销售问题和解决方案范文第1篇

能拿下大单不是件容易的事情，需要付出很多努力，甚至还需要一点运气。

确切地说，本文所谈的不是大客户销售，而是大项目销售。大客户销售是指持续购买的销售模式，比如原材料供应。

大项目销售与小单子的销售，确实有原则的区别。大家可以看看这张表：

客户行为的变化，肯定影响了销售行为的变化——客户怎么买，你就应该怎么卖——由简单的交易型销售转向了顾问式销售的模式。

关于需求挖掘

销售中如果说哪项技能最难，那一定是提问技巧，而提问技巧又是需求挖掘的必备武器。本文中没有深入探讨是如何挖掘客户需求的，我提供一个套路：

1．客户如此之急，一定是有些急需解决的问题了，所以第一步肯定要问他有什么着急的问题需要解决；

2.接着问他们谁需要解决；

3．接着问他们，为什么要解决；

4．再问他们应该如何解决，这一步是关键。

这四步至关重要，在提问技巧中叫“钻石四问”。当然这里只是说了顺序，具体提问方法另当别论。

关于编制方案

如果销售人员写了一个很不错的方案，你觉得，客户内部有谁会真正认真地从头至尾地阅读？如果他们不看，方案再漂亮又能怎么样？

方案并不是那本厚厚的书，也不是通常理解的解决问题的方法。真正的方案是解决方案，是双方对确定的问题一致认可的答案，它必须能够带来可衡量的改善（价值）。简单说，就是方案要和客户一起做，才能保证它的有效性，而不是销售人员调研完了然后回家写方案。因为，客户更愿意相信他说出的话和他得出的结论。不要剥夺客户解决问题的权力。

关于演示

在软件行业，演示是非常难的一关，也是最容易出问题的一关。对于“先讲后答疑”，我有不同的看法。我的演示方法恰恰相反，在开始之前我会告诉听众：“欢迎随时打断我。”

为什么要这样说？因为客户之所以需要演示，目的就是“释怀”，把心里的疑问排除掉，而不是听销售人员夸夸其谈。无论销售讲得再好，客户都很难在如此短的时间内彻底了解产品。想想看，我们自己学产品用了多长时间，凭什么让客户短时间内了解产品呢？

可能有人说，这多乱啊！没关系，好的产品演示和好的方案制作一样，也是在和客户的讨论中完成的。只有这样，客户才能真正理解你的产品优势。所以，不要剥夺客户随时打断你说话的权利。

关于谈判

谈判是个大课题，大项目的谈判更是复杂，几秒钟之内可能就会降几十万。文中作者的做法值得赞扬，尤其是“服务坚持不降价”是个非常好的策略。另外，关于打折这件事，无论一开始还是后面都不应该做，一个100万的项目，打个8折20万就没了。

销售问题和解决方案范文第2篇

新浪微博：拆书帮

帮助客户达到不仅仅是当初设想的结果，而是远超客户所求，也就是“缺之无损，加之有益”。如何找出客户的核心能力？如何为客户提供出人意料的解决方案？本期拆书帮教你学会创造价值！

拆书帮系列之

你就是价值

——拆《SPIN销售高价成交》（下）

作者： 汤姆·辛德（Tom Snyder）、凯文·科恩（Kevin Keams）

译者： 张科丽、赵周

出版社： 中国人民大学出版社

出版时间： 2009年9月

页数： 155

定价： 32元

【拆书简介】

如果说1925年斯特朗（E.K.Srong， Jr.）的《销售理论》首次提出“FAB”（特征加利益销售法）而引领了销售理论的第一次革命，1988年雷克汉姆（Neil Rackham）的《SPIN销售巨人》明确了顾问式销售的方法论和工具而引领了销售理论的第二次革命，那么这本英文原版于2008年的《SPIN销售高价成交》，无疑是销售理论的又一里程碑。

《SPIN销售高价成交》的主题是：在产品同质化时代，你必须真正成为客户的顾问，让客户尊重你，让客户因为你带来的价值而买你的产品。

想成为客户的顾问谈何容易！我怎么可能做到在他的专业领域、在他的工作事项、在他的公司经营上给他建议呢？还要让他听到我的建议后如梦初醒、如获至宝。《SPIN销售高价成交》讲的就是：你应该做到，你必须做到，你可以做到！

我们把这本书分成上下两期来拆解，并且尝试一种新的拆解方式：我把书中的重要内容都改编成测试题，在文后提供参考答案和原文页码。测试不是为了考试，不是为了选拔，不是为了评级，而是为了帮助和促进你学习。测试题的形式可以有效帮助你把图书知识与自己的经验关联起来，或者与未来的应用关联起来，从而帮助你把这本当代销售经典图书的知识拆为己用，这是拆解的下篇。

测试10

从客户的角度来说，采购可以分主动与被动两种。被动采购是，客户本来没打算买东西，有销售来拜访，告诉他哪里有问题最好解决，或者告诉他有更好的产品能帮助他，客户被说服，然后发起采购流程；主动采购是，客户自己发起了采购，他来见销售之前，已经有了明确的方案和清晰的需求。

在你遇到的销售情况中，哪一类居多？

测试10改编自原文第三章《出人意料的方案》。

各行各业的销售人员都有感触：如今的主动采购越来越多，我们见到客户的时候，往往他们比我们还门清。他们很清楚自己想要什么，希望达到什么，这时我们若想多说一些来改变他，他就会不耐烦。

可惜很多销售类的图书和培训，仍旧在讲那些只对被动采购有效的方法。不可不知，被动采购和主动采购的背后，客户的心路完全不同，销售的策略也不能照搬。用比喻来说，前者好比敲开一个十几岁情窦初开女生的心扉，后者更像响应一个三十多岁事业有成女强人的征婚。若拿对取悦前者有效的法子去说服后者，就难免遭受白眼和嘲笑。

对于客户主动采购的情况，销售顾问的第一反应应该是澄清客户的需求和目的，而不是试图影响和引导客户。让客户感受到被尊重，感受到主动权在握，而不是担心要被忽悠了。主动采购的客户，绝对不会只找你一家，而是把自己的需求告诉若干供应商，然后在满足条件的供应商中比较价格。如果你过早尝试改变客户，那么轻则让客户不耐烦，重则被早早赶出候选供应商名单。

《SPIN销售高价成交》阐释了有效的方法，对已经有明确方案的采购，销售可以如何应对，就能避免掉入纯粹价格比拼的陷阱。

前提是，你先了解清楚了客户的方案到底是什么，他的需求和目的到底是什么。

拆解作业：请列出一个自己遇到过的客户主动采购的案例，他想解决什么问题，达到什么目的？

测试11

客户不仅设想了结果，而且还设定了通往这个结果的路线。这种做法非常普遍，特别在大公司。经理们界定问题，详细说明解决方案，然后交给采购部门去寻找相关供应商。采购部门排除掉各家供应商之间的差异，在同一标准上做比较，然后挑一个最低价。很多销售人员是在跟这样的客户打交道，他很清楚自己的采购是为了解决某个问题，或者有明确需求，因此会直接告诉销售人员他要些什么……有价值意识的销售顾问会提供更好的方法或者更好的结果。也就是说，问题是同样的问题，但是销售顾问提供更好的方案，得到更好的结果。（原文34页）

认真理解上面这一段，然后考虑这样一个情境：若你的朋友问你：“我父母的电脑老是中毒，我决定给他们买个好用的杀毒软件。听说卡巴斯基不错，你知道在哪里买最划算吗？”那么下列哪种反应更像是“有价值意识的销售顾问”的思维方式？

A.在淘宝买最便宜，只是要小心盗版。很多网上商城如易迅网、京东网和天猫网就不用担心盗版问题，大概一年的授权费是一百多元。

B.为什么要用收费的卡巴斯基？有一些免费的杀毒软件，如MSE、小红伞、Avast，都很好用的，个人电脑使用足够了。

C.想要电脑不中毒，并不是只有装杀软一个法子，比如良好的使用习惯就比用杀毒软件更重要，还有些软件可以完全锁定对系统盘的修改。你父母使用电脑主要是做什么用？需要经常装软件吗……我帮你想想有没有装杀软之外的方案，不仅能不再中毒，而且能避免产生垃圾文件，让电脑的稳定性和速度更有保证。

测试11的答案是B和C，这两项都是“出人意料的方案”。朋友来找你的时候，早已界定了问题（父母电脑总是中毒），设想了结果（电脑不再中毒），想好了达到这个结果的方案（部署卡巴斯基杀毒软件）。A的回应过程，并没有创造多少价值，但B和C，都是在理解朋友的问题之后，告诉朋友有更好的方案来达到你期望的结果，或者能够得到更好的结果。

这个方法论非常深刻也非常有用，不仅是销售顾问，而且是任何“顾问”的角色都在乎这个。一年多之前，我曾经在拆书帮专栏中讲过一个案例，可以帮助我们理解销售顾问是如何通过出人意料的方案来创造价值的。

美的生产一种电压力锅，在中国卖得很好，但美国的经销商卖得不行。原来，美国在七十年代曾经流行过一段时间压力锅，但连续出了几期事故，导致美国人一直对压力锅这种产品心有余悸。美国经销商的思路是，要加大宣传，让大家知道现在的压力锅已经很安全了，不仅安全，而且方便、时尚、省电、低碳……

美的生活电器的海外营销部研究了美国经销商的问题，理解他们试图达到的结果，然后给美国经销商提了一个全新的方案：不要试图改变大众对压力锅的认识，而是改名字，不叫压力锅。那么叫什么呢？美国很多族群的人都爱吃豆子，但烹饪豆子是比较麻烦的事情，要泡很久，煮很久……所以，改名叫“Easy Bean Cooker”。结果，效果非常好，远超出美国经销商的预想。这就是“出人意料的方案”。

拆解作业：能否想出一个实例来，符合“出人意料的方案”的方法论？即符合这样的套路：客户向你提出某个要求，你问他为什么要这样，是为了达到什么结果。了解之后，你想到还有更好的方案可以达到他期望的结果。

测试12

人们更在乎：

A.别人主动提供的东西。

B.自己索要得来的东西。

测试12改编自原文39页，答案是B。

能超越客户的方案并不容易，需要能力也需要积累，有时候还需要一点运气。当你能想到一个出人意料的方案，比客户自己原来设想的方案更能达到他的目的，这时千万要沉住气，不要过于轻松地给出自己的方案。因为，人们不在乎别人主动提供的建议。要设计你的提问，环环相扣，逐层推演，巧妙地引导客户，让客户主动邀请你提供自己的方案。

我们把这个要求推而广之：任何时候，你有一个好点子，都别急着自己说出来。想办法引导别人，向他们提问，直到他们问你有什么方案能解决，让他们主动邀请你说出你的点子。

拆解作业：你和几位老友约饭局，时间和地点已经敲定。后来你想到，吃饭后如果直接散了也挺无趣的，再转战去卡拉OK更好。刚好你这几位朋友都喜欢K歌，而且你知道有个KTV离吃饭地点很近、价格比较合适。请你设计一系列提问，能够引导你的朋友主动询问你“那你说咱们吃饭后怎么安排”。

测试13

当你介绍完自己的方案，并得到了客户的初步认可，你最好用下面哪句话来收尾？

A.您觉得这个方案会让贵公司得到哪些好处呢？

B.所以，这个方案比贵公司最开始设想的方案能更好地达到您期望的效果。

测试13改编自原文48页，答案是A。

重要的是，确保客户完全明白你的解决方案将带来的利益。所以，尽量促使客户做总结，而不是你自己抛出结论。

测试14

以下关于销售建议书的说法，哪些是正确的？（多选）

A.客户通常会要求先得到建议书，他有兴趣之后才与销售人员约谈。那么，销售人员应该配合，先拟一份专业的建议书发给客户审阅，然后再想办法见面详谈。

B.在客户认同我的方案之后，再给出建议书。如果这时候客户没有要求，那就征求他的允许是否可以整理一份建议书给他。

C.建议书仅仅是为了帮助客户对已经达成一致的事项强化印象。

D.建议书中应该包括一些面谈中没有说到的利益，这样客户才会重视这份建议书。

E.建议书应该围绕客户自己说的东西展开，或者围绕面谈时曾让客户恍然大悟的东西展开。

F.既然客户已经认同，建议书就是走个过场，所以不妨用标准模板的格式，内容则围绕产品特征来展开。

G.客户从来不会从头到尾通读整份建议书，他们会翻阅浏览，挑自己在意的内容。

H.建议书中有特定的一页，是每个人都会认真看的。

测试14的答案是B、C、E、G、H。记住这5条，会大大帮助你用好销售建议书。

哦，H中说的那一页，你知道是哪一页吗？是报价那一页。报价那一页不要用那些常用的套话，也不要只是简单给报价，而是要再次突出客户在意的东西。

拆解作业：请用上述5条标准来衡量自己的销售建议书，总结自己需要改进的地方。

测试15

从自己的经验中披沙拣金，总结记录，这是极好的训练，也是成功销售的不二法门。分析每次与客户的交流（只要不是交易型客户），无论成败，无论是否使用了客户洞见孵化器，说不定就有一条新的有用信息纳入到你的经验中。除了个别情况，绝大部分时候，经验对客户洞见孵化器来说都至关重要。所以，最好要养成周期性反思、分析并记录自己经验的习惯。加工过的经验是宝石。（原文52页）（“客户洞见孵化器”指的是销售顾问创造价值的方法论，包括上期专栏拆解的“发现被忽视的问题”和本期拆解的“出人意料的方案”）

不妨测试一下你的“顾问商”。下面7个问题，你知道答案的请打勾。注意，仅仅你认为自己的答案“应该正确”是不算数的，你得确定你知道的是标准答案或确切答案。

马克杯，马克是什么意思？

“鱼香肉丝”本来没有鱼啊，为什么呢？

飞机起飞前，会要求“拉起遮阳板”，为什么？

手机辐射到底有没有危害？

通货膨胀下较好的保值方式是什么？

用什么方法除甲醛最有效？

最好的杀毒软件是哪个？

你现在应该认可，产品同质化时代的销售出路在于为客户创造价值。你希望自己具备这样的能力，能够发现客户忽视的问题，能够超越客户设想的方案。那么，如何做到？这个问题其实是，如何培养自己的顾问能力。作者的建议是：反思、分析并记录自己的经验。

这7个问题，应该是每个人都见过的事情。但很有可能，你从来没有对此有过疑问，或者有过一点疑问后满足于一知半解、再没有深究，于是习焉不察。

如果这7道题你大多都不知道标准答案，那么就要提醒自己了：习焉不察，是从经验中学习的大敌。因为你根本不看重，你的经验在你眼里不过是普通的石头，而不可能加工成为宝石。

小心呵护自己的好奇心，养成对别人习焉不察的事情提问并探索答案的习惯。对工作上的经验，勤于记录，善于分析，常常反思。这样，你就能锻炼出强大的顾问力，不仅能够为客户创造价值，摆脱价格竞争的困境，而且你会赢得身边人的尊重。

顺便说一下这些题，有些你可以在维基百科、百度知道等地方搜索到答案。比如，马克杯的原文是mug，意思是有柄的杯子。“鱼香”是一种做法，就像“红烧”、“清蒸”，也可以理解成，用特定的烧鱼做法来烧肉丝。有些则要综合多方的信息来加工出一个答案。总之，如果你养成了留意细节、反思经验的习惯，你就会有更多机会发现他人没能发现的问题，想到他们没能想到的方案，从而得到他人的认可和尊重。

测试16

你可以把这个作为思考的出发点，以客户现在拥有的能力和资产，投入到他尚未进入的领域。通过调节，他还能解决什么问题？他可以为现有客户做哪些全新的事情？以及在一个全新的市场里，他能达成什么结果？

还记得前面为掌握被忽视的问题和出人意料的方案而做的练习吗？你从客户的行业里寻找他没发现的问题，而且你能帮他解决，你为客户正在头疼的问题设计更好的解决方案。现在，基本上我让你做的事情是一样的，不过，要站在客户的客户的位置上去做——你的客户能为他的客户解决哪些被后者忽视的问题？你的客户能给他的客户设计什么出乎后者意料的方案？（原文76页）

我们用这个测试作为拆解这本书的收尾，这个测试把之前的方法论拉升到更深刻的境界。绝大部分人都做不到，甚至理解起来都要花点力气。但是它指出了一个方向，沿着这个方向望过去，我们能看到一流销售顾问有什么特征：他站在客户的客户的角度去思考问题，他为客户指明新的商机，他能赢得客户高层的认同，他是商业社会重要的推进力量。

也许你现在还无法到达这个境界，那么不妨先试着理解。检验你有没有理解一个概念，最好的方法是用自己的语言重述这段内容。所以，我们最后一道测试题是问答题：请用自己的语言重述上面一段话，然后尝试对同事或朋友解释这个概念，看能否解释清楚。

注：参与拆书帮及提交作业，请到 http：///t-chaishubang找到对应阅读片段，根据拆解指要写出你自己的拆解案例，发表为本片段的评论。参与拆解即可得到赵周老师的点评，以及更多拆书帮互动，请关注拆书帮新浪微博 （/chaishubang）。

关于本专栏想给赵周老师任何建议，请发邮件至 ，有信必复。

销售问题和解决方案范文第3篇

对于承担销售任务的人（总监、部长、经理等）来说，是接受任务而不是花时间跟领导或者老板去讨论销售任务的合理性。要迅速把精力投入到“如何才能完成不合理的销售任务”上。我们唯有拿出完成销售任务的具体行动方案，从中争取公司给予最大的支持才是上策。

论证目标任务不是靠嘴皮子，而是通过种种方案展开。显然，不同的任务目标对资源的配置是不同的。究竟哪种资源配置方案是最有效的（取决于领导或者老板对当下经营和战略发展的综合抉择），企业内部是人、财、物等企业资源的配置，企业外部是渠道、推广、公关等社会资源的配置，这是论证的核心。

由于未来本身具有不确定性，因此，我们做行动方案中对未来的判断不可能十分精确，但可以在一定的概率范围内做出有效的管控。这一点往往被管理者所忽视，造成结果不可预测或者与计划偏差十万八千里。

把不合理变成可预期

上述中所谓的行动方案就是把不合理的销售任务转变成为可以预期完成的。要以时间和事项为双坐标来制订具体的行动方案。唯有在相应节奏的时间进度内完成对应的工作任务事项（必须要适当超前计划），销售目标才有可能预期实现。

所谓的完成对应的工作任务事项是指对完成销售任务具有决定性的关键事项。其核心是预计遇到的困难和预计碰到的问题，能够如期如法达标解决，以及行动中新出现的困难和问题的及时解决。一个人不可能同时解决几件关键工作事项，为此，做好关键工作事项的任务分配是有效的解决办法，能够保证时效性。在这一点上，把单兵作战转化为团队作战是最重要的营销管理模式的转变。

行动方案不是流水账，要找出关键问题和困难，并拿出针对性的办法予以解决，决不能“头痛医头，脚痛医脚”和“临时抱佛脚”。找出完成销售任务中预计遇到的困难和预计出现的关键问题，然后将困难和问题按照细节化、系统化、针对化的要求，采取切实可行的措施，这是行动方案能够落地、能够实施的关键。否则，方案与行动将成为两张皮。

每个人都要对行动负责

每个承担销售任务的人员都必须对自己的行动方案负责。显然，唯有行动方案成熟才能真正满足“负责”之说，否则，“负责”就是一句空谈。所谓的成熟是指对销售任务完成进程中存在的困难和问题，有清晰、时效性、可操作性的应对措施。为此，管理者必须对每个人的行动方案进行考核。试想：一个行动方案考核都不过关的人员，指望其在接踵而来的行动中如期完成任务是不可想象的。如同一个人开车上路，如果一开始就没有选择好行进的道路，要想按时到达目的地是不可想象的一样。因此，上级领导和管理者必须对下属的行动方案认真细致地组织评估，在评估过程中不放过任何不负责的方案和不能胜任的个人。

需要强调，行动方案是做法而不是想法。想法是思维打算，粗略的；做法是行动安排，细致的。只有想法，如同躺在床上，永远不可能到达目的地；唯有做法，如同驾车上路，采取具体的行动，才有到达目的地的希望。切记，唯有做法清晰可行可操作，才能高效（按时保质保量）并拿到结果。

业务人员的合格证是能够做出行动方案，且能够通过行动方案的考核测评。否则，便可认为该业务人员是不合格的。从这个意义上讲，有成熟经验的业务经理具有一定的优势，但是能够在一个新的工作环境中取得成功，同样是从一个新的起点面临一次新的挑战。

行动方案离结果尚远

我们不能指望一个测评通过的行动方案带来预期的结果。行动方案是我们完成销售任务这台大戏的脚本，要想不偏离预期结果，关键取决于管理者、操作者和保障者三者完美的配合，唯有节奏超前、节点准确、事项清晰，结果才能预期实现。这种完美的配合不会自动实现，唯有在行动过程的不断协调配合、检查监督和管控才能保证。

完成任务的节奏最好要快于过程中的节点，这样才能“从心所欲”。如同在马拉松比赛中，适当超前能为自己提供调整的时间和空间。行动方案为我们提供了检查和控制的蓝本，为此，对于一切偏离节奏、节点的人员，都必须一一进行细致对接、分析，找出薄弱环节或突破点，共同制定阶段性目标和措施，做到“一个问题都不能放过，一个有问题的人都不能放过”。

要重视动态过程管理

现在IT技术手段已经可以适时反馈工作信息，因此，有助于管理监控和适时决策。特别是时间、事项和人员的动态尤其重要，这实际就是行动方案的管理。

有人会以涉及员工隐私而反对现代管理技术工具的应用。但我们必须知道，员工在工作时间内没有隐私。如果管理有需要的话，在工作时间内，员工要适时反馈自己的工作情况和状态，这是员工的义务。

时间、事项和人员的动态管理中，人是问题的核心。人的核心问题不外乎态度和技能两个方面，而归根结底是态度。作为管理者和操作者，需要从这两个方面下手，尤其是工作态度，要进行全程监督、服务和管控。

动态过程管理的核心是解决任务目标差异问题。一切造成进度差异的直接因素，都需要纳入监控管理的范围内，并设法解决，尤其关键因素的优先解决。我们不能指望上级领导和其他部门主动解决，我们必须积极投入解决问题的每一个环节中，这样，才能促进问题的快速解决。除非我们对解决问题的每一个环节不甚清楚，这将导致问题或不被重视，或久拖不决。这将考验我们每个环节解决问题的能力。这之中，管理者一定要把握住：如果判断是下属的问题，一定要下属自己解决。只有这样，才能提高下属解决问题的能力，不要越俎代庖。

经验教训总结两不误

阶段性总结是一种很好的管理方法，核心是共性问题一起解决，个性问题分别解决。只要是关键问题，无论是共性问题还是个性问题，都必须解决，不留后遗症。这里特别强调的是共性问题和个性问题要同时解决。共性问题在集体沟通中解决，个性问题在单独交流中解决。

总结经验不是坐在办公室里听大家的汇报，而是要走到一线，认真调查了解提炼。走访片区及其市场是各级管理人员的一项工作，其核心是找出高绩效片区成功的经验，低绩效片区失败的教训。并在走访中不断推广经验，纠正失败的教训。管理者走访市场上前线，一定要围绕“找出成功经验，鞭策落后不足”展开工作。

我们总结经验是用来推广的，总结教训是用来避免的，推广经验就是对成功经验的坚持，否则，成功经验就会很快变成个人资产而不是共同资产，就不会成为共同的知识。要注意，我们推广的不是经验，而是经验中科学的部分、规律的部分。总结教训也是同样的道理。

总结经验中，要发挥榜样的力量，适时宣传榜样，向榜样看齐，传递正能量。这之中，切记不能走形式。否则，榜样的力量就会变成一阵风，很快变成过眼烟云。

销售问题和解决方案范文第4篇

为什么这样说呢?从某种角度来讲，“解决方案”让很多厂商实现了从“交易营销”到“关系营销”的转变。传统的营销着眼于单次交易活动收益的最大化，所以我们看到的是“卖产品”；“关系营销”则注重的是新价值的创造和双方关系中的交互作用，如果把解决方案也看成一种产品的话，则它的价值既包括实体的产品价值，也包括附在实体产品之上的服务，比如按照客户的要求定制产品、从与供应商接触过程中得到的愉和咨询服务等。而这正是现在包括IBM、HP、NOKIA等众多世界级IT高科技企业的通常做法，这就难怪很多中国的企业现在也不再讲“卖产品”而是“卖解决方案”了。

既然解决方案的思路有那么多的好处并且很多企业也通过“卖解决方案”取得了持续的成功，那么究竟怎样才能打造一个好的解决方案呢?排除技术和财务等非常规营销因素，笔者认为“有销售力”的解决方案就是一个好的解决方案。

怎样才能让解决方案具有好的销售力呢?通过持续的客户沟通及以往的经验，笔者总结有六个方面将会直接影响到解决方案的销售力，为直观起见，笔者称之为“解决方案的六个特性”，下面将就此展开，与大家共享。

一、针对性

解决方案的针对性主要包括三个方面，分别是功能需求的针对性、目标用户定位的针对性和客户个性化需求的针对性。

1　功能需求的针对性。我想这也是解决方案存在的基础，前面说过解决方案也是一种产品或者说是一组产品组合。作为产品的解决方案当然也就有产品的特性，我们知道产品大多都是针对客户的某种需求而开发，同样客户也是看到产品所具有的特定功能而购买。

2　目标用户定位的针对性。可以说STP营销都是基于产品的，所以对于解决方案尤其是存在面临激烈的市场竞争时，对客户进行市场细分，选择合适的一个或几个目标客户市场，最后做出有针对性的用户定位，就显得很有必要。

3　客户个性化需求的针对性。重点直销客户沟通的SPIN模式，关键有先通过了解客户公司的背景，接着设法清楚客户公司目前遇到的难点问题，从而清楚客户的需求利益，最后提出销售的解决方案。由此可见，解决方案的个性需求的针对性是销售成功的基础。

以上解决方案针对性的三个方面，可以说相对比较容易理解，但作为解决方案的第一个重要特性，是值得我们谨记并在打造解决方案时所身体力行的。

二、整体性

解决方案的整体性是解决方案存在的最根本价值，这也是解决方案区别于单一产品关键的原因之一。基于笔者的经验和提炼，解决方案的整体性，可以从纵向业务的整体性、功能整合的整体性和横向联合的整体性来进行。

1　纵向业务的整体性。应该说这一点为很多IT高科技公司所理解并致力提供的方向，比如项目管理软件和ERP企业管理软件提供的不仅仅是产品本身，还包括更为重要的咨询以及相关领域知识和实践的培训。同时类似的成功也为很多行业所复制，比如对游客来说，出租车司机提供的是包括导游在内的解决方案。

2　功能整合的整体性。从营销传播的角度来看，简单的产品，最容易为消费者所认知和记忆。但对于解决方案却不实用，功能整合的整体性往往更能打动客户的心，对客户来说，对一个解决方案的期待应该是在解决了一个主要问题的同时，顺便也解决了一些小问题。

3　横向联合的整体性。这一点目前可能需要进一步探索，其主要思路与功能整合的整体性一脉相承，在自己无力进行功能整合的时候，就联合其他厂商来一起进行功能整合。比如警用信息设备，提供地理信息服务、定位服务以及手机对讲服务等不同厂商服务的整合。

以上解决方案整体性的三个方面，我认为应该为提供解决方案的同仁所熟知，正是因为它们的存在，才让解决方案虽然是产品但又明显区别于传统意义上的产品。

三、方便性

大型管理软件和计算机系统的集成，有一个销售的方法，就是团队销售，团队销售中有强调对客户使用者和技术等角色的关注。解决方案作为销售的武器，其方便性当然也应该从这方面进行考虑，以配合销售工作的进行。

1　产品熟悉的方便性。作为高新技术产品，大多为一个新生的事物，不易为一般人所理解。人们对新事物的认识，往往依赖于对已有事物的对比和联想。所以对解决方案来说，就需要在命名或介绍时，以已有的产品为基础，比如电子图书。

2　系统操作的方便性。对解决方案的最终使用者来说，莫过于操作的方便性，这往往有赖于符合用户使用习惯的设计思路，软件界面最好跟现有大众主流软件一致以及软件功能的使用跟已有的系统相通，当然整个软件的语言环境最好也是中文的。

3　一站式的方便性。解决方案一站式的方便性，跟解决方案的整体性比较类似。但是如果说解决方案的整体性更多地着眼于解决方案本身的话，则一站式的方便性更多地着眼于客户，通过一站式的服务可以让客户同时购买到所需要的多种产品或服务。

以上解决方案方便性的三个方面，主要着眼于客户，通过在打造解决方案时方便性的考虑，在团队销售对客户进行公关对，往往能帮我们赢得购买决策模型中“建议者”的支持。

四、经济性

解决方案的经济性主要包括三个方面，分别是节省成本的经济性、经济效益的经济性和时间节约的经济性。可以说解决方案的经济性，对于销售的作用犹如足球比赛中的临门一脚，会在最后时刻左右客户的决策。

1　节省成本。大型管理软件和计算机系统的集成等高价产品销售时，需要考虑客户的购买决策中心，其中有一个采购流程和采购权限审批等级的问题。由此可见，客户内部存在一个相互制约的机制，一个能相对节省成本的解决方案有助于推动购买决策的完成。

2　经济效益。有时候解决方案本身并没有节省成本，相反还可能更加昂贵。这个时候我们就需要考虑能赚钱的解决方案，即帮用户算一个较长期的账，通过长期的投入产出来告诉客户为什么解决方案能赚钱，从而通过解决方案所带来的经济效益来打动客户。

3　时间节约。市场营销中有一个顾客让渡价值的概念，它的涵义是顾客获得的总价值与顾客获得的总成本之间的差额。而顾客的总成本包括货币成本、时间成本、体力成本和精神成本，由此可见通过减少谈判、用户熟悉等的时间，也会表现出一定的经济性。

以上解决方案经济性的三个方面，主要在于说明解决方案通过省钱、赚钱以及减少客户的总成本，来给出打造解决方案经济性的思路，从而达到促进销售临门一脚的作用。

五、竞争性

在市场上，很少有产品在销售时，没有竞争对手，尤其在中国市场。解决方案也不例外，在竞争对手环伺的情况下，如果想要客户选择你的解决方案，你就必须至少有一个让客户觉得为什么选择你而不是你的竞争者的理由。

1 差异化。从竞争对手的角度出发，我们就必须考虑差异化。上文讲了在客户和解决方案本身里面形成差异化，现在我们还需要从竞争的角度来寻找客户在乎的差异化。比如：中兴公司在2004年提出的“WCDMA一站式解决方案”。

2　优势。解决方案相比竞争对手的优势也是差异化的重点，这需要我们市场人员和销售人员的配合。市场人员需要尽可能地提炼高质量的竞争优势并撰写进解决方案，销售人员在与客户沟通时，需将解决方案的优势传递给客户，以起到画龙点睛的作用。

3　方案定位。在解决方案的针对性中，我们有提到对解决方案目标客户市场的定位，相应地我们现在还需要针对以上的市场定位给出解决方案的定位。怎样定位呢?我们可以通过为解决方案命名和提炼解决方案的卖点来实现。

以上解决方案竞争性的三个方面，我们主要通过差异化的--思路，通过解决方案命名、提炼解决方案的卖点和优势，从而最终让客户信服，并最终选择我们的解决方案。

六、灵活性

上文已经阐述了解决方案的五个重要特性，下面我们将从灵活性来分析本文中解决方案的最后一个特性，在分析的过程中，笔者将给出如何让解决方案做到灵活性的一些简单方法，从而达到提出问题并解决问题的作用。

1　功能可选。前面在解决方案的整体性中，我们提到通过“功能整合的整体性”和“横向联合的整体性”，虽然如此但并不表示说我们必然要对所有的客户都这样整体地去卖我们的解决方案。我们在向客户销售我们的解决方案时，还必须提供功能可选和模块可选的灵活性，以尽可能恰到好处地满足客户的需求并降低解决方案的总价格。

2　产品系列。这主要也是沿着上面“功能可选”的思路而发展出来的一个方向，在解决方案无法或者不方便提供功能可选和模块可选的方法来提供灵活性的时候，我们可以提供多个版本的产品来达到这个目的。比如软件销售概念中的“完整版”、“专业版”和“精装版”即是这方面的例子。

3　可集成。对于客户来说，大多数时候，解决方案作为企业整体信息化的一部分，客户结合眼前以及长远的角度考虑，都希望所使用的解决方案有很好的集成能力，这是客户基于打造一体化的信息系统的需要。

以上解决方案灵活性的三个方面，基于客户的需要给出了让解决方案做到更有灵活性的方向。相信这三个方面，将有助于解决方案销售的成功。

销售问题和解决方案范文第5篇

答案是：因为客户有需求。

再问：客户为什么有需求？

答案是：因为客户有问题（要解决）。

再问：有问题就会有需求吗？

答案是：未必！我长得不漂亮（这是问题），难道就一定要整容（这是需求）？

再问：到底想什么办法才能让客户购买呢？

答案是：当不变的痛苦超过改变的痛苦的时候，购买才会产生。

没有痛苦就没有签单

让我们先分析两个基本的概念：问题（Problem）和痛苦（Pain）。

好销售都明白一个道理：问题是推动项目前进的动力。发现问题和解决问题是Sales最基本的工作内容，但是大部分的Sales却分不清出问题和痛苦的区别是什么。这事很要命，因为它涉及到你如何把单子做大、做快的问题。

“问题”就不用多解释了，就是指客户的业务或者生活中不能解决的东西，也就是我们常说的困难。比如你的汽车刹车片坏了，只能开不能停。这就是问题。

“痛苦”就是由这个问题而产生的影响。刹车片坏了，你小命始终处于危险之中，你怕不怕？怕！这就是痛苦了。

痛苦一定是由问题产生的，但是有问题未必有痛苦。不同的人对问题的看法不一样，感受也不一样，同样的问题，有的人会觉得无所谓，有的人会觉得痛不欲生。而你只能把东西卖给有痛苦的人，而不是卖给有问题的人。

和痛苦比起来，问题反而显得不那么重要了。有些问题看起来很大，但是造成的痛苦却很小。北极那个臭氧层出了那么大一窟窿，却没几个人痛苦就是一例。相反，有些问题看起来很小，但是却会带来恶劣的影响。而这种影响才是客户产生购买的真正动因。

其实每个人、每个机构都有问题，谁都不完美，但是有问题不一定要解决，只有不变的痛苦超过掏钱的痛苦时，购买才会产生。

所以，结论就是：有了问题才会产生痛苦，痛苦足够大才会产生需求，有了需求才会产生购买，有了购买才会产生销售。

既然如此，作为销售人员，只会发现问题还是远远不够的，还要学会利用问题创造痛苦、扩大痛苦。你给别人造成的痛苦越大，成交就会越快速，成交价格越高。

所以，往卑鄙里说，销售的成功往往是要建立的别人的痛苦之上的。

这里要特别注意一点：问题是一种事实，比如公司设备坏了，这当然是个事实，既然是个事实，那它就是不可被改变的，不能扩大，也不能缩小，我党讲的实事求是就是这个意思。

但痛苦却是一种感觉，只有“人”这种动物才有感觉，机器不会有感觉，厂房也不会有感觉。事实虽然不能改变，感觉这种东西却是可以改变的。

所以，在销售过程中，发现问题，扩大痛苦，是Sales成功的不二法门。

痛苦从哪里来？

前段时间，和几个欧洲回来的留学生一起吃饭，这几个朋友都是做咨询的，对销售涉及不多。其间谈起顾问式销售和咨询的关系，一位朋友突然说了一句话：在欧洲，对销售的认知就是关注客户的客户。

客户的客户、客户的供应商，类似的话我听过无数遍，从来没有往心里去过，甚至把它看成了一句勉励Sales的广告语。不知为什么，那天听到那句话却突然有了全新的感觉。

销售中最重要的事情之一就是找准客户的“痛苦”，但要找准又谈何容易？

刚入门的小Sales，最喜欢拿产品能解决的问题当作客户必然存在的问题。手里拿把锤子，看谁都像钉子，锤来锤去，就把自己给锤死了。

老销售们则喜欢把行业普遍的问题看成使客户必然存在的问题，见到客户就拿出这些问题忽悠，虽然蒙准的概率不算小，但是蒙错的概率更大，一旦蒙错，很可能会失去客户的信任，因为客户会认为你不专业。

顾问式销售一般会做一次甚至几次详细的客户需求调研，很正式的那种。花个几天，拜访几个客户组织里的关键角色。这样做虽然不失为一种好方法，但是由于我们国人具有“谨慎与谦虚”的美德，调研中往往都不爱说实话，销售人员很难抓住核心的问题。

如果我们换个角度想问题，关注客户的客户，也许真的能够做到事半功倍。我们想象一下，你的客户最关注的问题是什么？有很大的可能性就是他的客户的抱怨、不满和要求。客户让客户的客户满意是其天职所在。也肯定是他们最头疼的问题了，如果我们找到客户的客户，通过向他了解问题、要求和期望也许是最直接、有效地方法了。

这个思路再推而广之，其实每个人都有一个或者多个客户，比如秘书的客户是领导，领导的客户是员工，研发人员的客户是服务人员，服务人员的客户是销售人员，销售人员的客户当然还是客户了。如果具体到企业流程和岗位，往往下一个节点就是上一个节点的客户。而上一个节点的情况，尤其是问题和不足，下一个节点可能是最清楚的。

我在日本企业的汽车生产流水线上看到过这样一种情景：偌大的车间里几乎找不到质检员（国内类似企业的质检员恨不得比生产工人都多），一问才知道，原来他们的大部分质检的处理都是下一个工序工人检测上一个工序的质量。之所以这样做，用他们的解释就是：上下道工序之间相互的制约性最大，最容易发现问题。

痛苦怎样才能扩大？

人人都在追求幸福，这说明人人都有痛苦。客户的组织在经营过程中，痛苦更是比比皆是。

不过要特别注意一点：痛苦是某一个具体的“人”所具有的东西，你不能说组织有什么痛苦，组织只有问题没有痛苦，痛苦一定要具体到人。

比如表1就是一个组织中领导们典型的痛苦。从表中，我们会发现几个有意思的现象：

1．每个人都有痛苦，这是前进的动力；

2．每个人的痛苦各有不同；

3．不同痛苦的来源可能是相同的问题；

4．最重要的是，这些痛苦之间是有联系的。

组织的作用就是通过相互协作完成一件事情，这决定了他们工作之间的相互联系性。同时，也决定了痛苦之间的联系性。这就是销售中痛苦链的概念，让我们看看图1。

注意看这个图的流转关系，在组织内部，企业的问题和痛苦是有非常强的关联性的，同时，上下级之间也有非常明显的传递关系，不过问题和痛苦的传递路径往往不一样：

1．问题往往是从下向上传，因为绝大部分问题会首先出现或者反映在执行层（老板一般都没有错，因为他不怎么干活。干活的都是下属，所以错误也都是下属的）。这个概念提醒我们：当你看到一个企业的问题的时候，不要急着从口袋里掏方案；你解决了“底”的问题，只能拿到“低”的价格，底层的兄弟掏不起大价钱。

2．问题到一定程度，就会造成痛苦，而只有高层有痛苦，大家才能痛苦，老板如果不发飙，其他人都会相安无事。所以，痛苦一定是从上向下传递的。认识到这个规律，做销售的时候就会直接找到痛苦的根源，其他的东西都可以不理了。

3．只是知道还不够，关键的问题是如何传递、扩大。扩大的方式有两种：一是让相关角色尽快意识到此前没有意识到的痛苦，越多越好（关于这种方式的做法，另文撰述）；二是让痛苦在组织内部蔓延，不要让它停到某一个阶段，尤其不要停留在底层。

4．只有痛苦在组织里得到蔓延，销售的希望才会大增。老板痛苦了，二老板、三老板一定会痛苦；几个老大们都痛苦了，中层不痛苦就说不过去了；中层痛苦了，作为公司的劳苦大众，不整你整谁，你当然也要痛苦。你痛苦才会努力，努力了才会解决问题；解决了问题，中层才能幸福；中层幸福了，高层才能快乐。逻辑非常清楚。

所以，销售的本职工作就是：从底层发现问题，从高层发现痛苦，然后通过解决问题，消除痛苦传递和创造价值，最后签单。

怎样建立痛苦链？

建立痛苦链不是件容易的事情，需要两个基本的前提：一是了解客户所在行业，只有这样你才能知道可能有什么“问题”；二是认真调研每个角色的痛苦，只有这样你才能建立链接。

基本做法如下：

1．确定一个职务头衔，作为机会的切入点。 比如，找到一个采购经理，从他开始建立痛苦链；

2．列出该职务头衔面临的一个首要问题，就是他最关心、最紧迫、最想解决的问题，越大越好；

3．记录下引起问题的原因或者叫解决问题的障碍。 当然，这些障碍是你的产品和方案能够解决的，解决不了就别瞎折腾，否则引火烧身；

4．确保该问题是导致更高层次的另一个问题的原因。 比如，采购经理最大的问题是价格压不下来，这导致的高层问题就是采购成本日益增加，利润逐渐被侵蚀；

5．想一想“由这个原因引起的后果是什么”，答案就是，另一个关键人员面临的问题；

6．想一想“谁应该对这个问题负责”，答案就是，另一个关键人员的职务头衔；

7．重复第4步到6步，把痛苦链引向另一个关键人员，直至逐渐把框架建立起来；

8．根据问题的因果联系将这些关键人士链接起来。

完成以上八步，痛苦链就算建成了。

什么时候用痛苦链？

痛苦链是促进客户购买、提成交价值的工具。在销售过程中，一般在三个阶段用最有效：

开发新销售机会之前

痛苦链是通过售前规划分析，或是销售人员早期与对方接触的情境描述而成的。它有一个非常显著的作用，那就是激发客户的购买欲望，解决一个由不想买（痛苦不够大）到想买（痛苦足够大）的问题。所以，利用痛苦链开发那些有潜力但是暂时不想买的客户非常有效。

开发新机会时

通过先期接触而发展出的痛苦链，可作为起始点，成为销售人员了解整家公司的路线图。 等到销售人员对潜在客户了解更多后，可证实或更改痛苦链中的信息。在与潜在客户制定解决方案时，可将痛苦链流向信息作为基础。这样做访谈与方案时，针对性会大大加强。

确认机会

在销售周期的尾声，常会产生这样一个问题：销售人员应该将销售重心放在谁的身上？ 痛苦链恰恰可以回答这个问题。你捋着痛苦链找一找就会发现：谁的痛苦你没有解决，谁就不会支持你，你的工作重心自然就应该在谁身上。

另外，销售人员还可以着手描述痛苦链中每位关键人员能得到的好处与价值。解决了问题，好处自然就来了。这样谈价值，尤其是个人的价值，针对性会非常强。

最后，对那些只会谈论自己产品的销售人员而言，这让他们更有信心。它提供做法路线图，将他们的产品与高层级的业务问题连接起来。

使用痛苦链时的4点注意

第一，“痛苦”的作用不是让牛喝水，而是让牛觉得渴。它只解决一个“想喝”的问题，而不解决喝谁家水的问题。所以，如果客户已经决定买东西了，就不要没完没了地谈痛苦了。

第二，“痛苦”能够让你在客户面前显示专业性，但是它有个副作用，那就是让客户不爽（你指着鼻子说人家不好，人家当然不爽。）所以，正确的谈痛苦的方法，不是告知，而是让客户自己意识到。这需要比较高级的销售技巧了。

第三，痛苦与愿景（目标）是因果关系。客户最终要的是解决问题后能够达到的愿景，所以谈痛苦只是第一步，接下来还要给愿景和方法。既要管死，还要管埋。

第四，适可而止。痛苦其实可以无限扩大，七大姑八大姨都可以联系上，但是联系太多就是矫情了，客户会觉得你没事找事。

最后，我们再回到整容的问题。人长的丑，未必需要整容。但如果有一天，有个国际大导演死乞白赖非要让你演个偶像剧，但需要你整容，你干不干？也许一咬牙就干了。