摘要：新一轮的电力体制改革给供电企业带来了新的机遇与挑战，同时也对供电企业加强一流员工队伍建设提出了新的要求。本文围绕现有员工队伍参差不齐的现状难以满足专业化、集约化、扁平化管理要求的突出问题，深刻剖析原因，通过盘活存量、优化结构、加强内部管理、采用与市场接轨的用工薪酬制度等手段，强化激励约束，调动职工积极性，切实提升员工综合素质，全力打造一流的员工队伍。

关键词：一流；员工队伍；供电企业

2015年，中共中央、国务院联合了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，拉开了新一轮电力体制改革的大幕。电力体制改革给供电企业带来了新的机遇与挑战，同时也对供电企业加强一流员工队伍建设提出了新的要求，主要体现在：①配售业务的市场化将在一定程度上冲击国供电企业营配业务，市场竞争将成为常态化，优质服务要求也将更加严格，对员工队伍的业务素质要求也势必不断提升。②进一步强化的政府监管，也将迫使供电企业不断提升各级单位、人员管理水平。③改革对员工薪酬的影响也将对员工工作积极性造成一定冲击，这就要求供电企业强化员工队伍思想素质建设，加强责任意识。

1存在问题及原因剖析

1.1结构性超缺员依然存在

目前供电企业普遍存在结构性超缺员问题，主要表现在：①技能等级方面，无职称或技能等级的初级人才过剩，中级人才不足，高级人才奇缺的不合理现象。②专业技术方面，生产技术骨干贫乏，存在大量富裕人员，造成人力资源存量与实际需要之间的结构性失衡。③主观能动性方面，存在“有些人没事做、有些事没人做”。④岗位结构方面，存在部分专业岗位配置不足，而管理、生产辅助等岗位冗员问题。

1.2年龄断层问题突出

供电企业普遍存在员工年龄结构老化严重，年龄断层明显的问题。根据国家电网公司员工招聘管理工作相关要求，供电企业在近年来新招入员工的数量和专业受到一定限制，人员结构的供需失衡问题较为严重，一线生产岗位员工迫近退休年龄，整体员工老龄化严重。

1.3培训质效有待提升

（1）培训计划性有待提升。

部分基层管理人员对培训工作的重视程度不够，认识上存在误区，认为培训就是考试，没有从公司发展层面和人力资源结构角度进行考虑，缺少长远持续的培训计划制定，导致培训工作开展“随机性”较强。

（2）培训机制有待完善。

供电企业建立了培训管理制度和激励措施，但在实际操作中考核、激励权重较低，学习成果未能与员工个人工资和福利等待遇真正有效挂钩，培训工作不能有效激发全员参与的热情。

（3）培训管理需要精细化。

培训管理工作整体上比较关注项目的实施过程，而对于培训效果评价、分析等工作关注较少。不能将每期培训结果分析应用于培训效果的改进提高，未形成有效闭环管理，造成同样的问题在培训班中反复出现。

1.4绩效管理激励作用效果不明显

（1）政策宣贯、解读不到位。

员工队伍对绩效管理缺乏正确的认识，片面地将绩效管理等同于绩效考核，对其持不支持、不理解、不认同的态度，使得绩效管理缺乏良好的实施土壤。

（2）考核执行不到位。

在国有企业人文环境的作用下，基层管理人员的“老好人”思想依然存在，考核中平均主义、轮流坐庄、敷衍了事的现象较为普遍，以至于在员工管理上缺乏有力的激励和约束工具，导致组织目标无法有效分解，压力、责任无法层层传递，部分员工对工作目标不够明确、岗位职责不够明晰，组织与个人无法在目标、行动上达成共识。

（3）考核体系有待完善。

在绩效管理的实施过程中，受管理者的方式、方法局限，在考核的客观性、指标的合理性，以及沟通辅导的及时性、有效性等方面都存在一定程度的问题，导致考核效果欠佳、考核导向存在偏差，员工的积极性、创造性得不到有效激发，绩效水平得不到有效提升。

2工作举措

建立一流员工队伍是一项系统工程，不仅仅涉及到员工个体综合素质的提升，同时也需要企业构建与员工岗位匹配的运行机制、管理模式，真正实现员工在工作中学习，在学习中工作，切实提升员工综合素质，全力打造一流的员工队伍。

2.1深化内部人力资源市场建设，促进员工有序流动

①制定内部人力资源市场建设方案。在开展超缺员分析的基础上，结合毕业生分配、自然减员、年龄结构、人员流动等因素，评估各单位人员需求指数，科学制定内部人力资源市场建设方案和计划。②“刚柔并济”规范人员配置流向。强化内部人力资源市场信息平台应用，考虑地域分布、岗位分类、人员结构等因素，丰富人力资源优化配置手段，多措并举推进员工按需顺向流动，有效缓解单位、地域、专业间超缺员矛盾。③综合运用挂职锻炼、实岗锻炼、实岗轮训等方式。畅通员工成长成才“第二通道”，培养业务骨干，打造高素质人才梯队。④搭建青年员工成长“两座桥梁”。将一线岗位结构性缺员与青年员工培养紧密联系起来，为青年员工成长搭建了两座桥梁———开展青年员工实岗锻炼和高校毕业生实岗轮训。⑤加大紧缺专业人才培养力度。制定法律审计、技经、新闻、财务等紧缺专业人才储备与培养工作方案和管理实施细则，以“专业协作组”为载体，通过理论培训、专业实践和项目培训等方式，活跃专业学术氛围，提升专业理论水平，着力打造一支具有较高理论素养和实务操作能力的专业人才队伍。

2.2搭建一线员工成长平台，促进员工人人成才

①以《青年员工成长手册》为指导，树立全面发展观念。为每一名青年员工制定《成长手册》，建立成长成才培养档案，以导航图的形式对专业技术职称评定、职业技能鉴定、专家人才的有关政策进行解读和宣贯，确保每名青年员工知晓自身差距，清楚自身素质提升途径和渠道，轻松定位，确定努力方向，通过能力提升实现职业成长。②以专家型员工为骨干，建立“学习创新工作室”。选拨具备中等以上职业能力，文化知识达到相应水平的一线员工作为培养对象，引导其立足本职、爱岗敬业、刻苦学习、不断提高。从“专家型员工”等高技能人才、劳动模范中选树领军人物，并以其名义命名。③以《一线员工成长成才奖励办法》为手段，激发成长成才热情。通过岗位晋升奖励、年功贡献奖励、资质提升奖励、考试考核奖励、竞赛调考奖励、专家人才奖励、突出贡献奖励等七个维度，以物质奖励和精神奖励的形式，对员工的成长成才进行奖励，进一步建立和完善一线员工职业发展通道，激励员工立足岗位、勤学技术、苦练内功、创先争优，加快公司人才培养速度，实现公司与员工共同成长。

2.3健全各类人才选拔机制，畅通员工成长通道

（1）建立公平公正公开的选拔聘用机制。

坚持“公开公正、竞争择优、严格标准、控制总量”的原则，严格选拔程序，科学选拔、动态管理优秀人才。通过专家人才专栏、人资网页、新员工入职培训、班组学习等多种形式，广泛宣传各级各类专家需要具备的学历、专业技术等级、技能等级、履职能力等方面的标准要求，鼓励员工走专家型人才的成长通道。严格按照个人自荐、组织考察、能力考试、业绩评审、选拔公示等程序，对各专业人才进行选拔，为优秀人才脱颖而出搭建了一个公开、公平、公正的竞争平台。同时，进一步加强各级各类专家人才动态管理和考核，打破专家终身制的管理体制，营造“能上能下、能进能出”的良好氛围，充分调动专家的潜能和积极性，更好的发挥优秀人才选拔工作的引领示范作用。

（2）建立因材施教的管理培训机制。

为进一步提高各级各类人才的整体素质，制定分类培训计划，结合全员教育培训和轮训工作，进行培训提升。分别针对不同专业类别人员进行集中培训。同时，在日常培训中将受训对象分为三类：中层类、业务体系类、基础薄弱类。在普遍培训的基础上，对中层干部加强管理学、领导学等方面的培训，积极培养管理类人才；面向生产一线员工，进行专门的业务知识培训和技能提高培训，注重实际操作，着力为基层培养急需的高技能人才；对学员基础薄弱的短项类进行知识面拓宽培训，努力培养复合型人才。

（3）建立价值导向的薪酬激励机制。

将薪酬与岗位职级、任职资格、个人绩效、组织绩效紧密挂钩，建立差异化薪酬分配体系，优化薪酬结构；试点实行能效薪点工资管理，使工资分配向核心岗位人员、优秀人才和高绩效员工倾斜，充分发挥薪酬的杠杆激励作用。将人才待遇纳入工资制度建设，采取当期和长期激励相结合（即“一次性奖励+年度履职考核奖+薪档动态调整积分”）的激励方式。当期激励（一次性奖励、年度履职考核奖）体现履职期内人才的业绩贡献，长期激励（薪档动态调整积分）体现人才的能力素质提升及对企业的长期贡献，实现人才的激励与企业效益同步。

作者：吕志伟 单位：国网湖北电力公司武汉供电公司