1建筑工程项目管理常见模式

建筑工程项目管理模式，常见的有以下四种：第一种模式：业主长期参与投资的建设工程。以大型房地产开发项目和市政工程项目，这些项目的施工周期长，在施工过程中，存在诸多不可确定因素，譬如某房地产开发项目工程，涉及的施工内容包括屋面施工、楼地面施工、墙体施工、地下室墙施工、装修施工、楼梯施工、门窗施工、油漆施工、室外施工、地下室施工、基础施工11部分，总工期长达2年，在此期间，业主和承包商需要保持长期的合作关系，双方必须保持充分地理解和信任，从而可以签订长期的项目组合管理协议，相比于单个建设工程管理模式，能够取得更为可观的效果。第二种模式：不适合公开招标的建设工程或者邀请招标的建设工程，譬如军事工程、涉及国家安全工程、工期特别紧张的工程等，譬如案例工程的施工任务多，而且施工紧张，工程某些项目可采用邀请招标的方式，可由总承包将部分项目合法分包给其他施工单位，为工程分担进度压力，但这种模式的前提是建立良好的合作关系，以确保在较短的施工周期内正常施工，可采用签订长期合作的协议，建立长久合作的利益关系。第三种模式：不确定因素比较多的复杂建设工程。这些工程的组成和技术工艺复杂，存在诸多的不确定因素，一般的工程管理模式，不能够有效消除工程争议和合同索赔问题，反而会影响业主和承包商之间的关系，这种管理的模式，能够保持总承包商和业主之间的良好关系，避免工程不必要的争端和合同索赔问题，促使合作各方共同目标的实现。第四种模式：国际金融组织贷款的建设工程，以国际公开招标的方式，邀请国外的承包商参与，由于投资数额巨大，因此采用工程项目组合管理的模式，更容易为外国承包商所接受，较好地控制建设工程的目标实现。

2建筑工程项目管理模式选择案例分析

某建筑工程项目企业在国内发展已经相对成熟，近几年携手国际大型工程公司，组建成国际型的项目管理企业，在参与国际竞争方面，竞争能力将会进一步提升，其工程项目管理模式选择状况如下：

（1）案例工程项目所应用的项目管理模式，建立在相关配套的社会环境、企业支持环境、边缘行业结构等的基础上，以及健全了项目法人制度和招标制度等。至于项目的控制，该项目整合控制项目的质量、进度和造价，以及加强人才培养和合同管理，使得项目管理井然有序。

（2）案例工程企业属于国际性的工程建设单位，国际竞争力的提高，是工程项目管理一直致力的重点，同时也是呼应行业结构优化的基本要求。然而，由于案例工程负责的单位在项目管理方面沿用传统模式，与我国建设部在2003年印发了（建市[2003]30号）《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》不吻合。

（3）微观的角度分析，该工程项目的质量和投资效益水平明显滞后，譬如室外施工项目，工程主要分为室外墙体施工、园林施工、给排水施工，业主将工程统一分包给某建筑公司，并约定总施工工期，分包公司在获得室外工程的全部施工任务之后，又将以上工程再次分包给其他资质未明的分包商，尽管后来在业主的追责下撤销分包合同，但这种行为明显有违行业结构的分包规定，对工程的质量和业主的利益造成潜在的威胁。

（4）为贯彻落实《国务院关于工程勘察设计单位改建为企业问题的批复》精神，案例工程项目从设计、施工、监理、采购等视角，综合性地推出的项目管理模式，旨在根据建设部颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，从勘察、设计、施工、监理等方面，对企业进行改造和重组，使其具备设计、采购、施工等综合能力的企业。根据以上的情况，笔者认为案例工程项目管理模式的选择，必须建立在完善的法律法规基础上，适当调整现有法律与管理模式冲突的地方，使得这种管理模式合法化，避免现有的法律条款阻碍项目管理模式的有效实施，以及设法降低业主和总承包商的交易费用，并建立战略同盟关系。案例工程组织施工的方式有依次施工、平行施工、流水施工三种，这三种方式在定义、进度计划、工期计算和施工特点等方面均有差异性，其中最具对比意义的内容有：工作面利用、进度、材料、机械设备、劳动力资源、劳动生产率和工程质量等情况。除此之外，工程项目管理的主体多，管理内容复杂，因此项目的管理离不开有效的组织协调，这是实现项目管理目标不可或缺的方法和手段，通过外部环境协调管理和单位内部协调管理，以求工程项目任务的持续性开展。

作者：孔令达 单位：东北林业大学