摘要:当前，我国已有的管理模式在实践项目操作过程中并不实用，无法直接被运用到具体工程管理中，我们需要对其进行分析，结合我国的具体实际情况进行改进，以便进一步提高对工程项目的管理有效管理。

关键词:建筑工程项目管理模式

1工程项目管理

1．1工程项目管理的概念

管理，通常指的是为了达到某一目的，人们对需要进行管理的对象进行分析、制度计划、组织实施、控制不利因素、协调发展等等而开展的多项具体工作。本文所指的工程项目管理，其研究对象是工程项目，与其他任何管理并无本质上的差异，然而工程项目有个重要的特征———一次性，因此对其的管理要求更加的严谨，需要更具科学及程序性。本文所指的工程项目管理，指的是为确保工程项目得以在某些特定条件下顺利发展，需要多与项目有关的所有具体活动进行组织计划、协调控制等等。

1．2工程项目管理的特点

工程项目管理指的是在某些具体情况下，为了确保项目顺利开展，对整个工程实施过程进行有效的组织协调、控制管理的活动。

(1)工程项目管理是一种一次性管理。

工程项目具有单件性，因此其管理也具有一次性。一旦在管理中出现了偏差，往往很难改正，因此也会给整个项目的投资方带来巨大的经济损失。此外，工程项目本身具有永久性，因此管理是否有效、能否一次性成功十分重要。因此要求在对工程项目进行管理时，一定要对每一个细节进行把控，慎重选择项目负责人，并且尽可能的配备合适的机构和操作人员。

(2)工程项目管理是一种全过程的综合性管理。

工程项目的各阶段并不完全独立存在，每个阶段既衔接紧密又彼此有着明确的界限，因此整个过程是在不断的进行变化需要适当调整的，这也就意味着对其进行管理并不是一成不变的，需要对全过程进行监督管理，比如对项目是否可行进行分析、对项目进行研究设计、开展招标投标活动、最后进入施工阶段。在这些具体的过程中，又包含有对每个过程中工程实施的质量安全及实施进度进行管理。所以说项目管理是一个综合性的全过程，贯穿管理全程。

(3)工程项目管理是一种约束性强的控制管理。

工程项目管理具有一次性，有着告诉、低成本、尽力减少资源消耗的要求，这些都使其更具约束性。这些约束条件，也是开展工程的限制性要求。项目管理能否成功，关键在于管理者能否在确定的时间内，合理利用这些条件，努力达到既定的目标。

2我国建筑工程项目管理模式存在的问题

(1)我国当前的建筑管理模式主要还是沿用前苏联时期遗留下来的，其设计与具体施工都各为一体，在整个管理中并没有按照具体实际情况进行控制。在这种管理模式指导下，一般是先组建一个领导指挥中心，由这个组建起来的指挥中心负责整个项目所需物资的采购，其实很多存在于这个指挥中心的人实际上对项目并不熟悉，因此经常会将整个项目程序打乱。与上述情况不同的是，当前国外执行十分规范专业的管理模式。美国的建筑业发展程度很高，他们在进行建设项目时，不管是政府集中投资还是个人开展的项目，业主都要对首先进行设计和预算，确定之后再开始请建筑师按照他们设计的主体进行设计，并通过招标形式来确定具体的承包负责人。

(2)在我国，受计划经济的影响，建筑业未能将工程咨询为主体的建筑管理模式在我国建筑业内建立起来，与国际惯例相悖。长此以往，我们国家的建筑承包商不能体会到存在于国际间的激烈竞争，也不能理解竞争规则，因此很难积攒经验。尤其是在大型的工业建筑项目中，由于设计和施工彼此各自为政，不能很好的融合，因此国内现有企业很难完成总承包，比如石化项目，基本都是有国外的大型跨国企业来完成施工，国内的相关企业只能与之合作，甚至只是作为人家的一个分包单位。

(3)此外在国内对有关的理论研究关注力度不高，研究不够深入，因此对建筑行业的管理方式存在多种分歧。不管是业主还是具体的设计施工方，都对管理有诸多的不理解。

(4)缺乏也项目的管理模式有关的法律规章制度，使得建筑管理没有一个统一的标准，十分的混乱。此外在项目具体的实施过程中，很多人都一味的按照自己的意愿指导完成工作，以致整个项目实施起来显得极为混乱。

(5)缺乏对项目管理模式适用范围的具体了解，对多种管理方式的优缺点掌握不到位，使得在选用管理方案时，很盲目，因此在落实管理模式时不可避免的会造成诸多的现实问题，然而这些问题的产生根源就是对管理模式的理解不到位。

(6)对引进与项目管理模式有关的合同不重视，使得在项目实施过程中没有一个内容明确、洽谈及签署程序明确、合同有利执行、变更有依据的合同文本，对管理模式的具体实施也具有极大的影响。

3优化建筑工程项目管理模式措施研究

(1)选择一个科学合理、适用性强的项目管理模式

一定要与建筑工程项目的设计理念相结合，我们可以按照设计－采购－施工交钥匙(EPC)、项目管理型承包、BOT等模式对项目进行管理。其中的EPC模式，可以对设计及物资采购与具体工程实施进行系统的管理，使得合共组织得以简单化，还能够极大的缩短施工期，使得工程项目的风险有效控制，这一模式其适用范围主要是大型的建筑工程和基础的工程设施。第二种项目管理型承包模式，它主要采用的方法是阶段性发包，这使得项目的设计与施工得以协调发展，还可以使工程变化减少。第三种BOT管理模式，可以更好的帮助建筑集团筹集资金，这一模式主要用在基础或公共服务等设施建设中。

(2)对于工程有关的设计和建立部门加以足够的关注力度。

不管采取的是哪一种管理模式，都离不开设计与监理部门的配合，所以要想使管理制度得以顺利实施就一定要发挥这两个部门的积极作用。在工程设计时，不但要使设计质量有保障，还应该考虑其方案是否具有可行性，将其基本预算支出与可能出现的施工不利情况考虑进去，尽可能的使工程实施顺利。对监理而言，需要建筑公司放宽建立权限，使其能够充分的代表建筑商行使协调技术的作用，使其尽可能的对工程质量、进度和造价等等控制发挥作用。

(3)实施责任制的管理模式。

在工程建设过程中有众多部门参与，这些部门并不是处于同一个项目的统一进展使其，所有很难进行统一管理。要想优化整个管理模式，就一定要考虑这一情况，责成管理制度，对不同的管理单位进行不同管理，确定不同的目标。比如，对建设、设计、监理、总承包或者是分包单位，均要使其管理细化，明确自身在项目实施阶段的工作，在遵守管理制度的同时完成自身的职能，最终都为项目的顺利实现保驾护航。

(4)控制成本是进行项目管理的重点。

开展工程建设，其最终目的就是获取社会与经济效益，要想实现经济效益就一定要尽可能的控制工程建设过程中的生产成。所以，成本控制是管理的重要及关键点，不管是集团在制度招投标文件、执行施工合同、审批清单报价表还是制度具体的施工方案，都应该围绕这一重点进行。还要对项目实施过程的不同阶段进行成本的投入研究，一旦发现超支现象就要认真的分析制度改进管理措施，使得成本得以控制在预期范围内。

4结语

当前，优化改革建筑工程项目的管理模式，提高项目建设的经济效益、改进管理方式，提高建筑工程的整体社会效益，已是学术界有关如何进行建址工程管理研究的重中之重。所以说，在我国此项管理经验并不十分充足的基础上，要想发展改革提高管理效率，就一定要积极的借鉴海内外的相关经验，创新管理方式，与有关的设计及监理单位协调合作，对具体是施工单位进行强化管理，提高管理的整体水平，进一步推动我国建筑工程管理的健康发展。今后笔者将继续致力于该领域的研究工作，以期能够获得更多更有价值的研究成果。

参考文献

［1］姜艳芳．浅析建筑工程项目管理模式［J］．科技创新导报，2011，22:28．

［2］冯全成．浅析建筑工程项目管理模式的优化与完善［J］．中国建筑金属结构，2013，24:109．

［3］刘桃英．浅析建筑工程施工项目的质量管理［A］．建筑科技与管理组委会．2015年12月建筑科技与管理学术交流会论文集［C］．建筑科技与管理组委会，2015(02)．

作者：王兴盛 单位：皋兰县污水处理厂