进度计划
进度计划范文第1篇
关键词：施工进度计划 编制与审批 控制与调整 进度监理
将建设项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间编制成计划，即为施工进度计划。监理工程师应要求施工单位按时提交进度计划，严格审批进度计划，控制实际进度与计划进度之间的差距，根据差距情况发出调整进度计划的指令；在兼顾质量、费用、安全与环保等几个要素的同时，使工程能按预期工期完成，同时使劳动力、材料、机械设备等必需的施工资源得到最有效、合理、经济地配置与利用。
一、进度计划的编制与审批
（一）进度计划的编制
1.总体进度计划
总体进度计划是用来指导工程全局的，从开工一直到竣工为止，各个主要环节的总的进度安排。主要内容如下：
（1）工程项目的合同工期；
（2）完成各单位工程及各施工阶段需要的工期、起讫时间；
（3）各单位工程及各施工阶段所需完成的工程量及现金流量估算；
（4）各单位工程及各施工阶段所需配备的人力和机械数量；
（5）各单位工程或分部工程的施工工艺、方案和施工方法等；
（6）施工组织机构的设置及质量保证体系，包括人员，实验室配备等内容。
2.年、月（季）进度计划
由于公路工程项目的建设周期较长，仅有工程项目的总体进度计划对进度监理是不够的，尤其是当项目较大时，还需编制年度和月（季）进度计划。
年进度计划是按路基、路面、基础、墩台和桥面等分项工程划分工程项目。
月（季）进度计划主要是确定月（季）施工任务，具体用来指导施工作业，进行月（季）施工中各项指标的平衡、汇总，以便综合衡量完成的工程数量和工程投资，作为考核月（季）施工进度情况的依据。
3.关键工程进度计划
桥梁、隧道、立体交叉等关键工程，其施工工期常关系到整个工程项目施工总工期的长短，因此需单独编制服从于总体进度计划的关键工程进度计划。
（二）进度计划的审批
1.提交进度计划
在签订施工承包合同协议书后28天内，监理工程师应要求承包人书面提交一份格式和内容符合规定要求的工程总体进度计划及必要的各项关键工程的进度计划；一份有关全部支付的现金流动估算；一份有关施工方案和施工方法的总说明。
2.审批进度计划
监理工程师在接到承包人提交的工程进度计划之后，应在合同规定的期限内审批施工单位提交的进度计划。总体进度计划应由总监理工程师审批；月进度计划等应由驻地监理工程师审核并报总监办。进度计划的审查内容包括：
（1）工期和时间安排的合理性
①承包人提交的总体进度计划中的总工期必须少于或等于工程项目的合同工期；
②各施工阶段或单位工程（包括分部、分项工程）的施工顺序安排合理，如材料和设备的进场计划应步调一致，使工程对资源的需求趋于均衡；时间安排上，如各施工阶段的起讫时间应合理；
③易受冰冻、低温、炎热、雨季等气候影响的工程应合理安排时间，如沥青混凝土路面浇筑应安排在气温较高时进行，必要时昼夜连续工作，但应采取有效的预防中暑、烧灼等劳保措施；
④应提前计算出动员、清场、假日及受恶劣天气影响的时间天数，并留有调整余地。
（2）施工准备的可靠性
①所需主要材料和机械设备的运送日期已有保证；
②主要骨干人员及施工队伍的进场日期已落实；
③施工测量放样、材料检查及标准试验的工作已安排；
④进场道路、供电、供水、通信等“三通一平”已解决或已有可靠的解决方案。
（3）计划目标与施工能力的适应性
①各单位工程计划完成的工程量及投资额应与承包人设备和人力状况相适应；
②各项施工方案和施工方法应与承包人的施工经验和技术水平相适应；
③关键线路上的人、料、机安排应与非关键线路的相适应。
当监理工程师通过充分地调查了解，确认承包人提供的工程进度计划是合理的，与其实际的技术、装备能力相适应，且切实可行，尤其是计划中关键线路上的工作安排合理，则应在规定的期限内批准承包人的进度计划并通知承包人可按计划安排施工；否则要求承包人修改并重新拟定一份工程进度计划，再次通过审批方可。
二、进度计划的控制与调整
（一）进度计划的控制方法
1.横道图比较法
横道图适宜于集中性工程进度计划、材料供应计划或简单工程的进度计划。在实施中，在计划进度横道线下方同时标出各分项工程或施工工序的实际进度，并将二者进行直观比较；通过比较，使进度控制人员可以及时掌握进度。
2.S曲线比较法
S曲线可直观反映工程项目施工的实际进展情况。在项目实际进展过程中，将实际进度与计划进度曲线绘在同一个坐标系中，每隔一段时间进行直观比较，如计划进度曲线与实际进度曲线大致符合，则进度正常；如实际进度曲线在计划进度曲线的上方，则表明实际进度比计划进度提前；如在下方则表明实际进度比计划进度滞后。
3.“香蕉”曲线比较法
在“香蕉”形曲线中，各项工作均按最早开始时间和最迟开始时间绘制，这两条曲线具有相同的起点和终点，形成了香蕉形状的闭合曲线。一个科学合理的进度计划曲线应处于香蕉曲线包络的区域之内。
4.网络计划图检查法
对于大型工程项目，施工进度计划应根据各工序（或施工过程）的先后顺序及相互间的逻辑关系用网络计划图来表示。通过计算求出各工序的起讫时间，找出关键工序及相应的关键线路，而关键线路上某项工作的施工时间比计划增加，则一定会造成整个工期的延长；非关键线路上某项工作的施工时间比计划增加，一般情况均有调整的余地，但不能超出非关键线路具有的机动时间，否则非关键线路有可能变成关键线路。
（二）进度计划延误的处理
由于非承包人原因造成工期滞后，一般称为延期。由于非承包人原因造成的延误，承包人必须在规定的时间内提出延期申请，并提供具体资料，以供监理工程师审批；延期获得批准后，需重新编制新合同工期的进度计划，并再次交监理工程师批准后执行。延期获得批准必须同时符合以下条件：符合合同规定，事件发生在关键线路上，或虽发生在非关键线路上但延误时间超过总时差会造成整个进度计划的拖延。
（三）进度计划的调整
对进度计划的执行情况进行跟踪检查是进度调整的依据，跟踪检查的主要工作是现场实地检查进展情况，掌握第一手资料，定期收集反映工程实际进度的有关数据，收集的数据必须全面、真实、可靠，以避免判断不准确或决策失误。
由于承包人自身的原因产生的工期延误无权获得延期，则必须在原计划基础上加快进度，压缩工期，逐步调整，以符合原进度计划的合同工期。
1.改变原计划关键线路上关键工作之间的逻辑关系
（1）将顺序施工变为平行施工；
（2）将顺序施工变为搭接施工。
2.缩短原计划关键线路上关键工作的持续时间
（1）循环优化压缩法
第一次压缩关键工作持续时间后，可能其他线路变成了新的关键线路，但达到要求工期，需要再次压缩。如此循环，逐渐逼近，直到达到所要求工期。
（2）简易优化压缩法
该法对于线路较少的网络图较方便，不但要找出关键线路总工期，而且要找出次关键线路，然后将关键线路、次关键线路的工期一次压缩到要求工期。最后将已压缩时间的工作填入原网络计划图，检查是否达到要求工期。
三、结束语
计划进度的不变是相对的，实际进度的改变是绝对的。工程项目施工过程中，工期、质量、费用三者之间是相互影响、相互制约的。所以说，在工程实践中，应将施工进度控制在合理的范围内，在达到质量目标的前提下，使费用最少。
参考文献：
[1]裴晓梅.公路工程项目执行投资控制中应注意的问题.山西建筑，2010（2）
进度计划范文第2篇
课程名称:报检实务
授课时间:2020年09月至2021年11月
计划学时:72
适用专业:国际贸易实务、报关与国际货运
任课教师:
报检实务是国际贸易实务、报关与国际货运专业的专业核心课程，是基于职业竞争力导向的工作过程系统化学习领域课程，是报检员这一工作岗位对应的职业技能考证课程。该学习领域是报关与国际货运、国际贸易实务专业的报检员岗位专业能力学习领域，是专业必修课之一。本课程是在学生掌握国际贸易实务、外贸单证实务、国际货运等课程的基础上进行开设，通过课程项目教学内容的学习与实训,让学生掌握报检工作一线操作的基本流程, 并初步掌握出入境检验检疫报检的基本理论和实务操作，全面掌握检验检疫工作的业务常识，具备报检员岗位相应工作能力，从而为做好企业外贸报检工作打下坚实的基础。
周
次
授课内容
课时分配
相关作业
与测试
计划学时
理论学时
实训学时
1
模块一：出入境检验检疫工作概述
4
4
2
模块二：报检管理制度
6
4
2
3
模块三：出入境货物报检的一般规定
8
4
4
4
模块四：出入境动植物及动植物产品报检
8
4
4
5
模块五：出入境机电产品报检
8
6
2
6
模块六：出入境食品报检
6
4
2
7
模块七：出入境包装报检
6
4
2
8
模块八：出入境集装箱、运输工具的检疫检验与报检
6
4
2
9
模块九：出入境人员及携带物、邮寄物、快件检验检疫
6
4
2
10
模块十：出入境检验检疫签证通关和放行
6
4
2
11
报检员岗位工作总结
6
6
12
综合实训
2
2
课程教学目的：通过采用以工作过程为导向和实践一体化的学习领域课程模式，学生以报检员岗位真实工作任务为学习对象载体，逐步建立报检员工作具体能力范畴，熟悉出入境检验检疫机构，理解检验检疫报检条件，掌握报检程序，并能正确贯彻中国外经贸的方针政策，既确保企业的经济利益，又符合国际经济通行规则，从而培养成为熟悉外经贸业务的报检专业技能人才。
进度计划范文第3篇
关键词：材料采购； 进度管理； 措施
一、 绪论
我们知道材料的质量是影响工程质量的主要因素之一，材料质量的好坏直接关系到工程的使用寿命，因此提高大型工程项目的材料质量是提高工程质量的有效方法。基于进度计划的工程项目采购进度管理是新时期大型工程项目材料采购管理的特殊要求。
二、我国工程项目采购管理模式的主要特点
（1）根据资料不完全统计我国现阶段工程项目建设具有工程量大、投资大、施工战线长的特点。在这些大型工程项目中，材料费用在总费用中的比重很大。比如我国每年的基础设施建设，修建高速公路和铁路，需要大量的土石方。
（2）工程项目具有不可测量性
许多大型工程建设项目可以实施标准化的方法和程序，并且在实施过程中能对其进行跟踪和评价。但是我们也应该考虑到虽然大型工程项目的施工周期很长，许多材料的使用时间很集中，突击性很强，比如说钢筋的使用。
（3）工程施工管理难度大、组织协调复杂
施工进度、质量和工程总投资会受多种因素的制约，不确定性较大，有的大型工程项目施工的内、外界面会比较多，使得施工组织协调难度大。
（4）部分采购标的重现率低
工程项目实施是一个长期过程。随着当今科技、管理、技术革新的加快．新材料、设备层出不穷，新的服务模式、管理模式不断涌现。一个工程项目结束以后，其中某些材料、设备可能在以后的工程项目中不会再出现。任何一个大型项目都有新型材料、设备的应用。项目实施模式、项目管理服务模式在大型综合项目中不断丰富与完善。
（5）验收检查时质量控制难度大
在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度比较大。质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是由于采购、供应双方相互工作的不透明性使得采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因此需要通过各种相关标准如国际标准、国家标准、行业标准等等，进行检查验收。而这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门质量管理者对采购物品质量控制难度的增加。
三、我国工程项目采购管理模式存在的问题
由于管理方法、机制、体系等等的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性。传统采购模式存在着很多问题，主要表现在以下几个方面。
1、采购成本过高
一方面，采购价格过高，各项目根据其自身特点及施工进度等情况，考虑基础设施和资金的周转问题，每次材料采购量不大，享受不到大批量采购的优惠价格，同时由于采购员对供应商的比选不充分，采购商品和服务的价格很可能较高。另一方面，采购费用居高不下，各分公司及各部项目无论工作量大小，都设置采购机构，致使整个企业的采购部门过于庞大造成了人力资源浪费，工资、流动资金和管理费用等等各种费用支出加大，另外采购过程中需要采购人员外出了解产品情况、与供应商谈判等也造成了采购业务费用的增加。
2、资金利用率低
由于建设项目投资巨大，建设资金是由业主分期拨款到位，而在建设中采购量大， 采购资金的运用对整个建设项目的资金运营至关重要，但是当前一些企业层层设库设采购，库存增大，各自为政，材料余缺难以调剂。有时候可能在企业的某个项目对某个产品有紧迫的需求，而在另外一个临近的项目还有很多该产品的富余库存，但是这个信息没有及时沟通，导致企业以高价对外采购，使整个企业资金利用率低，材料共享程度不高，管理效率低下。
3、材料质量难以控制
材料的质量是影响工程质量的主要因素之一，产品质量的好坏直接关系到工程的使用寿命。但是我们也应该清楚的看到材料质量和生产成本之间的关系，高质量的材料意味着生产成本的提高。由于供需双方的工作的不透明性，采购方很难参与到供应方的生产组织过程和质量控制活动中，供应商为了在采购招标中获得优势，总是通过各种手段降低成本，结果使得产品质量大大下降，使采购方的利益遭受损失，这也是供应商和采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。
4、采购过程缺乏标准化，产品质量波动性较大。
很多工程公司企业单位存在采购过程缺乏标准化，产品质量波动性较大的问题，这主要体现在采购过程中和收尾时没有进行必要的采购过程文档记录和经验总结，采购过程标准化方面的积累缺乏。同时，对于采购品质，很多企业没有详细的规定，采购过程缺乏标准化，采购的质量更多地依靠设计师个人对于采购品质的追求和设定，无法从整个企业层面对采购的结果和品质进行有效监控和管理，导致采购产品质量的波动性较大。
四、工程项目采购进度管理要点
1、对具体工程项目而言，工程项目采购是基于工程项目施工进度计划上的一系列工作的结合体，目前对工程项目采购研究我们要从项目视角结合进度计划进行分析与研究工程项目进度管理往往只研究工程项目策划与施工过程，对工程项目采购重视不足。这与工程项目管理人员的知识背景有关，项目管理人员以具备工程技术类知识者为主，重视工程施工、工程质量安全、造价管理，而工程采购知识相对贫乏。另一方面，工程项目采购涉及资金大影响范围广，管理权集中于项目高层，这导致工程项目采购管理与日常项目建设管理脱节在工程项目实施过程中，经常出现采购不及时或采购不符合质量技术要求，导致工程项目目标难以实现工程项目采购进度管理。
2、由于许多大型工程项目的施工材料种类繁多，范围很广，所以在材料采购时也要特别注意这个问题。但是大型工程项目材料采购的金额巨大，所以选择合适的采购方式就显得十分重要。工程材料采购的重要性决定着其采购方式的选择必须经过项目管理人员的仔细论证，一个科学可行的方案必须经过多次讨论。因此，在对一个大型工程项目的材料采购进行采购管理时必须要提前预留一部分时间。
3、工程材料设备采购必须考虑其制备时间及供货能力。部分工程材料设备由于采购量大或者采购种类特殊等等的原因，在 采购过程中需要定制采购计划，将制备时间纳入采购进度管理。制备时间按照不同材料与设备的种类会有所差别，但是由于工程材料采购具有突击性强的特点，因此必须将供货管理纳入采购管理过程中，保证供货能够满足现场施工进度的要求。需要特别注意工程项目采购的强制性要求。在工程项目采购过程中，提供服务方拥有信息优势，为保证采购工作能够公平合理进行，采购单位针对采购包的重要性程度，应当进行充分全面有效的信息收集，切实保证采购标的物能够满足强制性要求，尤其是在安装工程施工过程中，部分新型材料在防火、耐腐蚀、防水、节能、抗老化等等方面往往有国家强制性标准。工程采购过程中应充分重视这些环节，认真学习国家有关技术及管理文件，保证采购工作符合国家及地方强制性要求。
4、采购管理中, 业主与承包商中间往往视彼此为对手, 这导致了效率的降低和成本的增加。因此,业主们需要寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是, 工程项目采购进度合作管理开始为人们所重视和使用。所谓合作管理,是指业主与工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑参与各方利益的基础上确定采购进度管理的共同目标;建立工作小组,及时勾通以避免争议和诉讼的产生,相互合作、共同解决工程项目采购实施过程中出现的问题,共同分担工程项目采购风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。选择了工程项目采购合作管理, 就应为达到一种“双赢”局面而努力。因此,人际关系,权利的平衡和各方股东利益的满足是需要解决的突出问题。
五、 结束语
随着时代的不断发展，大型工程项目的材料采购管理会越来越复杂，而基于 进度计划的工程项目采购进度管理是新时期大型工程项目材料采购管理的特殊要求，作为新时期的大型工程项目的工程管理人员必须掌握这一点。做好大型工程项目的材料采购管理工作是搞好大型工程项目的保障和基本前提。
参考文献
[1]强化施工项目精益进度管理提高工期控制能力 - 中国科技博览 - 2009(23)
进度计划范文第4篇
一、实施进度资源的综合控制,实现项目为利润源头,是加强管理,开拓市场的需要项目管理整体目标的实现,必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下,通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中,就成本角度来讲,做为成本中心的各项目部,以实施卓有成效的成本控制为基础,才有可能形成源源不断的利润源头,才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程,主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段,而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标,并取得过程业务收入以弥补过程投入,最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制,各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持,并在综合控制下实现的。
由此,计划系统应进一步予以充实、完善和提高,尤其是项目施工进度管理工作更需加强,以适应内抓管理,外拓市场的要求,使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来,达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合,更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下,企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时,唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上,才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机,才能更好地把握市场,占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理,是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲,要有一个全盘总体控制计划,以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益,在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线,一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程,在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果,以及明确的最终交工时间要求,是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下,编制合理的总体计划,以安排各阶段、各专业主要工作,进行人、财、物等资源调配,并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据,形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系,是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目,计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始,一切工作按既定目标印计划步骤展开,有条不紊、适时调整,才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工,从而有效利用和节约资源,实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标,就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果,考虑工程、工艺特点和施工特点,以合同工期为工期目标,结合自身实际情况,规定的总进度目标和效益目标,形成分层次、分阶段、分专业的,包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合,并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲,它不是孤立的,而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头,是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初,施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入,也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理,并以计划的形式与施工进度计划配合,支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中,要全面考虑各种影响因素,定性和定量地,主要是定量地进行单页和综合分析,使进度目标与资源投入协调一致,使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下:
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求,科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后,通过定性分析和定量计算,使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期,明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现,以确定施工劳动强度,便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析,初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用,并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度,并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容,主要期望达到以下目的:
1.实施项目施工的宏观控制,随施工进展,在其动态适时调整过程中,实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性,诸多影响因素多变而不确定性,必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制,使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段,与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商,建立一致的进度目标,并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务,以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系,使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下,达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素,实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理,逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理,首先应使每一位参与者在既定方针、目标下,统一思想认识,明确各自职责,制定和贯彻程序化的规范性文件,认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事,它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益,以充分调动其积极性,广泛发动群众,开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后,只是项目进度管理的起步,以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤,必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制,客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求,按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划,二级进度控制计划,三级详细执行计划,四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认,同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排,是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪,并即将开始,相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态,是各阶段目标实现的短期性安排,是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排,是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划,确保三级计划的实现。按时间段划分,对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出的,离开资源的有力支持,工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对比分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新此级计划,确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施,不论哪一级计划,一经贯彻执行,各单位、部门及每位管理者、执行者,均应维护其严肃性,及时收集实际进度数据,认真分析、研究与计划对比的差距,实事求是地剖析产生问题的原因,制定相应对策与补救措施,重新调整资源分配与投人强度,合理进行作业交叉与局部调整,再执行后对效果再评价,以扭转局部不利因素对总体时度的影响,使其按既定总进度安排继续实施。同时,应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划,随着进度的延续,总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下,每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后,其实际执行情况的数据就更新上一级计划,将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度,人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时,以致影响了分级计划目标的完成,就需提前调整进度和平衡资源,完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时,也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括:
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
进度计划范文第5篇
关键词：电力工程；项目管理；进度计划
1进度计划的介绍
1.1进度计划定义
进度计划是电力施工单位进行生产和经济活动的重要依据，从施工单位取得建设单位提供的设计图纸进行施工准备开始，直到工程竣工投产交付使用为止，其对整个工程项目起着举足轻重的作用。进度计划实质上是项目中每项活动开始及结束时间的具体化。确定了项目总时间目标后，将该目标转化为具体而有序的各项任务，并对每项任务的完成时间作出安排。这种安排就构成了进度计划，包括所有必要的完成任务所需要的时间估计等。进度计划的逐步实施就是电力工程项目施工活动的进展，也就是用进度计划指导施工活动、落实和完成目标计划。其步骤一般包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。
1.2进度计划的基本特点
进度计划的全面性。进度计划的全面性是指完整的进度计划应包含项目实施过程的所有事项，从而为计划的详尽分析与跟踪控制提供条件。
进度计划的层次性。不同管理层次的机构应编制不同层次的进度计划。通常建设方为策划性进度计划，总承包方为指导性进度计划，而分包方则为操作控制性进度计划。
进度计划的严肃性。进度计划编制完成后，要通过正式的评审或审批流程形成基准计划，只有具有严肃性的进度计划，其进度偏差控制才有意义。
2进度计划的影响因素
由于电力工程项目工期一般较长，尤其是较大和复杂的基建工程，影响进度因素较多。编制计划时必须充分认识和估计这些因素，才能提前考虑其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应认真分析产生偏差的原因。其主要影响因素有以下几点。
3.1有关单位的影响
工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工的某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的改动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢。
3.2施工条件的变化
施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、台风、高温和洪水等都对施工进度产生影响，造成工程破坏或临时停工。
3.3技术失误
施工单位采用的技术措施不当，施工中发生事故。或应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。
3.4施工组织管理不力
施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等都将影响进度计划的执行。
3.5意外事件的出现
施工中如果出现意外的事件，如严重的自然灾害、火灾、重大工程安全质量事故、劳资纠纷等均会影响施工进度计划。
3进度计划的编制方法
3.1常用方法的介绍
进度计划主要说明每项工作必须于何时完成，还要说明完成每一任务所需要的时间，甚至也要明确表示出每项工作所需要的人数、主要材料的数量及供货进度。常用的制定进度计划的方法有两种。
（1）关键日期表。关键日期表是最简单的一种进度计划表，它只列出项目的一些关键活动和各项任务开始进行和结束的日期。
（2）甘特图。甘特图也叫横道图或线条图，它在日期表上以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源，特别适合于现场施工管理，可以很明确地看出每项任务的起止时间。因此到目前为止仍然是小型项目中最常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时常用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和结束时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动之间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，它不能看出工作之间的复杂关系，不容易明确关键步骤，不能在计划执行过程中需要进行调整时，迅速而简单地进行修改与控制，这时甘特图就显得不足。
3.2方法的比较与选择
对每个不同的项目来说，采用不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。如何选择合适的方法，需要综合考虑以下因素。
（1）项目的规模大小。小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑运用较复杂的进度计划方法。
（2）项目的复杂程度。项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。
（3）项目的紧急性。项目进行起步阶段需要对各项工作指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。这时应该选用简单的便于编制的进度计划方法。
（4）项目的关键活动。项目进行过程中如有几项关键活动需要花费很长时间，在这期间内又可以把其他准备工作都安排好，那么，这些准备工作就不必编制详细的进度计划。
4电力工程项目进度计划需把握的关键点
4.1项目的主线
电力工程中最重要也耗时最长的部分就是主线。以变电站为例，主控楼就是一条主线，从土建的开挖基础、分层扎钢筋、制模、浇注混凝土到非承重墙的施工，再到内外墙面粉刷，期间会遇到与暖通、电气安装的交错，通常施工周期会超过三个月，在此期间会遇到各种电气盘柜的进场时间与控制楼土建吊顶、地板制作顺序的配合，只要把这部分的时间控制好，整个变电站工程的时间就容易控制，而且对于主线一定要做到一个“抢”字，以求不浪费一天。
4.2工序的控制
理清进度计划中各分项工程的相互关系，协调好各项工作之间的施工顺序，可以更好地帮助进度计划的编制。仍然以变电站为例，比较容易找出的关系如：先制作基础，然后是设备支架、安装设备。而整个场地上专业配合牵涉到基础制作，并且回填到电气预埋和接地要求深度后进行电气预埋、接地网制作，接地网制作的同时留出道路、电缆沟等后期需要再次开挖的部位等等。分项工程相互交错，正常情况下必须保证之间的正确逻辑，工程的质量才能有保证，如果出于特殊的情况而改变工序（材料不到位、工程进度紧张），必须出具一份特殊的施工组织设计来保证质量的控制。
4.3相关的物资计划
对于整体进度计划的编制，首先考虑设计图纸的落实和到场，以及材料清单的制作。而相应的材料、设备、机具的计划也显得尤为重要，特别是土建的水泥和回填土等地材以及安装的设备等更不能忽视，即使是一根预埋管都会影响整个工期。而对于施工图纸到场后的自审和设计变更应该特别重视，随时会引起材料的变化而导致施工周期延长。同时相关的机具到场也是需要统一规划的内容。
4.4人力安排
人力安排涉及现场住房以及成本控制，人力到位程度与进度计划细致性成正比，人力计划做得越细，工程项目做得越得心应手。
5进度计划实施中容易存在的问题
5.1忽视进度计划
施工中认为进度计划是一种摆设，可有可无，凭借日常工作经验安排，而忽视进度计划。对于小工程，或许可以这样。但大型的电力基建工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，很难在一个长的时间跨度内把握项目施工组织状况，同时很难在资源上做到从容调度和平衡优化。
5.2计划与实际工作脱节
这种情况的原因有多种，可能是进度计划编制不够准确，不能如实反映施工状况，以至进度计划失去了指导作用；也可能是认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工中，工作人员不愿意受计划的约束。
5.3进度计划过粗或过细
进度计划过粗，则难以控制作业进展，不易发现问题；进度计划过细，则容易人为割断施工工艺之间的自然联系。例如，接地线安装包括放线、安装、检验等工序，此时应采用粗计划，综合成一个作业。从实际工程来看，进度计划的粗细没有明确的规定，很难把握。工作中一般遵循三个原则：一是作业工期要短，一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；二是尽量符合施工的自然流程；三是根据工作量的大小决定是否细化。如果工作量大，工期长，则细分为三个作业，否则一个作业就可以了。进度计划能粗则粗，要细则细，以利于控制、指导施工。
5.4进度计划内容太多而没有重点
从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看，只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，以文字形式描述即可。
随着编制计划的方法和软件日益先进，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现既定的工程目标。
