1我国建筑工程项目管理中成本控制的现状

工程项目建设是一个复杂的过程，对其进行成本控制管理自然也不是容易之事。近年来，尤其是在我国加入WTO之后，随着全球化进程的加快，建筑市场全面开放，市场竞争愈演愈烈，要想在市场上立于不败之地，施工企业必须加强其成本控制管理，全面提高其管理水平，从而实现其盈利目标。目前，工程项目成本控制主要还是会计成本核算控制，一种事后控制。然而，就工程建设实际来讲，时间控制已经是为时已晚，如果在项目临近结束甚至是已经结束之后，才进行控制和管理，早已是无回天之力。我国的工程项目管理是以项目部为单位而进行的，从对项目盈亏负责角度来看，要求项目部全体成员，即工程项目各参与方都具备经济观念、效益观念和成本观念。不少施工项目尽管在开工前编制了项目成本计划，但是，相应的降低成本的措施并没有引起足够的重视。尽管利润是项目经理最关心的问题，但是，他们却不一定对成本支出完全清楚，更不能对其进行科学有效的管理。我国工程项目部的实际情况是，管理靠经验，一把手说了算，缺乏行之有效的、健全的规章制度，前期基础工作落实不够，管理失控，以致出现问题时不能及时找出症结所在，给企业带来巨大资源浪费和利润损失。

2构建建筑工程项目管理中成本控制体系

2.1全过程成本控制

2.1.1施工准备阶段的成本控制

施工前期准备阶段的成本控制，主要是根据工程项目的设计图纸和相关技术资料，对施工方法、施工顺序、机械设备选型、作业组织形式、技术组织措施等进行研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案，其中当然包括各阶段的成本预算计划方案。根据企业的利润目标以及工程实际情况，制定成本目标，以分部、分项工程实物工程量为基础，编制整体计划，并且自上而下编制各部门、各施工队、各分组的详细成本控制计划，为今后的成本控制做好准备。

2.1.2施工过程的成本控制

加强施工任务单以及限额领料单的管理，当然是第一位的，除此还要做好各分部分项工程的验收工作，仔细核对其使用的各种用料和人工的费用，保证其真实可靠、绝对准确。其次，将实际数据与成本预算进行核对，核算成本差异，追踪进程记录，分析导致差异的可控和非可控因素，并且提出相应的应对措施。最后，定期检查项目部各部门的工作进度和成本控制管理落实情况，尤其要权责相当，实现具体工作和负责任人的一对一权责落实，以避免权责不清。

2.1.3工程项目竣工验收阶段的成本控制

为了保证能够及时办理工程结算，在工程保修期间，项目经理必须指定保修工作责任人。责任人根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），作为控制保修费用的依据，以及未来出现问题时反向追踪的依据。

2.2建立成本控制体系

根据上述全过程成本控制管理分析，有效的成本控制管理计划应该具有如下特征：①对整个工程项目进行详细预算，并且设置一部分预留资金，作为不可预见费用；②决策之前要进行成本预测，从而预估各种可能行动过程；③实际成本应当与各阶段、各分项、分部项目的预测成本进行对比，确保其一致性，在必要时需设定纠偏措施；④进行偏差分析，查明实际与计划的任何偏离；⑤决策时，应将时间和质量的隐含成本考虑在内。总的来说，建筑工程项目成本控制体系主要由以下部分组成：①成本预算计划。制定详尽明确的全过程成本预算计划，包括劳动、材料、设备、服务、设施、通胀补贴以及不可预见费用等。同时，为了实现更好的管理，还要制定替代方案。尽可能将项目进行详细分析，划分详尽的分项、分部工程，落实各工程的成本控制计划。②项目执行情况审查。将施工成本与时间、进度工作或所有工程项目、计划成本以及计划日期进行对比。把实际项目执行情况与计划成本或者是拟完成成本进行定期对比，检验项目执行和成本控制是否达到预期目标，是否可控，实施情况较之以前是否改善。③成本偏差分析和纠正措施设定。成本偏差分析的目的是描述成本偏差，以及怎样处理偏差，比如监控实际成本去查明和理解计划成本的偏差，确保变更按时执行，防止非授权的变更执行，确保偏差在可接受范围内，并且随着项目进展而缩小。④详尽的成本控制权责落实计划。为了保证计划的执行效果，一定要明确各部门、各施工队甚至是各分组的成本控制权责计划，以免责任混乱，确保在出现问题时，及时发现并且解决。

3结语

成本控制关系到企业的经济效益，关系到企业的生存和发展。降低施工项目成本的途径应该是：既开源又节流，或者说既增收又节支。只有这样，企业才能有效降低工程成本，从而获取最大的利润保证，才能在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地。

作者：常青陶庆单位：北京建筑大学