，也会对目标的完成产生一定的差异性影响。所以，推行学校绩效管理，必须要构建符合要求的组织部门。另外，绩效管理能否在学校顺利开展，很大程度上取决于学校内部的沟通和交流是否及时，由此须发展各种有利于信息交流的手段，大力宣传有利于提升绩效的方式方法，促进整体绩效的不断提升。要做到学校绩效管理民主化，领导干部应加强跟普通教职人员的交流与联系，体恤普通员工的困难并帮助解决，将自己有价值的经验加以宣传，将好的方式方法分享给其他人，促进学校绩效管理工作的全面进步。3.多样化的绩效考核评价方法（1）定量评价与定性评价相结合。学校管理工作中有一些是可以直接衡量业绩的，比如教学成绩、备课情况、出勤率等，这些可以按照分值进行定量考评。有一些则无法直接衡量业绩，比如师德、师风等，这些可以按照等级进行定性考评。（2）自评与他评相结合。学校管理工作应始终以人为本，所以在进行教师教育教学评价的时候，应该采用多种评价方式，教师自评和他人评价相结合，给予被评价教师一定的自我评价机会，同时可以听取他人的不同反馈。（3）过程性评价和终结性评价相结合。在考核中，学校既要注重终结性评价，即各项考核的最终结果，又要重视过程性评价，重点考察教师在教育教学工作中过程性的行为措施，不让教师因最终未取得理想成绩而埋没了为此项工作所付出的努力[9]。4.常态跟踪，保障有效监控绩效管理涵盖很多方面的内容，其中一个常规工作是保持平时的绩效监控和跟踪。此处的监控和跟踪并不代表不信任和完全的控制，而是在尊重和信任的前提下，出于协调和帮助改进的善良意图，对绩效完成状况做随时随地的监督，以便在第一时间发现工作中的阻碍和问题，并群策群力及时将其妥善处理和解决。常见的跟踪办法包括：第一，善于倾听。学校管理人员应倾听来自教职工、家长和学生的意见和要求，广泛收集各方建议。第二，善于观察。学校管理人员应观察学校的风气、学生的学习状态、教师的教学情况等。第三，善于巡查。学校管理人员应对学校绩效状况做及时的巡视和检查，可以分时间段定时检查，也可以进行突击检查。总的来说，绩效管理工作中，跟踪和监督是一项任务繁重的常规工作，非常重要但经常被漠视，之后在进行学校绩效管理时必须贯彻落实到位。5．量化管理，强化情感激发量化考核是学校绩效考核的一个基本手段，但并不是唯一的手段，情感激发同样的重要。衡量优秀教师的标准不仅包括可以量化的、能直观衡量的一些工作，也包括一些难以直观衡量的隐性工作（如创造性工作）。对于这些工作，如果同样用量化考核的办法来处理和评价，很容易将教师引向一个误区，使得教师过于追求常规工作带来的利益，忽视创造性工作可以带来的长远价值，也可能使一些教师的价值观发生扭曲。因此，在进行绩效管理的同时，需要重视采用情感激发的方式方法，充分带动教师的责任感和工作干劲，帮助教师发展师德、正确的价值观和职业荣誉感，成长为爱岗敬业、真正献身教育事业的优秀老师。要实现这个目标，需要学校管理层以身作则，通过自己的影响力、有价值的经验对教师进行引导和帮助，用自己的真情抚慰教师，用自己的行动带动教师，在教师全面发展的道路上起到良好的引导和带动作用[10]。

【摘要】高校将预算绩效管理和内部控制工作落实到位，能够对高校职能得到有效发挥。为了让高校内部控制和预算绩效管理充分结合，需要对两者关系充分探究。本文根据内部控制视角下高校预算绩效管理意义，重点分析内部控制视角下高校预算绩效管理存在的问题，通过分析提出内部控制视角下加强高校预算绩效管理的相关建议。

【关键词】内部控制；高校；预算绩效管理

高校预算绩效管理能够规范高校内部控制环境，对内部控制工作开展提供一定保障。2012年财政部门的行政事业单位内部控制规范，给高校内部控制和预算绩效管理提出新的标准。为了更好满足国家内部控制管理要求，高校需要从内部控制角度入手，加强预算绩效管理，将两者价值全面发挥，在提升高校整体管理水平同时，给高校发展奠定基础。

一、内部控制视角下高校预算绩效管理意义

（一）提高高校管理水平

作为高校运营管理中不可或缺的一部分，预算绩效管理对提升高校管理水平有着直接影响。在目前环境下，部分高校采取的管理方法依旧比较落后。基于内部控制背景下，对高校进行预算绩效管理，能够让传统管理模式朝着精细化方向转变，实现学校资金高效使用，提升学校管理水平。

摘要：教育是民族振兴、社会进步的基石，是提高国民素质、促进人的全面发展的根本途径。作为民办非营利性质的学校，就要加强对中小学的预算绩效管理，提升资金使用的合理性、规范性、安全性，为中小学事业长期可持续发展奠定基础。但就目前的民办非营利中小学校而言，在预算绩效管理方面还存在很多的问题，比如对预算绩效管理不够重视，编制方法不够科学，组织架构不够完整等，均限制了预算绩效管理作用的发挥。本文就预算绩效管理以及其在中小学中应用的意义进行阐述，分析中小学预算绩效管理存在的问题，提出提升中小学预算绩效管理质量的策略。

关键词：中小学；预算绩效管理；意义；问题；策略

引言

预算绩效在学校管理中发挥着重要的作用，起到对各项经济活动控制和协调的目的。其主要是基于学校的发展目标编制的预算，是学校某个年度开展工作的依据。在中小学内部加强对预算绩效进行管理，是降低开支，合理分配教育经费的有效手段。根据学校的项目或者是部门的要求，合理的分配资金，并按照预算严格执行和管控，可以实现各类资源的合理整合，让有限的教育经费发挥出较大的作用，这对促进中小学的长期可持续发展具有重要的意义。

一、预算绩效管理的概述以及其在中小学中应用的意义

（一）预算绩效管理的概述

摘要：全面实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是深化财税体制改革、建立现代化财政制度的重要内容，是优化财政资源配置、提升公共服务质量的关键举措。高校作为一个财政预算单位，以全面预算绩效管理为导向，积极实施财会制度改革，推动高校健康稳定发展。本文以高校全面预算绩效管理存在的问题为突破点，对目前存在的问题进行深入探讨，从绩效目标、组织机构、绩效评价体系、信息化系统等四个方面提出优化建议。

关键词：高校；全面预算管理；预算绩效

0引言

2012年财政部了《预算绩效管理工作规划（2012－2015年）》的通知，确立了预算绩效管理目标“讲绩效、重绩效、用绩效”“用钱必问效、无效必问责”。2014年十二届全国人大常委会第10次会议修订了《预算法》，首次以法来制定财政预算收支中的绩效管理，为我国的预算绩效管理奠定了法律基础。2016年为了进一步推动财税体制改革，完善预算管理体系，提高资金使用效率，财政部印发了《财政管理绩效考核与激励暂行办法》。2017年在党的报告中指出：“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”，为我国预算绩效管理指明了前进的方向。2018年为落实党的报告中提出的新要求，国家出台了《中共中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》，并于未来3－5年的时间内基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。2019年，教育部也根据国家要求，出台了《关于全面实施预算绩效管理的意见》，意见中强调“到2020年底，基本建成覆盖部门预算的全面预算绩效管理制度体系，进一步优化预算绩效管理模式，不断提高预算管理科学化水平”，这是教育部对高校实施预算绩效管理提出的新要求，并为高校未来绩效管理开启了导航。

1高校实施预算绩效管理的现实意义

预算绩效管理是高校预算管理不可缺少的一部分，是一支以产出结果为目标的管理模式。重点关注资金使用的实际效率和主要责任，明确预算编制、执行、监督、评价的全过程，强调高校要不断提高服务水平和服务质量，尽量花最少的钱，办更多的实事，向社会提供更优质的服务，促进高校治理能力现代化。