继承者计划范文第1篇

[论文摘要]在有关家族企业的研究中，如何解决领导人继任问题随着创业人年龄的增长，日益成为实践界和理论界关注的热点之一。因此本文试图从分析中国家族企业继承问题的产生原因基础上，提出些建议，希望对中国家族企业的顺利继承能提供些帮助。

一、导言

改革开放20多年来，我国经济发生了巨大的变化，并出现了持续稳定的增长势头，一些优秀的家族企业家在诸多领域有了一定的建树，资产规模迅速扩张，成为国内外知名企业集团。但是，进入20世纪90年代后期，许多“成功过”的企业却在短短数年后分家了、销声匿迹了。随着企业规模的成长，管理难度的加大和管理问题的增多，我国许多家族企业都面临着将企业控制权从创业者手中转移到下一代继承人的手中，如何选择、培养企业的继承人并实现企业经营管理权的顺利转移，通过继承人来加强家族企业的管理能力，突破家族企业成长瓶颈，成为家族企业急待解决的关键问题。因此，本文试图从分析中国家族企业继承问题的产生原因基础上，提出些建议，希望对中国家族企业的顺利继承提供些帮助。

二、中国家族企业继承问题产生原因

据统计，中国家族企业的平均寿命只有24年。就世界范围而言，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，其淘汰率是相当高的。究其本质，就是家族企业的继承出现了问题，没有完成顺利的继承任务。归纳原因如下：

1.缺乏继承计划

缺乏继承计划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。继承问题是一种有机的过程，包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等。如果将之视为所有家族成员参与的过程的话，伴随这一决策的权力斗争和紧张程度就会明显减少。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样“，制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。”这为安排继承问题埋下了隐患。

企业主心目中企业的象征作用也会妨碍继承计划的制定。对家族企业主来说，企业主已经成为他们核心认同的一部分，他们不仅在企业中有巨大的感情投资，也逐渐依靠企业赢得自己的自尊和权力。因而企业是他们内心世界的重要内容，是自己身份的象征。企业主把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力基础的削弱。他们担心继任者是否会尊重他的家产，是否会正确对待这些“家族财富”。这些企业主逐渐觉得自己不可或缺，不相信别人会像自己一样专心于事业。

2.无竞争能力或没有准备好的继承者在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。中国人的父子情结十分深广。就家族企业而言，在对企业特殊环境的熟悉上，在对企业特殊的资源禀赋的继承上，其家族成员尤其是嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时具有不可替代的优势。

但是，这种倾向势必会对中国家族企业的继任过程造成重要影响。具体表现为:

（1)选择“子承父业”的必然性。在传统的中国社会，互相信任是建立在人际关系上的，关系网可以从最亲密的家庭成员，延伸到远房亲戚、朋友、同学、同乡。（2）选择企业继任者时，财产和权威的认同可能比管理能力更重要。（3）继任决策往往企业创业者个人意志的体现。无论是继任者还是企业内主要职位的人选更多体现他个人的意愿。（4）继任过程往往缺乏规划，在很大程度上是不规范的。

如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能，或突发事件出现，而家族企业普遍存在接班人选拔的不确定性和接班人的培育缺乏规划等问题。家族企业选继承人就很难，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，反受其害。显然，如果用没有训练有素、准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。

作为掌管一个家族企业尤其是中大型家族企业的领导者，必须具备较高的个人综合素养和良好的领导能力。就目前一般情况而言，这些家族企业的子女，都会受到良好的教育。可是，并不是每一个子女都有能力经营家族企业的。问题可能会出现在未来继承人的个人道德修养和意志品质方面。如果把家族企业传给那些目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神等没有竞争能力的子女的话，那必将阻碍家族企业的继承，最终家族企业会产生消失的结果。

3.家族企业之间的阻力

在家族企业继承过程中，会遇到多种阻力。第一是企业管理者的阻力。许多高级管理者与创始人的关系是一种私人关系，一旦与继任者相处，那么这种关系就会成为一种正式关系。对高级管理者而言，与企业所有者保持个人关系是他们能在企业中工作很多年的重要优势。创始人在家族中的地位变化会影响管理者自身在家族中的地位。第二是企业其他所有者的阻力。许多家族企业的创始人一个人就控制了全部的所有权，但也存在所有权分散的企业，例如，创始人曾将一些股份赠与或出售给一些年长的管理者或亲戚，以鼓励他们进一步参与企业经营管理。对这些所有者来说，不管他们是不是家族成员，他们的顾虑来自他们获得股权的方式，以及继任者是否还会像创业者那样，保护甚至提升这些股权的价值。第三是外部环境阻力。外部环境力量包括他们的客户和供应商，而创始人上一他们的主要联系人，他们的增长依赖于创始人。他们担心继承者是否还能与其前辈一样，同他们保持密切的商业往来。正是因为这些阻力的存在，才影响了家族企业继承的顺利进行，所以，为了保证继承顺利进行，我们在建立家族企业继承制度的同时要考虑到这些因素。

三、建立中国家族企业的继承制度的路径

一个人的生命是有限的，作为企业的创立者，在考虑创建一个百年企业时，继承人的重要性是不言而喻的。因此，企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡，通过对家族企业继任者有计划的物色、培养和锻炼，继任程序和步骤的规范化，继任后保障体系的建立，协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。

1.制定继承计划

全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。继承计划意味着做好必要的准备，以确保家族的和谐以及企业传给下一代人的持续性。及早制定中国家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。原因如下：第一，未来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。第二，企业要不断改革创新才有活力。昨日凭经验创造了家族事业的奇迹，而今日更多的是靠理性思维、科学管理取胜；昨日的聪明可能已成为今日的愚昧，企业要发展必须要让新人为它浇灌营养，注入活力。第三，为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，如企业主去世、失能或突发事件的出现等，必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪，以防万一。所以，家族企业制定继承计划是非常重要的。

2.对继承者进行培养

实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。在继承人的培养过程中，还需要不断地继承候选人进行筛选和淘汰。继承候选人有可能在若干年后接掌企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。

家族企业继承人的培养，一般是两个阶段：

第一阶段：在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识。在还未正式进入家族企业之前，利用假期时间，去家族企业或其他企业实习，了解家族企业或学习别人的长处和管理方式。

第二阶段：进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。

所以，在这两个阶段中，家族企业主就要有计划的培养继承人的专业知识和领导能力，为今后的继承成功奠下扎实的基础。

3.建立解决继承问题的协调机制

为了家族企业权力移交顺利进行，有必要建立一个健全的移交系统或协调机制。这个系统必须在家族和企业中营造出团结的氛围、开放的环境。

家族会议是解决继承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加，由家族企业业主主持，经商讨确定一个初步方案，再在家族代表会议上补充和完善，直到最后确定、宣布生效。讨论研究家族企业传承问题，既要体现公平性，又要照顾利益相关者的利益。要注意两点：第一要保证对所有候选人的公平性。必须尽量保证在传承问题上的客观、公平，避免子女之间及两代人之间产生矛盾。第二要充分照顾相关利益者的反应。家族企业的权力转移不仅仅是“家事”，因为企业权力转移不仅会在家族内部造成震动，还会使企业员工、企业的其他关系人及社会受到影响；同时家族成员的行为、企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响。这些人包括：既是家族成员，又是企业管理人员的“家族经理”；在企业中与家族成员有关的亲戚；企业员工；企业和家族以外的人士，如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。他们都对企业情况有较充分的了解，对企业未来的发展予以较多的关注，他们对企业的权力转移有着不可忽视的作用。

四、结语

中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国经济的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于转型时期，在新经济浪潮、WTO挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。

应焕红:家族企业制度创新[M].北京：社会科学文献出版社，2005

甘德安:中国家族企业研究[M].北京：中国社会科学出版社，2002

李建立:家族企业“交班”问题及策略。中国工商[J]。2002，(9)：30～35.

继承者计划范文第2篇

[关键词] 家族企业；代际传承机制；障碍

[中图分类号] F276.5

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)07-0011-03

[作者简介] 王 涓，云南师范大学文理学院讲师，研究方向为高等教育管理；

杜国海，云南师范大学文理学院副教授，研究方向为高等教育管理；(云南 昆明 650222)

章红玲，江西科技师范学院高级经济师，研究方向为经济应用数学。(江西 南昌 330038)

家族企业是全球范围内一种最普遍的企业类型。目前，我国内地的民营企业中家族企业占70%以上。研究表明，无论在中国还是在其他国家，仅有33%的家族企业能传到第二代以上，其中2/3的企业能走完第二代，13%的企业能走完第三代。大量事实表明，权力传承已成为家族企业发展过程中的“生死结”。如何实现权力平稳过渡，引导家族企业持续健康发展，是一个亟待解决的问题。本文就如何构建行之有效的家族企业传承机制进行讨论。

一、家族企业代际传承的主要障碍

1.缺乏权力传承规划。缺乏权力传承规划是很多家族企业权力传承失败的主要原因。许多家族企业的创业者陷入了权力陷阱，他们认为只有在他的统领下，企业才能发展，没有人能够替代他在企业中的地位和作用，直至在因年龄、健康等原因无力支撑时，才考虑权力传承问题。另外，企业的象征作用也会妨碍传承计划的制定。对家族企业主特别是创业者来说，参与企业经营，不仅是工作，而且是一种生活方式。企业早已成为他们核心认同的一部分，是个人身份的象征。他们把失去对企业控制权和退休视为在家族权地位的改变和权力基础的严重削弱。

2.接班候选人之间的冲突。家族中子女间在接班问题上的勾心斗角难以避免，这种争斗包括所有权之争和经营权之争。人们普遍认为家族企业的产权十分清晰，其实不然。相对于国有企业、集体制企业而言，家族企业的产权是明确的(产权属家族所有)，但在很多家族企业内部，产权并没有明确到每一个自然人。例如，兄弟姐妹、夫妻或者父子共同创业的家族企业，其内部产权往往是不明晰的。在创业初期，这一问题不会受到特别的关注。但当企业的继承问题出现时，产权问题就会显现出来。即使企业内部产权是明晰的，在所有权的继承上，冲突也难以避免。当企业掌门人有多个子女时，所有权和经营(控制)权的分配等问题都会引发候选人之间的矛盾。

3.接班人与企业员工的冲突。在家族企业的权力传承过程中，无论最终的接班人是家族成员还是外来职业经理人，接班人与企业员工，尤其是企业元老之间都会产生一定程度的冲突。创业者将企业的控制权交给下一代，这时对企业内部应得利益的分配权就由创业者转移到家族下一代接班人手中，接班人能否给予创业元老更多的应得利益，会影响到创业元老对于接班人的满意程度；同时创业者的经营魅力下一代能否继承、继承多少，也关系到创业元老对于家族企业发展的信心。另外，家族企业的接班人能否认可企业元老的工作作风、工作能力、价值观念也至关重要。可见，家族企业接班人和创业元老的冲突中主要源于创业元老对家族接班人能力的认可和对自身的利益考虑，以及接班人对非家族元老的信任等方面。

家族企业的发展，实际上是指家族企业在企业创业者后代成员中的不断延续和发展，在于后代人能够保持和发展家族所有的企业，并为家族创造出更多的财富。因此，制定系统化的继承机制对中国家族企业来说十分必要。尽早制定家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。因为，第一，未来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练。第二，为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，如企业主去世、失能或突发事件的出现等，做到未雨绸缪。家族企业制定继承机制的关键就是要制定与家族企业战略所匹配的继承计划。继承计划是中国家族企业的一项长期战略，其实施的第一步是确定继承候选人。如果家族企业能顺利解决继承人的选择问题并搞好权力交接，则家族企业可以实现持续发展，并不断走向繁荣，否则极有可能分崩离析，最终衰亡。

二、家族企业代际传承机制的构建

1.注重继承人的选择与培养。接班人选拔制度应包括两部分：家族内继承者的选拔和职业经理人的选拔。初步选定家族内继承者是家族企业权力传承计划实施的第一步。初步选定的候选人可以是一人，也可以是多人。业主选择候选人时应综合考虑年龄、学历、能力、发展潜力等因素。其中，能力是重要因素，发展潜力是关键因素。作为企业未来的掌门人，能力的内涵十分丰富，如组织能力、沟通能力、预测能力、创新能力等等。为了保证选择的客观性和公正性，可以聘请权威的人力资源测评机构，对候选人进行专业测评。如业主有多个子女，应将有继承意愿的子女都列为候选人，营造竞争氛围，激发他们的积极性和创造性，实现“优胜劣汰”，也可以在一定程度上减少确定最终继承者时的矛盾冲突。如果对家族内接班人的评价结果是否定，现任领导者应果断地放弃将企业传承给家族成员的想法，开始广泛地、有针对性地寻找成功执掌过同类企业(如家族企业或产品类似的企业等)的职业经理。

实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。家族企业要实现可持续发展，一定要高度重视家族成员的培训和教育，增加家族企业的人力资本。在继承人的培养过程中，还需要不断对继承候选人进行筛选和淘汰。继承候选人有可能在若干年后接掌企业，成为企业的领导人，因此，他不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。企业接班人应具备的知能大体可分为：管理理论；技术知识；人文知识；实践经历。

在候选人实践能力的培养上，国内企业通常的做法有以下三种：一是通过让候选人在家族企业内从事某些具体工作进行培养。这有利于候选人充分了解企业的现状和问题，有利于候选人与企业人员建立良好合作关系，但候选人天然的身份(企业领导者的子女)，会使其在企业工作中，办起事来，一帆风顺，少有挫折，不利于候选人能力的全面培养。二是让子女在其他企业里实践，然后接任企业领导者。这一方式有利于候选人吸收其他企业的管理经验和教训，并客观评价自身能力，但由于对本企业的现状缺乏了解，事前和员工沟通较少，因此，接任者适应工作慢，遇到的困难较多。第三种方式是先让候选人先在其他企业实践几年，再在本企业工作非最高领导者职位上锻炼几年，然后接任。这一方式吸收了方式一、二的优点，克服了缺点，是较为理想的方案，但也有着明显的不足：耗时较长。因此，为了增强这一方式的有效性，应让候选人尽早(如大学毕业)进入与本企业具有相似性(如同是家族企业或同行业企事业)的先进企业。

2.保持家族企业的继承战略与员工期望相一致。家族企业继承过程的关键在于使员工的期望与战略一致。在具有强大的主导文化的地方，员工怀疑变革的必要性并会抵制变革。因此，在实施继承过程加以管理的过程，员工都会提出问题，对这些问题必须给予充分回答。

首先，在继承过程中，员工会对传承的原因提出疑问。家族企业主和员工对变革的必要性应当达成共同的认识。这种共识可能在很大程度上需要家族企业主和员工通过对家族企业的使命、价值观以及战略方向的交流沟通来达成。这种共识一般是通过家族企业主与员工进行多种形式，包括面对面的讨论来达成的。

其次，员工需要知道继承的计划是什么。管理人员应当帮助员工了解必须进行的变革，包括比较具体的实施计划、目标、步骤以及目的。让雇员参与制定计划的过程是很有效的做法，在组织内部一些单位中进行有关变革实验也是很有效的做法。

随后，员工会对继承的结果和影响提出疑问。这个疑问表现出员工对继承可能带来的不利后果的焦虑。家族企业主必须与员工进行尽可能坦率、尽可能开诚布公的讨论，讨论变革对他们的积极影响和不利影响。员工也想知道他们适应变革的自由度有多大，是否可以自愿参加，是否可以推迟变革，是否可以发表意见，他们应该怎么做。这时，家族企业主必须详细而清楚地说明将要实施的继承计划，以及员工必须如何改变自己的行为。如果没有清晰的方向，人们就会改造他们自己的工作做他们自己认为适当的事，或者做他们过去做过的事。

3.建立和完善权力交接的协调机制。家族会议是解决继承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加，由家族企业主主持，经商讨确定一个初步方案，再在家族代表会议上补充和完善，直到最后确定、宣布生效。讨论研究家族企业传承问题，既要体现公平性，又要照顾利益相关者的利益。家族企业的权力转移不仅仅是“家事”，因为企业权力转移不仅会在家族内部造成震动，还会使企业员工、企业的其他关系人及社会受到影响同时家族成员的行为、企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响。这些人包括既是家族成员又是企业管理人员的“家族经理”、与家族成员有关的亲戚、企业员工、企业和家族以外的人士如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。

协调家族成员之间的关系。家族企业成败最大的因素是家族成员之间的关系。当关系进展顺利时，家族企业将有发展的大好机会；当关系发生问题时，其后果又是非常可怕的。所以，如今的家族企业的继承者除了用管理学知识去争夺市场外，还要学习关系学知识和技能。创业者亲自建立了家族企业王国，创业者对企业一往情深，如痴如醉。常常把他们的家族企业看作是他们自己的延伸，因为他们想完全控制企业。而对于一起打天下的家族成员亦是如此。所以，当家族企业准备传给下一代的时候，他们就不十分赞成。即使他们从权力的正式职位上退下来，他们仍能产生重要的影响。权力和利益是引起家族成员间纷争的主要导火线。在许多家族企业中，当创业者去世之后，兄弟姐妹们就会为继承权、职位安排、报酬分配等展开一场争斗，并使长期存在的兄弟姐妹的紧张关系加剧。如果这种纷争不能得到妥善解决，则极有可能给家族企业带来毁灭性的灾难。

协调非家族成员之间的关系。非家族企业成员特别是非家族的资深经理人与股东的关系对家族企业生存和发展有重要影响。一些非家族企业员工所表现的支持和忠诚度，对继承起着重要作用。许多非家族的高层经理人员从创业起就追随第一代业主，保持着紧密私人关系。他们担心一旦权威传递，将危及其今后地位。当继承人之间发生冲突时，他们很难保持中立，不可避免地陷入斗争的漩涡，有的甚至会借机侵吞企业资产，或是带领自己的追随者另立门户。对家族企业而言，股东的态度和行为在继任中扮演了重要角色，如果条件成熟，非家族股东可能会恶意收购家族股份，以取代控股地位。所以，它们要与社会大系统的其他系统(如家族企业外部利益相关者)发生关系。家族企业外部“利益相关者”包括政府、供应商和客户，它们独立于家族企业，但和家族企业有着紧密的协作。家族企业经营者的变化会影响到他们的利益，继任不可避免地会使这些外部力量对家族企业前景产生顾虑。继承人必须和利益相关者进行及时沟通，以取得他们的支持，重新建立或确认合作伙伴关系。

4.建立合理的激励机制和约束机制。建立合理的激励机制是家族企业生存和发展的需要。建立科学、合理的激励机制是协调家族企业权力交接的继承机制的有效途径。激励机制最主要的是物质激励和精神激励两个方面。经济激励是物质激励的主要表现形式，包括薪酬激励、股权激励等。在家族企业中，往往“家人”与“外人”的报酬是不一样的。家族企业要增加报酬制度的公平性，使其成为改善其激励机制的重要途径。另外，家族企业应尝试员工持股计划，使员工的知识、技能、劳动都能得到合理回报，形成企业与员工的命运共同体。精神激励主要包括职业生涯激励、授权激励、文化激励。帮助员工制定职业发展计划既能使员工的个人目标与企业目标相统一，也使员工感到自己是企业的一部分，从而改善员工士气，产生归属感、成就感和责任感。授权激励是精神激励的一部分，它是对下属的一种信任。被授权者认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。

家族企业不能光有激励机制，还必须建立约束制度，使经营者明了什么不能做，什么可以做，什么必须做，应该做到而未做到将会导致什么样的处罚等等。首先，加强约束机制中的法律法规。在中国经济生活中，当前的任务是完善制定有关法律法规，增加对出资人财产的保护力度，特别是要加强对私人企业财产的保护力度，完善公司法，增加制定有关职业经理人法，规范职业经理人的地位及其责权利等。其次，完善家族企业内部约束。主要用公司章程、组织机构制度等对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要做出规范性的规定，包括对职业经理人的职责和相应权力的明确规定。并且制定、完善企业各个组织部门的规章制度。其次，加强合同约束。必须和职业经理人等签订受法律保护的任职合同，对他们的责权作明确规定，尤其是严格规定他们在离开企业时，在涉及商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负有的责任。第三，实施职业经理人认证制度。职业经理人市场上应当形成完备的职业经理人档案，对职业经理人的受聘史以及受聘业绩、能力、道德等方面进行综合评价和记录。完善和规范职业经理人的流动市场，使得职业经理人市场能够在促进职业经理人有效流动的同时，约束职业经理人流动中的非规范行为甚至非法行为。

参考文献：

[1]刘秀华.当前中国家族企业的形成、发展及创新[J].商业研究，2001，(7).

继承者计划范文第3篇

对一家企业来说，CEO更替无疑是件展示其企业政治文明的大事。很遗憾的是，在中国的企业环境里，尽管改革已过经年，这个话题依旧沉重、神秘，充满忌讳甚至暗藏刀光剑影，体现出原始、野性与充满血腥味的政治生态，与全球化时代的制度文明相去甚远。

实际上，在中国CEO继任甚至都难以称得上是个话题，因为严格地说来，《公司法》中不存在CEO的说法。中国国企中只存在总经理或者总裁，实际运营中，也并不存在CEO适应的环境，董事长和董事会承担了CEO的很大一部分职责，有专家因此认为，在这个基础上谈论CEO的话题是不严肃甚至有些荒谬的。

一个金字塔高端的话题由此回到最原始的基点：CEO究竟是什么？有人认为，中国企业里CEO就是50%的董事长与50%的总经理混合，但从CEO这个舶来品在中国落地的实践看，与之最匹配的非总经理莫属。认知上的分歧丝毫不掩盖问题的重心，作为企业首脑之一、执行层最高负责人，市场化改革取向下，其继任和更迭将何去何从？

人选还是选人？

“有明确的CEO继任计划的中国企业并不多，很多中国企业并不是完全没有CEO继任计划，但能够明确地将其以制度的形式确定下来，并贯彻实施的却很少。更多的企业在关注选什么样的人，而非通过什么制度来进行选择。” 南开大学公司治理研究中心副主任马连福认为。

2009年的一项调查表明，温州家族企业中有比较正式的书面形式的继任计划企业仅占6.2%，46.9%的企业对接班人的安排只是停留在企业主的大脑里, 而另外46.9%的人几乎没有考虑过继任计划。值得一提的是，由于中国企业建立现代企业制度时间较短，存在公司权力文化和权力交接文化的认知问题，即便那些存在CEO继任计划的企业，平均实施周期相比国外企业显得更为短暂。

继任计划现象的萌芽或者说缺失，无疑表明中国企业在现今的土壤里，CEO继任机制还难以落地生根。

“国有企业里，没有人真正关心这种话题。现有的总经理一般属于组织部门任命，与企业董事会没有关系，所以国企董事会不需要关心CEO继任的话题。而在民营企业里，很多民营企业家自认为可以干一辈子，绝不会轻易大权旁落，因此也不会关心CEO继任的话题。”求是联合咨询总裁安林这么分析。

他的话其实隐含了一个重要观点：相当数量的中国企业董事会更像个木偶，是大股东别在裤腰带上以备不时之需的挂件，很大程度上只具备“摆设价值”，无法独立更无法发挥基本的作用。事实上，在许多公司治理专家的眼中，中国企业CEO继承计划之所以“难产”，主要困难就在于董事会孱弱。

中国企业的董事成员更多为执行董事，独立董事和外部董事的数量不足，独立性不够，在公司决策中缺乏话语权。研究表明，如果董事会无法独立于经理层，就会对经理层的制衡能力不足；一旦与CEO意见不和，董事辞职的可能性要比CEO更换的可能性大。在这种情况下，董事会无法根据公司战略的要求制定CEO继任计划，继任人选、时机等都要受到现任CEO的影响，甚至受到现任CEO的抵制。“尤其是董事长兼任CEO的时候，CEO继任计划的难度更大。”马连福指出。

除了与CEO的关系外，董事会自身也存在着更替。“如果不能将CEO继任计划制度化而仅仅是浮于表面的设想或非正式的随机行为，当董事会成员发生更替时，CEO继任计划就难以执行和延续，继任计划的执行不具备长远性和连贯性会大大影响计划的实施效果。” 马连福说，尤其是现任CEO的任职时间如果长于董事的任职时间，CEO继任计划往往难于制度化。可见，制度化的继任计划对董事会的地位、董事会成员的能力及其与CEO相互间的博弈提出更高的要求。

与常态下的CEO更迭相比，董事会往往需要在危机到来时展现自己的应对能力。

由于近年来CEO更替的速度加快， CEO继任计划客观上要求董事会制定具备更高的灵活性，这无疑使得其实施的空间被压缩。在面临突发的CEO更替事件时，董事会是否有一套应对危机的预案？危机过后，这一选择造成的结果能否使公司获益？这些成为董事会在CEO继任计划在制定和执行中面临的重点和难点。

靠边站的“空降兵”

事实上，中国企业的CEO来源更偏向于内部选拔或内部竞争继任。对国有企业来说，CEO继任计划属于行政行为，并非是市场行为和企业行为。其CEO的来源主要是从国有企业内部或之间选拔，从政府机关委派或是从社会招聘。国企CEO继任除了要考虑业绩、年龄、忠诚度等因素外还受限于行政任期。而民营企业往往以血缘和亲缘为标准选择继任者。

在CEO来源于内部还是外部的问题上，国内外的研究从战略、绩效、公司规模等角度上得出了不同的结论。也就是说，选择内部人继任还是“空降”需要公司根据各自不同的情况作出最优的选择。在我国，由于企业的属性和制度、文化环境的不同，“空降”CEO的概率更小一些。采访中，多位专家对这一问题的产生，倾向于三个原因。

首当其冲的是中国CEO市场不完善，职业经理人市场化程度不够高。目前不论是国企还是民企，从外部聘请职业经理人成功的企业不多，多数的企业聘请职业经理人都是失败的。这反映出我国的职业经理市场不完善，企业对职业经理人道德和专业水平的信任度不高。

中国企业文化和传统思想对CEO选任标准也存在着重大的影响。在CEO选任上，国有企业在保证政治素质较高的情况下，主要是从忠诚度出发选择内部选任，同时由于国有企业的体制和文化跟一般企业存在一定的差异，外部招聘的CEO 适应性较差。对于民营企业，家族成员是企业代际传承的首选对象。家族成员对企业的忠诚和无私奉献的利他主义精神是很多民营企业经营者最为信任的特质。2009年的一项调查显示，在温州仅有25%左右的家族企业尝试了由家族外的经理人接管企业的经营, 即便总体效果颇佳, 最终继任对象的选择还是偏向于家族内部。

企业本身治理水平不高也是一个制约因素。公司管理与公司治理并不相同，但在企业的实践中，治理和管理的边界还不是很清晰，尤其是处理董事会与CEO的关系上还存在许多误区，例如董事会的选聘和考核CEO的机制还不太完善、“空降”CEO的治理环境还不太好等等。

靠继任制度复制成功

杰克?韦尔奇是个传奇的老头。他不仅成就了商业史上的一大创举，其问鼎通用电气公司CEO宝座的继任过程，也一再被商学院作为经典教案。解剖通用电气公司，缔造传奇的一个重要方面在于，通用在培养与选拔继任者时形成了历史悠久的制度文化。其第一任CEO查尔斯?科芬尽管没有留下显赫的业绩，但因创立了通用电气的继任制度并使其成为通用电气的核心理念之一，使之成为通用电气这家百年老店的制度基础，也成就了其世界级企业家的美名。在这样的制度文化背景下，杰克?韦尔奇的辉煌绝非偶然。

举一反三以此推及，需具备怎样的充分必要条件才能复制这样的成功？客观地说，继任计划的制定和实施受很多因素的影响，比如经济体制、市场环境、文化环境，以及企业自身的战略、组织结构、治理状况、人才现状等因素。国外成熟大型企业的经验表明， CEO继任计划制定与实施的条件主要表现在四个方面。

首先，国外成熟企业更重视制度的建立，而非领导者的个人魅力。这些公司在现代企业制度的基础上不断完善自身，真正发挥了“公司”的作用。现代企业制度的优越性之一就在于提供人才选优的可能性，而这些成熟企业大多致力于构建一种科学而持久的制度，而非刻意成就某一任杰出领导。所以说，选择什么样的人不重要，重要的是什么样的制度来选。

其次，CEO继任计划的制定与实施需要一个市场化的大环境。市场化包括企业CEO选聘机制市场化，以及职业经理人市场化。西方国家经理市场体系完善，秩序规范，具备良好的外部人才基础。且西方国家对经理人的职业道德、诚信的要求严格，使得职业经理人倍加重视自身的声誉，职业经理人与企业双方的信任程度较高，继任计划能够得以贯彻和实施。

再次，成功的CEO继任计划依赖于企业有明确的组织战略。合理而明确的战略为公司指明发展方向，只有通过对组织战略的分析，才能确定对CEO人选的要求、继任人的培养、继任时机以及之后的监督考查等。因此，没有明确的组织战略，就无法顺利制定并实施CEO计划。

著名的宝洁公司就建立了系统的、有层次的领导者继任计划。按照该计划，公司为13.8万名雇员建立了一个全面的数据库，宝洁最高层的50个职位，每一个通常都备有三个接替人选，如果需要，公司能在一个小时内填补任何职位的空缺。

此外，良好的公司治理是CEO继任计划制定和实施不可或缺的因素。在现代公司中，良好的公司治理能够发挥企业的协调战略决策、监督等职能，并对公司股东、董事会、经理层以及其他利益相关者之间起到制衡作用。良好的公司治理能够更好地制定和实施CEO继任计划、优化CEO继任计划的决策方式、对在任CEO和准CEO的监督以及激励机制。

纵观国外百年经营的大企业，都有高瞻远瞩的组织战略和CEO继任的长远计划。公司制企业在中国仅有十几年的发展，因此，中国的企业和企业家更需要深刻理解这样一系列的问题：为什么要实行公司制？公司制企业的核心是什么？公司制企业和CEO的出现以及CEO继任计划是什么逻辑关系？如何彻底解决“改制”而不“转制”的问题？只有这样，才能真正意识到CEO的继任计划对于公司的重要意义，提升对CEO继任计划的重视。

“中国企业迫切需要明白，只有运用合理的治理结构、有效的治理机制建立长久有效的公司内部制度，才能加强CEO继任计划的科学性和执行力，解决治理中‘形似而神不至’的问题。而有计划有步骤地制定和实施CEO继任计划，也是不断提升公司治理水平的过程。”一位权威公司治理专家对记者说。

本土突破的智慧

在中国民营企业家的内心深处，“无限大”和“万年长”是多数人的期望。然而，公司寿命大于自然人的客观存在，却是部分创业者不得不面对的问题。

太多的案例已清晰表明，下一代可能没有上一代的经营天赋，而家族也不一定每一代都能选择出合适的继任者。尤其是中国现行的计划生育政策，在某种程度上也会影响民营企业的继任与传承。面对适用人才的缺乏、权利观念的束缚、管理者自身寿命的限制，面对企业因成长带来的管理广度和深度难题，怎么办？

“制定CEO继任计划对民营企业来说还是意义重大的。” 马连福指出，CEO继任计划有利于人才储备和培养。民企多采用内部竞争或内部接班的继任模式，这就要求他们对继任者的能力及早进行培养，所谓“带三年、帮三年、看三年”，储备高水平、高能力的人才，以顺利完成权杖的交接。如果民营企业经营者准备选择非家族为继任者，那么他就更需要制定CEO继任计划。这一继任计划需要确保职业经理人的知识背景和管理技能能够为企业盈利；确保其继任意愿和对企业的忠诚度；确保家族成员对继任计划的满意程度等。

“如果民营企业内部传承有效的话，我认为这就是世界上最好的模式。如果做不到这一点，就要向现代企业制度转换，这一转换阶段包括内部传承和CEO继任相结合过程、CEO继任市场化的过程。”他说，民营企业的CEO继任计划应该是混合式的，是代际传承还是引入外部经理人应当根据具体情况作出选择。

相比民营或股份制企业，对中国的国有企业来说，目前大多数公司的CEO一职还不能由董事会进行实质性的选聘。以央企为例，近年来央企已开始运用市场机制，向社会进行了多次公开招聘高级经营管理者的试点工作，通过推行公开招聘和内部竞争上岗，中央企业已经初步形成了适应现代企业制度要求的多样化的经营管理者选拔方式。从积极的角度而言，公开招聘并非是对内部继任者的优势和能力的否定，而是对继任机制的优化。当然，国有企业CEO的内部选拔仍占绝大多数。

国企的出路是建立健全现代企业制度，就企业内部来说，核心是建立一个高效的董事会，而董事会的核心要务是选对人、用活人、管好人，也只有董事会的特殊地位和科学架构才能够对CEO继任者的选聘和继任时机作出科学的决策。在国企改革放缓步伐、围绕市场化取向朝纵深腾挪的转型阶段，CEO继任计划该如何生长?

“最重要的出路还是在于国企上市，越来越多的国有企业通过整体上市逐渐成为公众公司，董事会对CEO的选聘就成为一种必然的趋势。” 马连福认为，国有企业有责任和义务承担CEO继任计划的部分工作，具体可以落实在三个方面。

首先要提高公司的治理水平，规范董事会的建设。随着CEO继任将会逐步由行政化转为市场化，对公司董事会提出更高的要求，因此董事会应该做好充分的准备，优化结构，提高公司治理水平，当董事会建设能够保障其决策和监督职能的有效发挥，CEO选任权也将逐步地归位于董事会。

其次是做好人才库的建设。董事会要做出企业今后5－10年内需要人才的选择，就要制定相应的标准，勾勒出下一任CEO的特征。董事会还要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后作出正确的决定。这就如同上市公司的独立董事人才库的建设。

继承者计划范文第4篇

随着我国市场经济的建立和改革的不断深化，原有的公产房性质也发生了变化。首先是公产房差价交换，其次是公产房的转租、转让（公产房上市交易），使得原有的公益性质的公产房发生了质的变化，由此产生的公产房权属（承租权或使用权）纠纷案件也越来越多，司法实践中，此类案件在处理上争议也较大，众说纷纭，各执己见，很难统一，笔者就对此类案件的理解谈一下粗浅的认识。

公产房是我国计划经济的产物，它充分体现了我国公有制下的平均分配原则，目的是使在社会主义公有制下每个人都居有其所，具有公益性质。在计划经济时期，显然是不具有继承性的。如甲承租的公产房（无共同承租人），在其死亡后，其继承人是不能继承或延续承租的（即使继承人的户口与被继承人在一起），只能由政府（体现为房产部门或所在单位）根据具体情况，重新分配给最需要的人。但是绝大多数情况是一家人共同居住一所公产房屋，体现在承租证上的承租人（事实上是承租代表人）虽然只有一人，但事实上是一家人共同承租的，在这种情况下，承租人死亡后，一般都由其共同承租人中的一人（新的承租代表人）延续承租。随着我国市场经济的建立，原有的法律、法规和政策已不能适应新的市场经济的需要，因此，一些新的法律、法规和政策纷纷出台，以适应快速发展的市场经济需要，房产制度的改革，使得原有意义上的公产房性质发生了巨大的变化。公产房的差价交换和公产房的转租、转让过程中产生了诸多纠纷。其中，最典型的就是公产房（使用权）能否继承的问题。对公产房（使用权）能否继承问题持否定态度的理由主要有三种：一是从历史上看，公产房是不具继承性的，如今，公产房作为历史遗留问题，应按其固有的方式处理；二是依据继承法，继承是死者生前的财产（权利和义务）依法转移给继承人所有，而公产房非死者的财产，故不能继承；三是公产房承租人死亡后，原租赁关系消灭，再与何人建立租赁关系是房产公司（产权部门）基于其房屋所有权实现所有权权能的活动，他人无权干涉。笔者认为，第一种理由以历史的、计划经济时期的固有方式处理当今市场经济下的社会矛盾，显然是不适宜的；第二种理由则犯了一个逻辑错误，我们讨论的公产房（使用权）继承问题，是在新形式下具有财产意义的公产房使用权的继承，而非公产房所有权的继承，因此，以继承的概念来否定公产房使用权的继承显然是不合适的；第三种理由的理论根据显然是以物权法体系为基础的，但是，值得注意的是，公产房是在我国社会主义公有制基础上按照平均分配原则由国家分配给城镇居民的生活资料，这种使用权与以私权为基础的物权法体系中的使用权是不能等同的。虽然，目前我国公产房的使用权性质已发生了改变，但是，按照现有房产政策，公产房的产权人除享有该房的产权外，其他一切对该房的实际控制、支配权仍掌握在承租人手中，因此，用物权法所有权权能实现的理论来调整历史遗留的、具有“中国特色”的公产房使用权问题，不仅与现行政策相悖，也不能适应当前市场经济发展的需要。

在我国社会主义制度建立初期，实行的是社会主义公有制为基础的计划经济，个人（包括家庭）除拥有少数的生活资料外，绝大多数大型生活资料（包括房产）和生产资料都归公有。按照马克思主义政治经济学原理，只有商品才具有交换价值，公产房不是流通领域中的商品，因此，它本身也就不具有交换价值，其存在的意义仅在于它的使用价值。由于它是人们赖以生存的、必需的生活资料，因此，国家按照平均分配的原则，通过行政手段统一调配，以长期租用的形式分配给个人（通常是以家庭的形式），以保障人民的生活需要，使每个人都能安居乐业，居有其所，是具有公益性的。随着我国的改革开放，当今社会的体制已由原来的公有制下的计划经济变为多种所有制并存的市场经济，私有财产与日俱增，个人（包括家庭）可以拥有大量的生活、生产资料，与快速发展的市场经济相适应的法律、法规和政策的出台，使得现有公产房的性质与原有公产房的性质已发生了质的变化，原有意义的公产房性质已由公益性转化为福利性，并将进一步取消。

从实践来看，房产的改革使得公产房可以转租，从而使承租人可以以租金差价的形式取得经济利益；房产的改革使得公产房可以转让，从而使承租人可以以转让费的形式取得经济利益；房产改革中的货币分房制度，使具有公产房的人失去或减少这部分货币，以及房产改革的房屋拆迁货币化安置都使得公产房使用权产生了私有财产的性质；而通过转让取得的公产房（承租权）本身就含有承租人的私有货币财产。此外，房产的改革中公房买断中按照工龄予以折抵房屋价款的政策，事实上是对劳动者所创造的价值的再次分配，因而，也具有私有财产的性质。而私有财产所有人享有对自己财产的处分权和私有财产的合法继承权都是受法律保护的，这是不可争辩的事实。因此，笔者认为在当今市场经济条件下的公产房（使用权）是可以继承的。

那么，具有财产性质的公产房（使用权）可以继承的法律依据是什么呢？从承租权的角度看，按一般租赁来看，承租权属债权的一种，承租人死后，继承人可选择与出租人重新签订租赁合同（当然需扣除原承租人未到期的租金），或选择出租人返还原承租人未到期的租金。但是，这种承租权从原始取得上看，不同于其他承租权，从租赁主体、租赁价格、租赁期限上看，也不同于其他租赁关系，且这种承租权主要是社会主义公有制下承租人应享有的一种非财产性质的权利，其财产价值主要产生于承租人对所租房产的除产权性质以外的物权性，也就是产生于该房产具有物权性质的使用权；而从使用权的角度来看，公产房具有明显的所有权与使用权分离的特征，公产房承租人对所租用的公产房，除对其产权性质不能改变外，享有就该公产房的支配排除他人一切干涉的权利，也就是说，公产房承租人具有除产权性质外，对所承租的公产房的全部物权性质的支配权。而公产房是我国计划经济时期特定的、具有“中国特色”的产物，它终将随着历史的发展而消亡。当前，正是公产房走向消亡的过渡时期，在这样一个特殊时期，我们不妨将其具有私有财产性的使用权视为一种特殊物权，又可具有“合法”继承性。

继承者计划范文第5篇

关键词：家族企业；演变；传承

根据2012年《福布斯》杂志的统计数据，目前我国上市企业的数量为2272，其中1268家企业的性质为民营企业，而家族企业数量为460，占有据了民营企业总量的80%，以及民营上市企业总数的32.68%。美国学者克林・盖尔西克发表言论说：“家族企业在世界范围内所占比例是65%-80%，世界500强中就有40%是家族企业，而这还都只是保守估计。”依据《中国家族企业传承报告》，对839家家族控股企业的抽样分析，仅有92家企业在过去的5年内完成了企业主的更替另外，第一代家庭企业创始人的平均年龄已达52岁，这就意味着家族企业的权杖交接程序将进入一个高峰。

一、家族企业的概念界定及形成原因

1.概念界定

家族企业的界定目前学术界还未形成统一观点。美国企业史学家钱德勒认为：“始终掌握大部分股权的是企业创始人及其家人，并且与重要的经理层关系亲密，掌握着企业包括财务政策、资源分配及高层人员选拔等的最高决策权。”钱德勒在定义中主要强调的是股权和控制权。美国学者Gerisuck（1997）通过“三环模型”来界定家族企业，并成为研究家族企业的重要理论依据，延用至今。这一模型分析了构成家族企业的三种主要因素，即家庭成员、股东以及企业员工。“三环模型”在很大程度上精准了对家族企业的定义，但是忽略了相关人员对所有权、经营管理权利的拥有程度。欧洲工商管理学院经济学教授莫顿.班纳德森和香港中文大学会计学院及财务学系联席教授范博宏的“家族企业治理模型”，则以家庭资产和障碍两个因素的增减来预测企业对所有权和经营权的需要，以供选择最佳企业模式。

以上对家族企业的定义一方面准确地描述了家族的性质以及特点，另一方面，系统地确定了所有权和经营权的归属问题，即企业完全由家族控制，才能被认定为是家族企业。所以笔者认为，家族企业是指拥有全部或部分所有权，掌控着企业的战略方向，同时至少两代家族成员的参与即能顺利进行代际传承的企业组织。

2.形成原因

科斯产权理论认为，企业的不同组织结构是为了交易费用节省的必然结果，产权和利润之间相辅相成，私有企业的剩余利润一般是由产权人占有，而拥有产权本身就具备不断谋取企业利润的动力。由此可见，私有企业的利润激励远远强过国营企业，因此，私有企业更为盛行。而家族企业因其特殊的文化底蕴、制度供给的局限性在私有企业中占主导地位。家族企业得以形成的原因主要有：

（1）心理原因

主要体现为大家族意识的主导。“族”即宗族，含近亲、远亲，同一姓氏组成。杜氏《通典》所言，“北齐之代，瀛、冀诸刘，清河张、宋，并州王氏，濮阳侯族，诸如此辈，将近万室”，以及《北史・薛允传》中“为河北太守，有韩、马两姓，各二千余家”，可见，家族是一个历史悠久的组织形式，具有深刻得历史意义和深远得影响。家族盛行的一种观念是，通过不断扩大家庭成员队伍，扩散繁衍支脉，来保障本家族经久不衰并且可以日益壮大。

（2）文化原因

文化原因的影响主要表现在“低信任度文化”的渗透和“子承父业”观念的影响。费孝通先生（1998）提出了差序格局理论：“现今的格局就是把一块石头丢进水里而推出去的一圈圈波纹”，这种格局运用在家族企业，就是以创始人或继承人组成的领导层为核心层，以近亲为中间一层，以远亲和朋友为外层，以一般的雇员为最外层，旨在描述亲疏远近的人际格局，突出家族的重要性。夏朝开始的禅让制，让子承父业的观念逐步由天子转向各世家大族。随着时代的更替、历史的演进，这种观念一直延续到清末，但对今天的许多家族企业的传承仍有决定性的影响。

（3）经济原因

创业初期，大多资金来源于亲友和自有资金，大大降低了债务成本和财务风险。由于所有权和经营权合二为一，一方面大大降低了层层审核所带来的信息传递的高成本，提高了决策的效率，从而为抢占更多的市场份额赢得机会。另一方面，也降低了成本。

（4）社会原因

当今知识产权和商业秘密保护相对薄弱、职业经理人市场还不完善，企业员工带走企业的商业秘密出来自创公司或者跳槽的案例层出不穷。而如果实行家族制管理，这在一定程度上可以规避这一风险。同时在金融、财政、税收等制度供给上，国家对于国有经济和私有经济没有采取等同对待的方式，家族企业的产权结构单一化和封闭化，逐步形成自循环的方式，使得家族企业得以长期存在。

二、家族企业发展中存在的问题

1.缺少科学合理的继承计划

家族企业的延续要考虑的因素有很多，并不是简单地指定某一继承人。目前，在我国有许多家族企业考虑传承问题的前提，都是由于企业家身体不适或是到了退休年纪无法再继续掌管企业。这种做法存在很大的弊端，会由于没有及时制定合理的、有效的继承计划，企业的传承在所难免地会面临一些困扰。我国“以孝为先”的传统文化，决定着企业家健在之时其子女们不会进行企业的所有权分配、财务及经营权接管等继承问题的讨论，否则就会被世人扣上“大逆不道”的帽子。但是，明面上不行，暗地里并非如此，候选传承人之间的私相争斗屡屡发生，为了各自的利益冲突不断，不利于传承计划的制定及实施，家族应有的团结与和睦也荡然无存。企业家在世之时，候选传承人之间的友好和睦关系还得以维持，企业家一旦离世，候选人之间就会毫无顾忌地进行大规模的继承权及财产权等的争斗，而受害的最终是企业。

2.继承者面临巨大的阻力

企业的传承人有可能是家族子女，也有可能是外部经理人，但不管是谁，都不可避免得会与企业元老们间产生冲突。继承人一旦掌握企业的最高决策权，势必会带来利益的重新分配，这对企业元老们来说是难以接受的。企业元老们对继承人的信任度直接关系到元老们获得利益的多寡，而他们对企业是否能良性发展的信心则取决继承人的经营管理能力和个人魅力。对于企业传承人来说，企业元老们在企业里的影响力及号召力都不容小觑，这在一定程度上将影响传承人行使其权利，而双方在管理理念及价值观上的差异，则是两者之间矛盾激化的根源。

3.继承者未做好继承准备

目前，在我国家族企业对传承人的培养还存在这一定的缺陷，没有形成一套稳扎稳打针对性较强的培训系统，以把孩子送到高等学府接受正规教育为主，他们虽然具备了丰富的理论知识，但严重缺乏有效的工作实践，创业梦想和激情难以激发，由于家庭条件好，普遍不具备坚忍不拔、吃苦耐劳等优良的精神品质，就算学业完成后也难堪大任。还有些企业家直接将自己多年的经营管理经验直接传授于继承人，并安排其在自己的家族企业工作，以实践验证经验，但受工作岗位限制还是不能做到全面，存在一定的缺陷，今后在一些决策上会影响到企业的发展。

4.家族企业新老文化的冲突

企业文化是企业的核心竞争力，它从建立到发展再到完善的过程也是企业凝聚力、向心力不断增强的过程。企业职工的价值观、行为规范及自我监督和约束能力都来自于优秀的企业文化，并使得职工们在工作中认真负责、兢兢业业，与领导们一起为实现企业的战略目标而努力奋斗。但家族企业的企业文化一般表现为不满、质疑、明争暗斗等负面行为上。其实，企业传承应该是一个需要长时间酝酿和准备的过程。在我国，大部分家族企业的经营管理模式还是沿袭着家族制，企业领导者是否退居二线没有明确的时间规定，具有很大的随意性，这也是导致家族企业传承计划时常被搁浅的重要原因。家族企业没有合理的、系统的传承计划，传承人没有相关方面必要的经验积累而准备不够充分，就算继任也不会给企业带来什么益处，更甚至会影响企业的发展。

三、解决家族企业发展中问题的对策

以上我们分析了目前中国家族企业在传承方面存在的一些问题，本文认为要解决这些问题就必须拿出行之有效的措施，才能实现企业的顺利传承。措施如下：

1.制定系统合理的传承计划

企业的传承计划需要具备合理性、系统性，合理的传承计划可以有效地避免传承矛盾，这对企业的发展和家族的和睦来说都是非常重要的。基于这一点可以从以下几个方面入手：第一，确定传承人，并明确权利的交接时间、程序及方式等；第二，传承计划要对传承人有尽可能的保护和支持作用，尽量减少候选传承人之间的矛盾；第三，传承计划的制定要考虑到各利益相关者特别是企业元老们的支持和肯定，这就需要在对传承人的教育和培训上必须系统、严格，令其各方面能力都能得到认可；第四，传承计划还应具备防范风险的能力，对如领导者突然失能或离世等突发事件要有相应的措施，以防止企业因群龙无首而自乱阵脚。

2.建立传承冲突的协商机制

无论传承是发生在何种情况之下，其冲突都是无时不在。这些冲突主要表现在家族企业和创业者个人理念之间，候选人之间以及现任领导和传承人之间。建立和完善激励与沟通机制是解决冲突的有效措施，通过完备的协商机制则可以保证家族企业传承的顺利进行，所以说，这些机制运行可以有效保证企业的可持续发展、家族的团结和睦。

3.重视对传承人进行培养

家族企业传承计划的成败关键在于对传承人的教育和培养。主要着眼于两方面：一方面，传承人必须具备较强的专业知识。把传承人送到高等学府接受教育是大部分家族企业的选择，特别是财经类高校，可以学习到专业基础、经营管理及专业技能等知识。还有一部分家族企业领导者会把传承人送到国外高校继续深造，或是放到国内外优秀企业中进行实战训练，开阔视野的同时，谋求传承人自身的综合发展。另一方面，传承人必须具备充分的经验管理经验。基层锻炼是获得这类经验的有效途径。在正式继任之前，大部分传承人都会被安排到到企业基层的各部门学习和工作，接受实战锻炼，体验各岗位工作，积累经验以便日后有能力处理各种问题，并与基层员工和谐共处。

4.塑造良好的家族企业文化

企业文化是企业的核心竞争能力，文化的好坏决定企业竞争能力的强弱。目前，在我国以传统的家长制为主导的家族文化依然在很大程度上影响着家族企业文化，家族文化可谓是家族企业文化的灵魂，而家族企业文化又制约着家族传承的顺利进行，因此，要想重塑家族企业文化，必须先要重塑家族文化。中国家族各式各样，其传统和传承不尽相同，家族文化也就各部相同。但不管它们之间有着怎样的不同，都必须具备公平、公正、无私及按章办事等准则，只有这样才能从根本上解决企业发展中严重依赖领导者个人能力和素质及缺乏对外来雇员的信任等问题，企业的凝聚力、向心力得以增强，充分调动员工工作的积极性、主动性，使得企业上下团结一致，增强共同抵御风险的能力，企业才能朝着长期的可持续发展的道路不断前进。

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