1绪论

1.1研究背景

我国是一个盐资源丰富的国家，拥有制盐企业500多家，原盐生产能力约4100万吨。其中，海盐能力2650万吨，井矿盐1000万吨，湖盐450万吨。原盐生产企业中，食盐定点生产企业120家，食盐生产能力1700万吨。我国每年市场需要纯碱、烧碱（俗称两碱）工业盐约2000万吨，两碱以外的工业用盐（行业内称“小工业盐”）约350万吨，食盐700万吨。除供应国内市场外，每年大约出口工业用盐60万吨、食盐40万吨。据2001年的数字，全国盐业职工30.4万人，其中制盐企业职工19.6万人。全国生产原盐3454万吨，其中海盐2206万吨，井矿盐961万吨，湖盐287万吨。制盐企业利润为1.15亿元，运销企业为5.32亿元。

从新中国成立到上个世纪90年代中期，我国盐行业一直实行计划管理体制。1995年国务院决定放开化工行业两碱生产所用原盐，对食盐则继续实行计划管理。1996年5月27日，国务院了《食盐专营办法》（国务院令第197号），此后开始对食盐实行专营，目的是在我国实现消除碘缺乏病，并取得了明显的成效。据卫生部门统计，到2002年，全国碘盐供应量从原来每年的320万吨上升到700万吨，碘盐覆盖率从1995年的80.2％上升到95.2％，居民户碘盐合格率从1995年的39.9％上升到88.8％。全国广大人民群众碘营养水平大大提高，为在我国持续消除碘缺乏病打下了牢固的基础。

改革开放20多年来，特别是党中央确立在我国实行社会主义市场经济体制以来，我国各行各业生产力得到飞速发展，人们的市场经济观念空前普及。这是我国近年来经济调整发展的根本原因。但是盐行业却依然困守在计划经济体制下，因循守旧，食古不化，严重束缚了盐行业的发展。政企不分、垄断经营是这个行业的主要矛盾。可以说，盐业体制已经走向了自己的反面，必须进行改革。

1.2研究内容与方法

本文共分五章。第一章提出问题，说明本文的研究背景与意义，以及国内外研究现状。出于盐业企业改革模式种类繁多，而目前盐业企业改革主要借鉴我国一些地方成功经验，属于跟进式改革，因此在第一章中就盐业企业改革实际情况进行了说明。

第二章主要对与盐业企业改革有关的理论进行了阐述；第三章主要是对欧美一些发达国家和地区，以及国内一些经济发展快的地区的先进的管理模式进行了对比分析，从中吸取经验，对于探索适合盐业企业改革模式，具有很好的借鉴作用。

第四章对盐业企业改革的现状进行了分析，指出目前存在的几点问题。第五章则是对盐业企业改革模式的一种设计，并对其提出了相应的保障体系和配套的完善措施。

本文以盐业经营相关理论为依据，综合运用规范分析与实证分析，总体分析与个案分析、横向比较和纵向比较等多种分析方法。以实证分析为基础，通过对不同国家以及国内地区横向和纵向比较，细致的分析有代表性的盐业企业改革模式，用规范分析的方法对目前盐业企业改革进行了评价，目标是通过研究目前国际上和我国地方盐业企业改革的管理模式，从中吸取经验，从而提出盐业企业的改革与完善措施。

1.3理论意义与实用价值

随着全球经济一体化和市场经济的发展．中国食盐专营制度逐渐显现出体制的缺陷与顽疾，政企不分和产销脱节等弊端日益暴露，产生的负面影响也日趋严重。因此，制盐企业、政府部门领导和专家们对此忧心忡忡，改革盐政的呼声愈来愈高，国家发改委也将盐业体制改革纳入了“十一五”规划纲要之中。最近，中国盐业总公司和经济日报等部门相继派遣专题调研组，在全国各地进行实地调研．并听取业界和民间的意见与建议，共同商讨是否应该对食盐专营制度进行改革以及怎样改革等问题。现行的盐业体制存在产销脱节、政企不分、专营过度和行政垄断等诸多弊端，从而产生企业畸形、寻租泛滥、效益失衡和整合艰难等负面效应。有理由以为，针对如此严重的政府失灵局面，确实有必要对弊大于利的专营制度进行彻底改革，实施盐业体制改革，对盐业企业发展有积极的作用。

1.4国内外研究现状

对于制盐企业发展，我国相关领域专家学者有过诸多精彩的见解和评论。中盐总公司调研组的潘悦先生在《盐业经济需要政府的适度干预——“川盐新政”的经济学认识》一文中有下面两段论述：政府之所以必须干预经济是因为市场机制有时并不能实现社会总福利的最大化。同时，政府还具有再分配和向社会提供公共产品的职能。由于现行的政企合一的盐业管理体制使制盐公司不能仅仅作为一个经济人”，“为追求利润最大化即把蛋糕做大而存在．它所同时承担的政府职能促使它还必须以社会公乎为目标．向社会提供普及碘盐供应政策、保持城乡盐价均衡等公共产品，也就是承担着把蛋糕分好的职能”。

在西方学者看来，产品大体上可分为私人产品和公共产品。一种产品究竟是否为公共产品，关键在于该产品的使用是否兼有非排他性和非竞争性。所谓非排他性。是指任何人都可以对公共产品无偿地消费．并不会影响和妨碍他人同时享用：而私人产品则具有排他性，可以而且很容易阻止人们无偿或随意享用。所谓非竞争性，是指当一个人增加一种产品的消费时并不减少其他人对该产品的消费．即在公共产品的覆盖范围内。原有消费者享用它的数量和质量．以及由此而获得的效用程度．并不会由于新消费者的增加而有所减少或损失：而私人产品则具有竞争性．新增加消费者就必须增加产品供应量。否则就会减少原有消费者的消费量。显然，食盐既不具有非排他性。又不具备非竞争性，不是公共产品，而是地地道道的私人产品。

1新形势下盐业企业发展的现实意义

1．1盐业体制改革，取消食盐专营

目前，作为食盐专营政策的主体，盐业公司应积极顺应体制改革的基本形势，做改革的拥护者和实践者。近年来，针对盐业体制存在的问题，各地盐行业也适时进行了一些改革方面的探索与尝试。结合他们的经验，可以认为对盐业体制进行改革有三个基本方向：

（一）在坚持食盐专营政策的前提下，实施食盐流通现代化的改革。要推进食盐流通现代化改革，就是要在坚持食盐专营政策的前提下，不断加快建设以食盐调拨配送中心和区域食盐配送中心为主体的现代食盐配送体系，通过对地、市、县级盐业公司的优化、重组和整合，构建一批区域食盐配送中心的分销站点，完善食盐供应链；加强食盐物流信息系统建设，形成符合食盐专营的电子商务体系；积极探索构建食盐连锁经营网络。通过深化改革和结构调整，构建食盐流通现代化网络体系，实现食盐分装集中化、销售网络化、流通配送化、经营连锁化、管理信息化；逐步形成全国统一，集生产运输、分装配送、资金结算、信息处理为一体的食盐流通体系；推动盐行业产销企业的联合和重组，降低流通成本，提高流通效率。

（二）在执法主体相对成熟的前提下，实现行政职能与经营职能的分离。实现政企分开，其目的是为了正确划分国家各级政权机构和经济组织的各自的权限，正确处理国家和企业的关系，是社会发展的必然趋势。2003年，随着国有资产管理委员会的成立，标志着我国开始实施政企分离改革。政府与企业的社会职能、企业所有权与经营权、政府国有资产所有者职能与行政职能在改革中逐步分开。随着改革的不断深入，我国目前大多数地方所存在的“两块牌子、一套班子”的现状终将打破。但由于目前综合执法主体的不成熟，盐业管理这种一套人马即担负生产经营职能又担负市场管理职能的模式对稳定盐业市场、维护人民群众健康权益发挥着重要作用，它的存在具有一定的现实意义。一旦执法主体成熟，盐业目前“即当运动员，又当裁判员”的局面必将结束。

（三）走集团化发展之路，实现盐业生产销售一体化，逐步由政策垄断向行业垄断过渡。目前，我国的盐业产能过剩，需要较长的时间来完成结构性调整与重组，从而实现产销关系的基本平衡。要放开食盐专营政策，先决条件是“三个主体”的成熟，消费主体与执法主体的成熟与否不是问题的核心，重点是生产主体的成熟。要实现生产主体的成熟，只有运用市场“杠杆”，淘汰一些中小型制盐企业，逐步形成几家大的产销集团，才能从根本上改变目前盐业的产销矛盾，促进行业的良性发展，以行业自律来保障食品安全，从而维护广大群众根本权益。中盐集团通过几年的并购重组，初步形成了一个“跨产销、跨地域”的盐业生产销售集团，其品牌优势、集群优势已经显现。当行业垄断的格局一旦形成，食盐专营政策才能完成历史使命，退出其历史舞台。

国际经济一体化

1.2国际经济一体化对盐业企业发展的影响

在国际经济一体化的发展环境下，国外的盐业企业多年来通过改造、兼并和新建，逐步向大型化方向发展，形成合理经济规模，大多数已经发展成为跨国公司。其在制定和实施企业发展战略规划中，坚持主业突出的原则。不仅制定了内容详实、措施到位的近中期发展目标，甚至还提到更长远的发展规划。例如美国的莫顿盐业公司，在确定企业发展规划中紧紧围绕主业调整，剖析理念，不断提升企业的核心竞争力。莫顿盐业始建于1848年，已有150多年的历史。打雨伞小女孩的商标从1914年就出现在北美市场上，现已成为家喻户晓的食盐及其他盐产品的品牌。其生产的几十个系列产品。占美国盐业产品总市场5%以上的份额，知名度长期跻身于全美最具影响力的前50个品牌之列。为了开拓亚洲市场。美国莫顿盐业与中盐上海市盐业公司于2001年共同创办上海中盐莫顿盐业有限公司，一举奠定了莫顿盐业在中国乃至亚洲的地位。这些当然要归功于莫顿盐业公司远大的发展战略目光和先进的管理理念。

3盐业企业现状分析

3.1企业战略管理意识模糊

一个企业要生存发展,总是在扩张、或维持稳定、或防御这三大经营战略中进行选择。相对于盐业企业而言，由于沿袭计划经济时期的管理模式，（除两碱工业用盐之外的所有盐品，均实行专营）使不少企业政企不分，经营者长期以来重战术、轻战略，对经营理念、经营战略等重大问题较为忽视。多是注重短期行为，注重眼前利益，缺乏长远打算和扩张动力，对企业的发展战略不能进行认真思考。

3.2经营活动的范围狭窄

由于盐业的特殊性，加之大多数盐业企业自身素质偏低、包袱重，其产（商）品技术含量低，成本高，生产企业的生产经营，主要面向国内区域市场，且不能自行选择客户，更难以开拓国际市场。运销企业基本按省划片，实行垄断经营，产品结构单一，品种单调，企业间的平等竞争机制难以形成。企业的活动范围和发展空间将随着盐业体制的改革而面临严峻挑战。

3.3管理人员素质不高，失误较多

由于盐行业国有企业多，实力弱，劳动生产率低,管理者多是土生土长，较少受过正规的工商训练，对市场经济感触不深，加上社会认识条件和待遇的偏差，难以吸收到高素质人才，也留不住高素质人才，管理人员素质不高，故经营管理中的管理粗放，失误较多。

4盐业企业发展的基本思路

多种经营是指一个企业所实行的向市场提供多种不同质的产品（劳务）的经营战略。它包含了产品多样化和市场领域多样化的内涵，而以产品（劳务）多样化为其主要标志。或者说，多种经营是指企业生产经营活动涉及横向、纵向和侧向等多种领域。

随着全球经济一体化和自由化浪潮的不断深入，市场竞争必将越来越激烈，越来越残酷。一个企业在这样一个市场经济大环境下，若满足于现状而不去积极进取，不求发展，就意味着逐渐地被市场所淘汰。盐业企业也是如此，只有不断地改革，不断地创新，才能做大做强，才能在这个大市场中站稳脚跟，才能有自己的一席之地。

4.1多种经营是现代企业在市场竞争中求得生存和发展的必要举措

在激烈的市场竞争中，市场机制对资源配置起基础性作用。企业经营既面临着发展机遇，又潜伏着风险威胁。为了在竞争中取胜，有必要提高经营的适应性和稳定性，增强企业的创造力和应变能力，审时度势，及时调整经营领域和产品结构，向新的产品领域和市场领域渗透、拓展。例如，美国通用汽车公司以汽车为主，兼营多种产品，它生产的铁路机车占美国铁路机车总产量的85%，生产的电冰箱占美国电冰箱产量的30%。

4.2多种经营是更好地满足社会需求，发掘企业潜在能力，分散经营风险，从而提高企业经济效益的有力手段

在当前市场经济的大环境下，市场是复杂多变的，用户的需求也不断地走向个性化、多样化。由于产品具有一定的生命周期，经历一定的时期后会达到需求饱和，这就导致产品供求关系的非均衡化，出现商品“长线”与“短线”并存，“滞销”与“短缺”并存的情况。多种经营能够加长“短线”，缩短“长线”，消除“短缺”与“滞销”的现象，更好地满足社会需求。开展多种经营，有利于发掘企业的潜在能力，充分利用资源。在激烈的市场竞争中，市场的不确定性日益增大，企业经营的风险也越来越多，一般来说，生产和经营单一产品的风险会更大一些。多种经营有利于分散风险，降低风险损失。俗话说：“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”。例如，中国船舶工业总公司制订与执行“国内为主，积极出口，船舶为主，多种经营”的战略，多年来，在大力发展船舶产品的同时，形成了铁路敞车、烟草制丝设备、集装箱、电池、电冰箱、自行车、摩托车、复印机、电度表、温控开关等的批量生产能力。这样，既为石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、电力等20多个行业的基本建设和技术改造提供了技术装备，又为船舶工业企业经济效益的提高创造了有利的条件。

4.3多种经营是进一步实行“改革开放”，搞活大中型企业，走向国际市场的重要途径

随着全球经济一体化和自由化浪潮的不断高涨，改革开放的不断深入，中国企业走向世界显得更为紧迫，开展多种经营为走向世界创造了一条重要的途径。例如，中福（集团）公司是以工程承包和房地产开发为主业的公司，开展多种经营后，先后在境内和香港、澳门、泰国、美国、英国、日本、新加坡等十多个国家和地区兴办了数十家独资、合资或合作经营企业，从事建筑、服装、建材、电子、石材、机械、纸品、旅游、酒店、服装、金融、国际船务、出口贸易等多项业务，取得了显著的成绩。又如，浙江蓝海星盐制品有限公司加大新产品开发力度，一些盐产品走出国门，进入美国、澳大利亚等国家的市场，为企业扩大了销售，创造了一定的效益。

5盐业企业发展的主要措施

在社会主义市场经济下，盐业企业的经营管理者如果仍单凭过去的经验则难以应付未来盐业体制改革的挑战。因此,必须在充分分析主客观环境的基础上,根据自身能力,确定今后的发展目标和方向.当前,企业的发展战略应考虑以下几个问题。

5.1确立明确的战略管理意识和战略意图

盐业企业要生存和发展,需要确立明确的战略意识和战略意图。这是因为盐业企业产业集中度较底,市场化程度不高,在体制变化的环境中与竞争性行业、大企业相比更显脆弱,随着经济的发展,我国盐业市场形势和竞争格局会不断发生重大变化。盐产业已基本进入成熟期,市场空白微乎其微,影响因素复杂多变,企业将进入战略型经营阶段。战略的正确与否,决定企业的生存与发展,经营者一要考虑自己所面临的竞争因素，分析自身立足拥有的竞争力要素，明确自己的优势与弱点，从而确定各自企业的战略目标。二要考虑转变经营观念，将企业的立足点从局部区域转向全国市场，甚至转向国际、国内两个市场，制定面向经济全球化的未来发展战略，并付诸运动于整个生产经营管理中。三要创新改革，配合食盐流通现代化的建设，加快技术创新，实现盐产品的升级换代和产业结构的调整。以淘汰落后的生产技术、设备，引进开发新产品，新技术。四要考虑运用品牌战略。良好的品牌商标就意味着市场，意味着企业发展的良好前景。各盐业企业要在全国大市场上夺得一席之地，将包括碧源牌在内的各自标牌塑造与培育成知名品牌是至关重要的环节。

5．2增强核心竞争力，提高企业管理水平

企业应全部完成向现代企业制度的根本性转变，真正建立起符合市场经济要求的经营机制和管理模式，提高企业决策水平和决策效益。

企业核心竞争力即指只有我们拥有，其它企业所没有的排他性的独占力，它既可是反映企业整体实力的核心竞争力，也可是在技术、品牌、服务、人才、顾客等某一方面的核心竞争力。盐业企业由于受人力、物力、财力等方面的限制，加之所处行业的专营性(相对垄断)，要拥有整体核心竞争力较为困难，但只要在培育打造核心竞争力的过程中克服对竞争的恐惧心理，改变竞争手段原始、单一且随波逐流，目光短浅的作法，从以下方面着手，拥有某一方面的核心竞争力是完全有条件的做到的，也是必须做到的，否则企业只有被淘汰。一是要善于挖掘自身潜力，对自身优势要有清楚、客观的认识和评价。二是要重视对核心产品的开发推广以保持自己的竞争优势。三是坚持以人为本，在人才的引进、培养、组织、利用等方面苦练内功，为企业制定一套科学合理的人才资源管理体制。四是依托食盐流通体制改革，加强终端销售网络建设，提供优质服务，使顾客得到最大限度的方便与满足，实现产品的用户价值。

5.3加强企业间的相互协作与联合，提高规模效益和抗风险能力

中国盐业在国民经济发展中是一个小规模的行业，要做大做强，必须提高规模效益。生产企业可通过收购、重组,搞好盐的深加工,提高附加值,细化产品结构,逐渐调整产业结构,并将化工领域作为盐产业的衍生突破口;运销企业则可以地方区域配送中心为枢纽,压缩二级经销公司,减少中间环节,加强终端连锁销售网络的建设和培育,打造物流配送平台,而产销企业间又可通过以专补缺，以小补大，以精取信，以特取胜来获得发展，在此基础上通过相互兼并参股,形成你中有我，我中有你的区域性产销联合体，以提高规模效益和抗风险能力,获取更多的边际效益。

5.4充分利用盐业专营的优势，拓展经营范围，实现盐业企业多元化发展。

盐业企业的主业是盐产品经营，开展多种经营必须在做大、做足、做好主业的前提下开展，否则将得不偿失，甚至于失败。同时，开拓创新、多种经营，应当依托主业发展，这样能起到事半功倍的作用。如拉长盐产品的产业链，即通过控股、参股或独资经营等方式，创办制盐企业或相关产业（如包装箱、包装袋等生产企业）。

5.5要以市场为导向，因地制宜地开展多种经营。

开展多种经营不能搞行政命令，不能搞一刀切，应当根据各个盐业企业的实际情况，因地制宜地开展，能搞的则搞，不能搞的就不要强求。实践证明这是可行的。如宁波市盐业公司，依托宁波印染业发展迅速，印染原料需求量大的实际，积极探索，抓住机遇，大胆进入盐化产品市场，经过几年的努力，在印染行业助剂营销领域，由原来的只有一千吨左右的年销量、几十万元利润的规模，扩大到目前，无论是产品数量、品种、销售额和利润都成倍的增长，成为宁波市盐业公司稳定的利润来源，促进公司的可持续发展。又如义乌市盐业公司，依托义乌小商品城这个大市场，开展白糖经营，年销售额超千万元，既提高了社会效益，又为企业创造了可观的利润，为企业的发展起到了一定的推动作用。

结论

新形势下，制盐企业在发展的过程中，宜选择稳定经营战略。企业可视盐业改革的进程依托盐业适时采用扩张战略，在组建产销联合体的前提下，向上游如化工，下游如物流配送等产业链延伸，发展壮大盐行业。

我们只要认真贯彻“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，积极大胆地开拓创新，开展多种经营，盐业企业必将有较快的发展。多种经营必将为盐业企业的发展开辟新的天地。