老员工怎么管理制度范文第1篇

1，员工如果出去他们自己知道要干什么吗？很多时候，员工不是不想努力，但是缺乏方向和技巧，不知道从何做起，所以才导致自己在店里混日子，你店长给予员工以明确的指导了吗？

2，出去能拿多少钱？在店里能拿多少钱？如果员工出去能拿1100，在店里能碰到送上门的客户，搞定之后，也能拿1000，我为什么要出去？出去，就是要看到效果，有可靠的物质回报，在店里的一个月能拿1000，出去每月的业绩能拿10000，谁都愿意出去，因为他看到了物质回报，你店里送上门的客户和外面跑回来的客户分成比例是一样吗？每个月多少业绩目标？怎么完成？如何完成？

员工为什么流失率大，作为店长，要想想，员工想要什么？你的门店是一个和谐互助的团队氛围吗？员工在这里能拿到丰厚的物质回报吗？员工有明确的职业规划和上升空间吗？经纪人是一个压力巨大的工作，回到门店，大家都像陌生人一样，谁也不管谁，员工心里会怎想？这么繁重的工作，我每个月拿的钱还低于这个城市的平均工资，我为什么要干？了三年，业务出色，可是从来没有人表扬我，提拔我，而张三是店东的亲戚或者是和区经，总监的关系好，升了很多次，我怎么想？你作为员工，你怎么想？

每天看到员工忙忙碌碌，就是不出业绩，为什么？你了解员工的行程吗？你知道每个员工手上客户和房东跟进到什么程度了吗？你知道每个员工手里有那些客户与房源吗？你知道他们怎么带看吗？你知道他们怎么写跟进吗？你确认员工的带看水平和谈判水平可以胜任吗？

门店生意不好？为什么？你确认所有的房东和客户门店经纪人都联系了？回访了？谈到没有一线希望的程度了？老客户有没有维护？电脑里的所有房源都有人跟进吗？核销资源频繁吗？所有的客户都有有效的跟进吗？所有的商圈都精耕了吗？再往前延伸扩大几个小区呢？DM广告设计好了吗？议房做了没有？做了多少次？要自己去分析原因，而不是靠天吃饭，靠估计和大概来推测门店业绩。

和客户打交道时，怎么卡位？怎么议价？怎么紧急议价？怎么回报？怎么维护好客户？到什么程度的时候能收意向金或者定金？你作为店长你掌握吗？你员工掌握了没有？

员工怎么迅速的成长？你的工作中培训到位了吗？一个新人，要经过14周的成长才能成为一个合格的经纪人，你的培训合理吗？时间充裕吗？每一周你都知道培训那些内容吗？形成固定培训制度了吗？还是临时没事的时候凑起来，想当然的讲点东西，没时间就不培训了？有考核吗？有监督吗？老带新怎么带？

很多店长通过痛骂和罚款来管理。请记住，罚款和责骂是管理的最下限。是没有管理能力的人才会做的东西。我本来就拿的少，你还罚款？我每月拿1万，你罚我10块有用吗？心里还是个疙瘩，产生抗拒心理。要靠自己的领导和管理能力，人格魅力来管理门店。而不是责骂和罚款。罚就要所有的人都害怕，没人敢违反。否则，你罚了什么用？很多店长靠喝酒和称兄道弟来维持和员工的关系，宁愿和员工喝出胃出血，也不愿意和员工出去做一些团队拓展和旅游，员工和店长的关系要像冬天互相取暖的刺猬，不要太近，太近容易扎伤对方，不要太远，太远达不到取暖的目的。

老员工怎么管理制度范文第2篇

先讲一个以前讲过的笑话，说是有一只鸟和一头猪一起坐飞机，那只鸟对空姐说：来，给爷来杯咖啡。过了一会儿，空姐给那只鸟上了一杯咖啡。这会儿猪也说话了：来，给爷来壶铁观音。空姐不干了，直接把这两家伙给轰出去了。这出去了以后呢，那只鸟就对猪说：小样，爷会飞。然后就啪啪的飞走了，那头猪呢？他不会飞啊，就只能悲剧了。

笑话到这就完了，但是通过这个笑话，我们能够领悟到一些东西。猪为什么悲剧了呢？不是因为猪他没脑子，是因为他比那只鸟少一样东西，翅膀。那我们说，这翅膀让那只鸟有了飞行的能力，他才能安然无恙、悠哉悠哉的飞走了，而那只猪没有这能力，所以注定结局是悲剧的。从这个笑话我们来看我们自己，社会很现实，很残酷，如果我们想要在这个社会上立足，能够自由自在的在天空上飞，就一定要有足够的资本和能力。我们作为一名质检员，如果连五常法也没有完全理解，基本的发现问题、解决的能力都没有的话，我们就成了那没有翅膀的PIG了。

我们都知道，五常法是一种人、财、物的现场管理方法。在我看来，关键就是一个“人”的管理。财和物要怎么样才能发挥他的作用？只有通过人的操作才能发挥作用。所以，归根到底的，还是一个“人”的管理。我们都是管理人员，那所谓管理，特别是对人的管理，要怎么样来管理呢？怎么样来实现我们“安全、卫生、品质、效率、形象”的目标呢？这是我们一直都要思考的问题，也是我们一直都在思考的问题。

管理，从字面上我们可以把他分成四种意思：一、你管我就理；二、不管我就不理；三、你管，我也不理；四、你不管，我也理。我们想要达到的当然是第一种，最好的是实现第四种。把这个意思理解出来很容易，要如何达到这个效果很困难。首先，肯定要有制度，无规矩不成方圆。有了制度之后，作为管理者应该要率先去遵守、执行。而且在这个过程中，管理者还有很多其他的事情要做。比如说：要让整个团队的人完全明白这个制度，为什么要建立这些制度，这些制度有什么作用，违反了这些制度会有什么样的后果，要为这些制度的执行找一个监督者等等。

有了制度之后，就会有惩罚。一个团队，不可能不出一点错误，不可能没有一个人触犯制度。当有人触犯制度之后，作为管理者的我们又该怎么做呢？可能有人会说：按制度处罚呗。处罚是肯定要处罚的，但是怎么处罚，这也是值得我们深思的一个问题。

前几天同一个粤厨的老师傅聊天，说到了处罚的问题，这个老师傅的说法和我的想法是一样的。老师傅说：我违反了制度，你可以罚我，我认罚，因为我做错了事情。按制度罚了我500块钱，罚完之后呢？通常就这么完了，我也就这么过去了，你不是要罚我吗？让你罚啊，罚完我该怎么样还怎么样，这个惩罚的效果达到了吗？我会服你吗？我会改吗？不一定。但是，你同我讲讲为什么受罚，为什么要罚这么重，为什么不通情面，罚完之后该怎么改，以后怎么把事情做好，哪怕就是骂我一顿，只要我想通了，我服你了，那么以后我肯定自己就会注意这方面的事情了，也绝不会再犯类似的错误了。

那么我认为，作为质检员，发现问题的目的不是处罚，我们的目的是把发现的问题整改了，并且让他们明白自己错在哪里，以后不再犯。

老员工怎么管理制度范文第3篇

从新疆回到上海，受到一班徒儿接风洗尘的礼遇。嘻嘻哈哈随意在路边找了家湘莱馆喝酒。毛氏红烧肉绝对不吃，这道菜一般湘菜馆的厨师怎么烧也比不上本帮的烧法，况且减肥的叮咛时刻回响在耳边。于是我点了道剁椒鱼头。两杯啤酒下肚，云雾升腾，从新疆大盘鸡到达坂城美丽的眼睛；从囊坑肉到一包蜜(哈密瓜最顶级品种)，神侃……

剁椒鱼头上了餐桌，大概是职业病吧，一帮人开始评头论足起来。徒儿们的看法大致归纳为以下两点卖相差(菜肴的色)；出品粗糙(菜肴的形)。

我品尝了一下，发现鱼头至少在冰箱里放置超过12小时，厨房管理有缺陷；自制的宽面条之粗糙，根本不是出自专业点心师之手，说明厨房没有点心师：酒店的采购员权力比厨师大，可能是老板的亲戚小舅子之类的专挑便宜的绿椒买，而厨房将就之；厨师长的年龄在25岁左右，月薪2000元左右；从主食和菜配在一起做，说明厨师长有上进心：打荷的小弟没吃过西餐，没见过意面是怎样装盘的，大菜用的是普通盘子，显示老板短期行为不愿投资，整个酒店处在劳动力低成本运作，老板性格内向，年龄在40岁左右，文化程度高中，对音乐和美术无兴趣，以前从未涉足过饮食行业，酒店处在亏损和微利之间……

正说着，一徒儿与我咬咬耳朵，说是大堂经理一直在包房门口听着呢。呵呵，咱花钱买议论，虚啥。

临走时，就是那位漂亮的女大堂经理，和蔼可亲地主动给了我张名片，并问我菜怎么样，我说：“不错!不错!”徒儿们也异口同声地说：“蛮好格。”哈哈!徒弟像师傅――默契!与人为善，都是同行，谁跟谁啊。但是那位经理又悄声对我说：“侬讲得蛮准格。”从她诚意的微笑中，我读懂了包容和理解。

中国的餐饮酒店大多你方唱罢我登场，前仆后继的老板比比皆是。入行门槛低是主要原因，后续资金跟不上更是凶险的杀手。

其实，每一位投资老板的出发点都想得比较好首先，有良好的人脉；其次，有好厨师加盟；最后，把服务抓好。

但问题是：

第一，朋友兜里的钱是你的吗?凭什么朋友非要在你的酒店消费?

第二，从一个好的厨师团队里出来的厨师，凭什么你就认为他就有组织能力和管理能力7凭什么你就知道他与你同心同德?你了解他的道德品质吗?

第三，也是非常关键的一点，即你用什么待遇去笼络人心，你能有父母之心去对待远离父母和兄弟姐妹的打工者吗?

有位老板和我讨论多次关于管理上的问题，他上网把五星级酒店的管理制度都拉下来给我看，还有什么五常法，问我为什么请了几任经理都做不到?规章制度为什么形同虚设?碍于面子我总兜圈子，婉言暗示，但最后他还是拎不清。

老员工怎么管理制度范文第4篇

首先，我们来研究以下这张图：

2、销售分析

选好货品之后，通过shu.taobao.com，我们从要推广的所有关键词的年度、季度流量总和中按照各行业类目转化率测算出成交额，再取个均值，再加上涨幅的均值，基本就是第二年度的消费市场容积和该词的涨幅最低均值。然后去思考如何引入流量进行转化。这个过程中要反复调整销售策略，首先要以买手制为核心的运营团队是重点，因为开辟网销道路要懂规矩和规则才好办事，千万别线下卖什么线上也跟着卖，最麻烦的就是库存还在一起，导致线上经常断货，让运营也不知道哪个是主推款，砸钱也不敢砸，老板还整天吵吵这要销量，最后沦落成一个清货平台，清货吧还要保证毛利，我笑了，你们也笑了吧~~~我们卖的商品是消费者搜到的，这个是网销平台的共性，而不是想卖什么卖什么。既然是消费者搜到的，那我们就要从一些关键词上面下功夫了，说白了，客户最终购买的是关键词+图片。无论是看竞争对手卖什么，还是买手做什么样的款，都要基于客户搜索的原理。至于关键词这个部分，我也就不细说了，我真不懂技术。

3、客户分析

看一下这张图，20%的客户产生80%的销量，80%的客户产生20%的销量。根据企业的货品线，去对照这张表格，这个时候再把客户关系管理做好，对于20%的优质客户该如何进行有效的二次导购，80%的普通客户如何进行深度开发和筛选，这部分的工作需要客服主管来统筹跟进。

主推的款式，在销量打造方面，我也不多谈论，因为刷单是高手玩的游戏，小白卖家不要刷，刷不好会出问题的，刷什么，怎么刷，什么时间刷，每天刷多少，活动怎么刷，动态怎么刷，关键词怎么刷，都是刷。很多朋友总是问我，怎么刷信誉，我也不知道。能结合企业现状作出爆款群的哥们真没几个，我认识这么多的商家，认识这么多的运营朋友，也就那么个别几个有这个能力，还有些是赶上了运气，再做别家的时候就做不出来了。“王”这个字在说文解字里面解释到，上面的一横是天时，下面一横是地利，中间一横是人和，中间那一竖就是自己。只要是做好的店铺，都具备这三点。天时：年度计划+平台各种活动。地利：买手制+供应链快速反应。人和：有效客群+有效运营推广。但凡做好的企业都符合这三点，才能成为这个类目的“王”者！推广的过程中，不仅仅是站内这点流量，而站外也有很多的资源可以整合进来。没有成为“淘”品牌的时候，要想办法成为“淘”品牌，成为“淘”品牌之后，要想办法成为一个社会知名品牌。而这个大的方向不能确立，就这么有一单每一单的卖着，没有丝毫的意义。最终不往上市方向发展，那你做企业的目的和动机不明确啊！之前我有说过，关于如何打造品牌要出一个贴子，最近也正在整理相关的资料，过几天就会发出来，这里就不细谈了。推广一定和营销息息相关的，运营要明白什么是尖刀营销法则，爆款就是这个概念，宁愿一寸的宽度打1公里的深度，也不要在1公里的宽度，只打了一寸深。网店营销卖的就是：图片+关键词。你要是来玩票的，我就没办法帮你了，我这套理论不适合玩票的。

四、执行计划：

很多朋友找我做方案，我通常都是委婉的拒绝，不是我不会做，是做这个方案要负责的，而不是随便写几笔。那样我有很多模板，随便套上去就OK了，关键是策划案做好之后，交给企业，落实是个问题。完整的方案是：策划案+执行案，双案才算是一个完整的方案。重点说一下执行案，也就是执行计划：

1、各岗位工作细则：

很多企业其实不知道运营要做什么工作，就把各种能想到的都写在招聘须知里，他们希望运营是个万能的，如果运营真的是个万能的，为什么不自己去做个天猫原创呢？往往总是期望值过高，招来的运营做不了3个月，就卷边铺盖走人了，为什么？是薪资待遇的问题吗？不见得吧！是因为企业根本不知道运营到底需要作对哪几件事，往往做对的事情，比把事情做对更重要。什么是做对的事情？就是运营要明白只是少我讲到的这个五个维度吧。其次才是安排和规划团队人员的工作。车手多的是，一请一大把，问题是你请来了最猛的车手，比如你请了@这个是技术贴来，你连个基本的运营计划方案都没有，什么事都砸给车手去坐，金子来了也不发光了，人才就这么被你埋没掉了。原因是什么，是企业以为线上很简单，还有一些企业的HR，说实话招募电商人才真的没谱，没谱还要装着有点谱！我认为，谁用人谁去亲自招，这才合理。因为线上就相当于成立了一家新公司，你不重视，线上也不重视你。人员招聘好了之后，能不能在你建立的这套运营系统里产生生产力？那么请问，与该企业配套的运营系统搭建好了吗？你招聘的运营总监，会搭建吗？这不得不考虑，如果你想说你有的是钱，等各路人马招来了再说，那真不如投资给我，我做个天猫原创再还给你，最后给我分点股份如何？哈哈，玩笑话，别当真。

2、各岗位KPI绩效考核点：

OK，人员假设都到位了，KPI绩效考核怎么制定？很多企业的HR这个时候就来找你

问你这个岗位职责是什么？这就好比一个卖面的来考核一个卖石灰的，你们不觉得很搞笑吗？别笑，很多企业就这个现状。那运营就可以随便说，每天看量子、魔方，每天统计各平台数据进行分析，根据数据制定方案……又是这些是个运营都会说套路，HR还在一旁很认真的记录着。我一说这个场景，我相信，很多运营这会都笑了，心里在骂：“@俊言哥不带这样揭老底的……”，好吧，骂就骂吧，我这也是为了让你们快速成长好不了……

各人员KPI考核，这个应该运营来制定，因为没有比运营更明白各岗位的职责与职能了，如果运营制定不出来，那就要问问自己是否对得起这个运营的位置啊！运营做什么？运转+经营=赚钱。你是来帮企业实现盈利的，不是来混的，如果经验不是很足，至少也要朝着职业化经理人的道路去努力拼搏吧。态度总得有吧！运营制定好了各岗位KPI考核指标之后交给HR，并对HR进行一次培训，每个考核点怎么考核，考核不过的对应补救(惩罚)是什么？因为KPI考核直接与收入和晋升是挂钩的。所以运营要结合企业的实际情况制定出以下几个点：薪酬机制、晋升机制(分级)、PK机制、公众承诺机制、会议机制。运营到底是个什么位置，我来简单阐述以下，就是一家网销公司的总经理。在制定这些机制的时候，要本着公平、公正、公开的原则，不然你做的一切会被人看不起，企业也不敢重用你。做好这些需要多久，最多1周。然后需要2-3个工作日与HR深度沟通，具体每月考核就是HR去落实了。我这么说明白了吧，不逼你们一把，你们不会成长的。呵呵。你们成功以后会来感谢我的，现在骂我，我理解，我包容。

运营这个岗位也有KPI考核指标，怎么考核，只考核每周达成率。简单吧！如何达成，就是看运营有没有很好的把年度计划很好的落实下去。老板要看的就是运营周报表，而不是参与进来讨论直通车出价这些事情。老板最多和运营探讨一下品牌下一步的战略计划，不过目前也没几个运营能做到这个地步。那就老板和运营探讨一下，完成目标之后，我怎么奖励你和你的团队，去哪里胡吃海喝吧，适当的画画“饼”还是有好处的，运营也要如法炮制完美复制这套“画饼”理论，没事的时候找团队成员聊聊未来，也是一件美好的事情。

五、实时优化：

谈到优化，优化的是什么？详情页吗？关键词吗？不要这么搞笑！优化的是上面这4个流程，优化到最高效最系统，这是很重要的。因为在开展工作的时候，会遇到这样那样的问题，总不能客服有问题直接找运营吧，那客服主管是吃翔的吗？我这是举个例子。相对应的运营体系搭建好之后，在以上4个点中，每天总结问题然后归类，然后要做的就是什么时候解决这个问题，这里我建议运营用“思维导图”这个管理软件。功能很强大，职业经理人必备上班利器，这个是做运营的时间和事件的管理软件，里面有第四代时间管理，我就不在这里讲了，大家去百度一下就明白了。在优化的过程中，要紧紧的抓住年度目标，为目标而优化，而不是为优化而优化。如果为优化而优化，那你完了，你会在优化中“死去”的。记得，你要成为职业经理人，就要有专业度和专注度，这不是看你技术多高超，而是看你做事的态度够不够100%专注。

优化的时候，运营要把需要优化的点找出来，而这些点也是通过上述四个流程的数据展现出来的，简单举例，直通车点击率不好，运营要怎么优化呢？运营就告诉设计部，我要点击率不得低于0.6%，至于怎么作图就是你设计部的事情了，而且必须本周二下午5点钟之前，我要看到我要的点击率。然后运营就要跟进这件事情，看设计部主管是怎么安排工作的，适当的时候要出手更正。静默转化率低，OK，继续召集设计部，开始“谈判”，你按照自己的心理预期先出价，你应该说，我要在本周五下午5点之前，看到静默转化率不得低于65%，这个时候设计部主管感受到了压力，就会和你“讨价还价”，然后他们开始压价：“老大，是不是忒高了点啊？而且要在周五完成，弟兄们吃不消啊，害怕达不成，都不敢签字画押啊。”呵呵，其实你要的是55%的静默转化，这个时候你该怎么说呢？：“兄弟，我也知道你部门肩负着巨大的使命，我也知道人手目前不够我都理解，我也向上面申请了要给你增加美工，要不这样，我再给你加两天，下周一下午5点之前怎么样？”，这个时候设计部，感觉时间上稍微舒服了点，但是他也掉进你设计了一个无条件加班的理由，他恨你，但是又爱你，因为你已经问老板申请了2000元作为部门达成奖励。然后，就等周一吧，周末别忘记打电话给设计部主管，鼓励他想给部门美工买什么，我正在逛街！其实你的预期是55%就OK了，如果周一在55%以上没到65%，那么你要召集设计部开会，开会的目的就是，问为什么没达成？然后设计部肯定又是那些你事先知道的问题和理由，抱怨这个抱怨那个，人手不够啊，美工刚来不专业啊，等等。然后你这个时候要怎么做？就要安慰设计部，没关系兄弟们，只要尽全力就好。我也和老板反应了这个问题，老板也知道也理解你们。所以2000块没了，但是我硬是要了1000来作为大家的小小鼓励，没关系，再接再厉，我相信你们，我永远支持你们，然后给设计部主管一个熊抱！然后把钱当着设计部，把钱给他，然后问问，晚上怎么招呼大家？如果晚上聚餐，超过了1000，怎么办，很简单，多出来的你出了。然后和老板说，我和设计部沟通了，为了节约开支，本着不铺张浪费的原则，我们只用1000，剩下的1000我等会还给财务部。老板想了一下，这家伙真不错，真心为企业考虑！

这就是运营每天要做到的事情！看明白了吗？运营不仅要懂的制定流程，而且还懂的用人之道，沟通艺术，权术之道。不然你怎么为企业创造价值？所以我们要好好的问问自己，自己做到了没有！

老员工怎么管理制度范文第5篇

当今会议体验营销所遇到的困难：

一、国家监管严，市场风险大。

现在国家监管政策越来越严，各种费用越来越高，会议销售以前为什么赚钱，因为其省去了广告费用等，费用不过是房租、会场费、员工开支等，那个时候这些都非常便宜，房租是民居，会场一百多人一般会场三四百块，员工销售后才有提成，你想想利润空间多大，而现如今，一个会销的办公地点怎么也得是像样点的地方费用就不低，想弄个民居，你不就是非法传销了，员工怎么招，筑巢引凤嘛，员工开支，现在没有底薪新员工谁给你干，老员工有能力的不给高工资谁伺候你，有地点办公怎么也得办个执照，我们去年办一个30平米的店每月光是这个税那个费花费将近一千元，会场费呢，水涨船高了，以前三四百的地方价格涨了将近一倍，你说会议销售的利润空间在缩小，生存都解决不了何谈发展。

风险大，投入后，没准一无所获。这个时候，我们会议体验的商该怎么办？

二、员工流失高，顾客信任度低。

想2003年在招聘员工的时候，太容易了，忽悠两下就招着了，大体洗脑就是两部分一方面说公司的企业文化，另一方面说一下处于发展中的公司的好处。那时候很多人都不懂会议营销，咱们给他们培训新鲜、刺激，看看现在，我们的员工一个个好像营养不良，没人肯干，好高骛远，没能力的白养活，有能力的招不着，稍微不错的培养两天跳了槽，难做！！！是员工的错吗？不是。是老板的错吗？不是。那是谁的错？是两方面都不能让步造成的。有能力的员工想的是什么？想的是当老板。老板想的是什么？想的是让员工给他卖命。这时候很多搞会议的老板开始说不是这样我们也想让他们多赚点，可是市场本身就不好，我们都不知道怎么办，怎么能和员工说呢？员工也在感觉到他们的付出与所得不成正比的时候他们会离开，员工的离开也造成了顾客的信任度问题。

我们想一想以前在给顾客讲健康的时候一般都是恐吓，加上检测师、专家、老顾客基本成功率很高，可是现在我们做市场不可避免进行旁敲侧击式的攻击别家产品，告诉顾客什么羊毛出在羊身上，什么他的含量是多少，我们的含量是多少，相当于他们别家产品的多少倍，或是他们是一代，我们是二代，他们是植物的。我们是动物的，他们是有西药的，我们纯生物的，消费者晕了，有的更聪明了，卖药的说药是治病的，卖保健品的说我们是无毒副作用的，卖医疗器械的说外用的最安全，看看变得这么聪明的消费者成为了典型的会油子，吃完这家吃那家，你说消费者是这样了我们该怎么办？现在还是那句话，想让消费者转变就是使他变得更加聪明，我们想想消费者为什么还是会上当，因为他们确实想健康，这种强需求绝对有市场，只是我们现在还是老手法，义诊恐吓会议带动难难难……

三、模式太老套，投入产出比低。

我们一谈就说做这个产品是什么模式，会议体验，模式是死的，人是活的怎么能乱套呢？思想不转变，拿着模式往里头套——死套——套死。

会议的模式难复制，这就是会议越走越窄的根本所在。人是最难复制的，而我们会议就是在做人的生意，我们通过什么途径把人的思维给复制了呢，那就是我们平时注重言语的提炼，从而把以前大而空的理念上升为给业务员设计好的套路，你第一句话怎么说，第二句怎么说，找人不用找太能说的，要找听话的，这样复制起来快，业绩上升也快。

再说一下投入产出比的问题，我们在以前做会议的时候，大家最爱问销量，例如我们那个时候一般都在10万左右，搞别的产品的人说真羡慕，可是我们能拿到的钱也就是一两万。我们看看搞会议的产品他们很多环节少不了，这就是会议利润越来越低的根本所在，我们说一个产品它的投入是5万，利润是2万，和投入是5000元，利润是1 万怎么比，很显然大家选择前者，觉得这样挣的才多 ，如果是我我会选后者，我们要看一下它的投入产出比，这是会议体验商最应该考虑的。

四、资金要积累，暴富心态要不得。

千万不要再相信什么一夜暴富的神话，我们能挣的钱全是一点点积累的，为什么大家都拥上了会议的独木桥，因为中国特殊的环境，没有广告、人工低等等利润空间很大，这都是我们会议商们积累出来的，而现在什么一夜暴富，搞会议怎么样一月净赚十几万，简直让我感觉是不可思议，也许兄弟还不是什么知名人士，但也没听说过一个搞会议的一个月启动就净利十几万。还是那句话，路是一步一个脚印走出来的，钱是一个子一个子挣出来的，别相信暴富，在如今不可能了。

出现问题解决问题：

一、风险越大，做事越灵活。

国家政策变化无常，我们怎么灵活面对，这就是一种考验，所以，我们这些会议体验的商应该增强抗风险能力，如何提高，这时候出现一个矛盾的问题就是——造势不强市场很难启动，势造得很强出风险的几率就越高，亏本的可能就越大。那我们就开始问问本源，我们产品的目的是什么——赚钱，对这点就够了，很好，给会议体验的商一句忠告——大企业做事业，小企业做买卖，不能贪大求全，容易惹火上身。

二、员工股份制，顾客会员制。

我们说会议体验就是做员工的工作，员工才会做顾客的工作，当有能力的员工对于自己的付出和所得感到不成比例的时候，结局只能是离开，我们对于这些有能力的员工就必须留住他们，怎么办？留住他们就是给他们空间，让他们成为老板的合作伙伴——分销。顾客会员制就不过多解释了，很多公司这么做，老顾客一部分流失很正常，我们抓住忠诚老顾客就可以了。

三、模式简单化，投入产出比最大化。

我们的模式必须怎么简单怎么来，让你的员工能快速的复制，快速的裂变，这样你挣的钱才会多，所以当我们运作市场的时候一定要注意模式的简单化，我举个例子，我是做会销的我们做市场的时候我们没有动用任何一个老顾客，我们就是按照我们是一个陌生人的心态来做，这样我们想，专家还需要吗？大家说没用，检测师还需要吗？没用，主持人还需要吗？没用，很高档的布置，没用，好了我们做了一段时间，发现好，这种模式很好操作，无论是谁，只要不太傻，就没什么大问题，随后我们招搞过会议的人员和我们做了一段时间，然后他们都提出要单干，我们说可以，渠道建立了，员工需要一种很好的简单的方法来复制而不是大手笔操作。模式简单易复制，投入产出比就能控制，中间环节不易出问题，公司才能更好的生存发展。

四、节约成本，省却环节。