体系年度工作计划范文第1篇

Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.

关键词： 轨道交通；车辆管理；生产计划

Key words： rail traffic；traffic management；production plan

中图分类号：U491 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0217-02

1 BMT公司的车辆生产计划管理模式

BMT轨道交通运营公司（以下简称BMT公司）成立于2001年，经过13年的轨道运营管理经验的积累，已建立起完备的电客车维修体系，包括车辆日、月、定、架、厂的检修等。车辆部也总结出一套以电客车维检修计划、电客车及设备技改技革计划为核心的，比较科学、完备的生产计划管理模式。

1.1 电客车维修体系 BMT公司在轻轨运营之初制定了“车辆三十年寿命规划”。依照规划，厂修应遵循以轴承、轮轴等关键部件安全可控，轮径、齿轮等寿命最大化利用为主线，以“恢复性能”和“保证功能”为范围的主体指导思想。BMT公司车辆部经与国内外具有丰富电客车维修经验的厂家、公司进行深度技术交流，并在结合系统特性及检修实际的前提下，研讨并最终确立了走行系统、制动系统、关键设备等安全核心系统及部件的检修方式。厂修规程根据检修方式、维护决策的调整不断修订完善，厂修工艺也在检修中得到了进一步的优化。这标志着BMT公司继北京、上海、广州等少数地铁公司之后，正式跻身具备完整厂修实力的企业行列。

1.2 车辆生产计划管理 车辆部的生产计划分为长期生产计划（五年）、中期生产计划（年度）、短期生产计划（季度、月度、周、日）。生产调度室（简称DCC）主要负责车辆部日常生产组织及各项生产计划的编制、审核、监督、落实工作。DCC作为车辆部生产指挥中心，统筹预算、生产、技术、人员、物资等各项资源，使生产工作形成“计划、执行、检查、修正”的闭环管理模式。检修室主要负责按照生产计划开展电客车检修工作，对列车出现的故障进行统计分析并依据分析结果对检修规程提出修改建议，配合技术室制定常见故障的整改措施并监督措施的落实情况，为正线运营提供安全、优质的运营车辆。

在传统的管理模式中，生产计划由DCC生产计划调度负责组织，从编制、审核、批准，到实施、反馈、调整、变更，管理环节多，涉及科室多，人员多。生产计划的制定审批过程需要人工流转完成。生产计划批准后，从下发、打印、分发，到实施阶段的各种考核表以纸质方式逐级上报，也都依赖人工流转。遇到阶段性总结时，需要人工查找历史数据，借助办公软件进行简单的汇总，生成报表，再打印上报。生产计划类别多，流程化管理节点多，数据量大，传统的管理模式效率低下，已不能满足管理的需要，应需开发的生产计划管理信息系统解决了上述问题。

2 车辆生产计划管理信息系统的实现

2.1 生产计划编制 生产计划的编制主要考虑三方面因素。一是运营方案，高峰或平峰用车数量需求、车辆行驶里程、段/场用车数量分配等。二是修程设定，根据车辆走行公里数设定不同的修程级别，依次为双日检、月修、定修A、架修A、定修B、厂修A。三是检修工作中长期规划及整体工作量均衡情况。

电客车的走行公里是修程设定的依据，是制定车辆维检修生产计划的关键因素。为每列电客车建立走行公里电子档案，是系统首要完成的任务。系统实现了对每列车的日走行公里的录入、当日走行公里的计算、距离最近修程剩余公里的计算、距离特定项目操作剩余里程的计算，可维护设定公里数上下限，实现超限提醒，检修预警等功能。系统建立了修程级别数据库，可维护修程及其检修周期，实现各级别修程信息的录入、维护、查询功能。

系统实现了生产计划编制、审批的流程管理。以车辆年度生产计划编制为例，编制工作于每年10月份完成，由车辆部DCC生产计划调度负责组织起草、编制，主要内容包括电客车年度检修计划、电客车年度专项技改计划、设备年度检修计划、设备年度专项技改计划等部分。系统实现了流程化管理，各室协同工作，数据流清晰可控，提高了管理效率。系统还为生产计划的编制提供可靠的历史数据分析，实现了决策支持。

2.2 生产计划的实施

2.2.1 生产计划任务管理 部门各项生产计划由DCC当值调度负责组织实施。以日生产计划的实施为例：系统实现了日生产任务单管理。DCC当值调度在系统中按照周生产计划、临时性作业计划及车辆运用计划，制定各区域当日的各项生产计划任务单，并提交。各室相关人员登录系统，可自动接收任务单信息，按照各自任务内容开展工作，并实时维护工作记录。DCC当值调度对当日各项生产的进度进行督促、监控，及时发现影响生产任务完成的各项问题并协调解决。DCC当值调度还可在系统中制定辅助生产计划完成的其他各项工作计划，包括：调车作业计划、洗车作业计划、车辆调试计划等，保证车辆生产计划的兑现。

2.2.2 生产计划实施管理 系统实现了对作业周期长的生产进行过程监控。实现了对整体性任务进行监控。

开发了生产计划统计模块，实现统计分析功能。建立了差异分析及处理数据库，可维护计划执行中存在差异的原因，采取的纠偏措施，调查分析报告等信息。

3 车辆生产计划管理信息系统应用效果

车辆生产计划工作是围绕电客车及相关设备检修开展的。系统建立了电客车走行公里数据库，实现了车辆走行公里精细化控制，建立了《电客车走行公里实时控制台帐》，严格控制列车日运行里程，确保列车按期到达检修里程，有序进行检修。系统实现了车辆检修预警，避免因人为因素造成列车漏检漏修、超期使用情况的发生。系统实现了生产计划流程化管理，从编制审批，到实施控制，取代了原有的手工作业模式，实现了数据信息共享，把管理人员从繁复的“上传下达”纸质文本中解放出来，极大地提高了工作效率。系统开发的多种统计报表，为各级管理人员提供了更快捷、更可靠的决策支持。

车辆生产计划管理信息系统实现了数据库存储、系统自动统计分析等功能，显著提高了数据的安全性和可靠性。同时在系统调研过程中，车辆部重新梳理了业务流程，明确了人员操作职责，提高了整体管理效率。

4 结束语

BMT公司多年来始终致力于车辆生产计划指挥体系的建设。作为车辆部生产计划管理指挥中心的DCC，通过对生产、技术、人员、物资等各项生产要素的统一管理，使各项生产工作得以合理、有序、高效的开展。系统采用“自上而下”的管理模式，检修任务从发起到结束的各个环节，自始至终都在流程控制范围内。随着电客车大中修工作的深入开展，特别是前三列电客车顺利完成了厂修工作，车辆维修实现了“优化检修资源配置，提高电客车检修质量，节约维修成本”的目标。

BMT公司在今后的运营管理中，将进一步通过信息化建设，实现车辆生产计划指挥体系与检修作业体系、物资管理体系、预算管理体系以及质量管理体系的有机结合，实现生产有计划、维修有保障、成本有控制、质量有检验的系统管理模式，不断提高运营管理工作效率，节约管理成本，提升企业生产管理水平。

参考文献：

[1]王丽亚，陈友玲.生产计划与控制[M].清华大学出版社，2007.

体系年度工作计划范文第2篇

关键词　审计管理；组织发展；战略计划；启示

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。

审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实

性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。

(一)建立和完善审计管理的制度框架

尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。

(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位

1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。

2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。

3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。

4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。

5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。

(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战

改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：

1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。

2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。

3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。

(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性

体系年度工作计划范文第3篇

关键词: 核电 计划 动态 曲线

中图分类号：TL48文献标识码： A

一.导论

核电工程项目具有施工规模大、建设周期长、管理接口复杂、技术专业涉及面广等特点。当前我国核电建设市场竞争愈发激烈，面临核电发展规模扩大、施工工期压缩、人才稀释及利润降低等项目管理压力。在核电工程项目施工建设的各阶段，需通过对计划体系与进度控制目标的动态管理，实现在进度、质量、成本等方面的有效控制，从而降低项目的运作风险。

工程管理的精髓在于管控，进度管控是核电工程管理的关键措施。面对新形势的发展，如何做到以计划目标为导向，以统计分析为手段，创建具有创新管理思维和高技术含量的进度分析模型，形成及时、准确、有效的决策依据，已成为摆在工程进度控制人员面前的重要研究课题。

本文以核电安装工程项目点进度动态控制方法为基础, 就如何将施工现场实际条件和资源匹配状态及时反馈到各类计划，建立健全进度评价预警机制进行论述。旨在对进度管控的不断完善合理的前提下，加强和改进施工进度应采取的途径和方法,切实为工程管理服务。

二. 施工进度管理体系概述

2.1核电工程项目多级计划控制

由于对核电站环保和安全的特殊要求，核电站设计及建造有一套独立的规范、标准，形成了不同于其他民用项目自身的内、外形结构及生产工艺特点，决定了核电站建设施工的特殊性，核岛厂房布置紧凑，具备技术专业全面，施工逻辑顺序强，各工种交叉作业量大等特点。

根据核电项目进度控制的实际需要，核岛安装工程计划体系是以各级进度计划为主体，以各类辅助计划为分支的综合计划体系，涵盖了核岛安装工程的每个方面。详细分类如下：

（1）主体计划：

核岛安装三级进度计划（合同计划）；

核岛安装四级进度计划（母本及六个月滚动计划）；

核岛安装五级进度计划（三个月滚动计划）；

核岛安装六级施工作业计划（双周计划）；

（2）辅助计划：

前期准备工作计划；

核岛安装系统完工计划；

核岛安装房间完工计划；

核岛安装保留项清理及跟踪计划；

其他专项进度计划。

项目进度管理组织规划及责任明确是计划科学有效实施的前提保证。上级对下级进行业务指导和监督，下级服从上级的统一指挥和协调。

2.2工程进度点系统

目前CPR1000堆型核电站安装工程管理借鉴了法国核电站建造工程量计算的“工程点系统”数学模型。”点”是法国法马通公司根据核岛安装工程施工中在综合资源条件（包括文件程序、标准规范、机具、材料准备，施工及管理，人员素质，施工环境等因素）下，一名合格的法国工人在一小时内完成实物工程数量，一个点即为一个标准法国工时。

对于各个安装工作包具备不同安装特点和性质，制定出了详细科学的点进度计算规则。每一工作包将以点的形式对核岛安装工程实物工程量进行统计、进度管理、合同支付管理，并通过利用计算机在查询、分类、汇总、计算的强大优势，快速、准确的提供工程安装数据，对工程进度情况进行分析和预测，建立形成“信息化点系统”。

使用点系统来反映工程进度解决了用实物工程量统计由于单位不统一，不能加总，无法反映总体施工状况的缺陷。有利于对工程进度计划执行情况的跟踪、检查和分析，有利于对工程进度进行宏观控制和管理。

2.3工程进度统计的定义与任务

工程统计分析就是以工程项目作为总体对象，运用收集、汇总、整理、分析等方法,提供反映施工过程中工程内部和外部的各种数量关系。从定量与定性数据的结合上，探求项目发展变化的规律，为企业的经济活动的决策提供依据。

为实施有效的工程项目管理，就应对项目建设所产生的各种时间维度、管理维度的信息进行集成，建立一个先进的、高效的“工程管理信息系统”。它通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，帮助工程项目管理人员和决策者对项目进行规划、检查、控制和决策。工程统计分析通过数据来反映工程的进度与发展规律,它是围绕建筑施工和管理而设置的一套相互配套的指标分析体系。其中包括点数、实物量、产值、资源投入及劳动效率的统计等，同时也要形成反映计划完成情况的统计资料。工程统计分析的主要任务，主要体现在以下三个方面：

（1）为工程项目决策和检查执行情况提供依据；

（2）为编制工程施工计划和检查施工进度完成情况提供依据；

（3）为工程动态提供分析依据。通过对表面现象和综合分析，把握工程项目的总体特征，推断其发展规律。

三．点进度曲线动态管理的原则和应用方法

3.1 建立点进度曲线动态管理的必要性

进度计划的编制、更新、跟踪、分析、评估是进度控制的重点。核电项目进度管理采用P6软件作为计划编制载体，P6软件是由美国Primavera 公司开发的大型高功能工程管理系统，主要功能是进行计划进度控制、资源控制和成本控制分析等。这种以横道图为标准化特色的进度计划的编制方法在国内外已使用多年，成为通行的计划编制工具。

在实际运行过程中，核电项目中每月工程进展仅用横道图表示会十分繁复，有些活动计划工期长达一年以上，部分作业需时长超出六个月滚动周期，很不适应核电工地施工条件灵活多样的变化，对动态控制及全面反馈不够直观，使执行计划的严肃性和实效性受到制约。

因此在参照四级母本计划的前提下，需匹配增加“四级母本点进度计划曲线”。具体方法是在各个专业工作包的预计总点数进度数据库中，每一个施工子项或细分的施工活动都被分配给一个预计点数。将预计点数资源导入P6 中，并摊在每个计划月内，便形成各个专业工作包以及各工作包内各子项的预计月计划点数和累计计划点数折线图，曲线状态见图1。

图1 四级母本点进度计划曲线示例图

四级母本点进度计划曲线的利用，在实际施工过程不仅具备各类工程进度数据的查询，和提供不同管理平面的工程进度报表数据等日常工作的前提基础上，关键是达到实际进度与计划进度的动态检查分析、评估预测和优化调整，起到进度动态管理的作用。

3.2 健全点进度曲线体系化，形成“进度管控三条线”

目前项目部迫于设计变更、主设备到货滞后等不利因素，导致现场赶工抢点常态化，从而导致四级母本计划与现场实际进度趋势产生一定的偏差。为追赶进度，项目部专项计划、赶工计划的编制有增加的趋势。专项计划、赶工计划是主体计划的补充，在编制过程着重考虑针对性和时效性，但这对准备阶段建立起来的计划体系的指导意义造成影响。

当前项目进度曲线主要依赖四级母本点进度计划曲线，存在计划参照对比数据曲线的单调失准。为弥补四级母本计划指导下的任务安排可能出现的失控情况，即时反馈现场计划与实际的偏差，计划后执行效果如何，项目部应加强对“进度管控三条线”的基础数据信息建设与动态过程维护管理。

“进度管控三条线”分别为：第一，四级母本计划曲线。即以合同规定及四级计划母本为依据编制的四级母本量化曲线；第二，年度预计完成调整曲线。即本年内结合项目四级母本年计划点数任务及项目实际情况调整后的计划曲线；第三，实际完成进度曲线。即每月将实际完成点数统计形成的实际完成情况曲线。

这三类曲线中四级母本计划曲线是核电安装完整工期的理想进度曲线，在工程准备阶段就已编制完成，具备前瞻性和全局性。结合施工期间的进度推进情况，应考虑在理想进度和实际进度中，着重关注年度预计完成调整曲线，使进度管控曲线进度体系完善充实，更趋近真实合理。“进度管控三条线”见图2。

图2“进度管控三条线”示意图

年度预计完成调整曲线是对四级进度计划曲线中理想情况下点数完成趋势的实际更新和升版调整。年度预计完成调整曲线是以年为进度跟踪周期，在建立及运用过程中全面合理得考虑各类影响因素，有步骤有安排的对进度进行动态管理。

根据以往核电项目进度管理经验，在动态管理维护年度预计完成调整曲线时，需关注以下几个环节：

（1）每年初要对全年四级母本点数安排情况进行全面梳理排查，再根据上级单位下达的年度点数任务目标，多方汇总融合制定出年度预计完成调整曲线的初版。

（2）如核电项目受主设备滞后到货、四台机组同时施工、因设计等原因造成工程量变更及冬季施工等内外环境因素影响，会形成年中期出现赶工抢点的施工局面，届时将结合项目整体进展、气候季节变化、上游条件、施工逻辑实际情况和点数储备数据进行调整优化计划曲线，将上半年滞后点数及时加载到后半年工期中，使此曲线更具备施工指导价值和分析比较参照意义。

（3）各专业进度工程师要密切关注P6中六个月滚动计划及每月进度报告点数完成情况及各类制约因素，可采取每月底定期更新曲线的工作方式予以动态管理。在一定施工周期及布置赶工抢点任务时，通过工程 “年度预计完成调整曲线”与“实际完成进度曲线”的对比，便可直接了解到截止目前工程整体的实际进展状况，超前、滞后还是与目标计划保持同步。

当实际进展出现滞后计划数据曲线时，可从中发现偏差及走向。对这些数据偏差和矛盾要追本溯源，便可暴露出影响工程进度的主要问题。现场条件与组织；技术文件/图纸提供、材料和设备的供应、人力动员及劳动效率、施工机具配备情况等因素都会造成进度存在滞后偏差。通过对产生偏差的原因进行深入剖析，实现实时全方位的管控，项目各级领导将会采取有效的纠正措施，追赶己延误的计划和工期，保持与目标计划的一致性，这对降低项目成本、提高项目竞争能力、预防和防范现场施工风险具有现实意义。

3.3通过数据对比分析模式，提高工程进度评估预警管理能力

“进度管控三条线”在施工工作中，通过三者数值和趋势的对比分析，可以将分析评估结论应用到项目工程管理决策中去。考虑引入“年度预计完成调整曲线”这一概念曲线，可使以四级母本计划为干线的目标计划体系能更加丰富有效的引导施工，避免出现找不到明确的理想参照曲线，计划目标与实际完成数据脱节形成的进度管理失控局面，见图3。

图3 进度计划实际执行情况动态示意图

在进度的分析评估过程中，应强化“进度管控三条线”在预警预测所起到的作用，以提高防范风险的能力。对于计划与实际点数的偏差结果，结合各工作包的实际特点和点数权重，测算后设置的“风险可控区间”见表1。

表1 进度风险可控区间表

进度管控的三条进度曲线，特别是年度预计完成调整曲线和实际完成进度曲线的点数对比差值，经过测算也可以形成如下的偏差数据模型。通过这种方法可以直观显示出目前的进度趋势是否在可控范围以内。

若偏差点数值超越了可控区间范围，就需要组织相关单位梳理进度偏差过大的原因，在加大现场协调力度，安排好各施工方的安装逻辑顺序，努力为各施工方开创现场施工作业面的同时，也需及时将偏差值按实际情况叠加到后续月份的计划点数上去，已确保在核电安装总工期上每个年度的预计完成点数能够更有针对性和操作性的去布置安排，起到计划点数动态维护和进度预警的作用。

另，进度管控的三条进度曲线在比较分析后得出的理性结论，对项目执行过程控制的成本状况、资源投入状况和劳动效率识别也可以起到一定的决策作用，使之尽早预测和发现项目成本、人力资源调配与动态进度控制的匹配及偏差趋势，努力在情况变坏以前给出项目成本与进度相关变化的信息，指定合理有效的纠偏措施，对项目成本发展趋势做出科学预测与判断和正确的决策。

结语:

保项目成功的关键因素还包括制定完善一套合理有效的施工进度管控系统。通过建立点进度曲线的动态管理体系，以“进度管控三条线”为手段进行进度控制精细化技术处理，为计划活动的管理与控制得以科学地实施奠定了坚实基础。同时，采用多角度、信息化的数据统计途径和方法，进一步加大对工程进展数据进行评估和预警工作，为项目经营管理决策提供更有深度、更多视角的指导依据，真正起到项目工程管理决策参谋的重要作用。

参考文献：

（1）邓铁军，工程建设项目管理，武汉理工大学出版社，2009；

体系年度工作计划范文第4篇

一、加强领导，健全机构

根据国家机关企事业单位坚持“单位负责、条条保证、以块为主、条块配合”原则，为进一步加强对文体系统计生工作的领导，推动系统计生管理工作向经常化、规范化、制度化发展，我系统成立了以局长范清靖为组长、副局长蔡温恩、黄志杰为副组长、姚缘缘与各基层单位一把手为成员的计划生育工作领导小组，下设办公室在文体局，真正做到了主要领导亲自抓、负总责，分管领导具体抓，一名兼职工作人员负责日常工作的要求。认真抓好本系统、本单位内干部职工的自身计生管理和户籍挂靠户的计生管理工作，落实各项规范化管理措施，保证当年出生人口政策符合率、独自子女办证率、双查率、节育措施及时到位率达到100。并在建立单位人员计划生育管理台帐的基础上，逐步实现电脑微机管理，我局单位和基层单位还共同建立齐抓共管、综合治理工作档案。严格按《XX省人口与计划生育条例》规定及时给予领取独生子女父母光荣证的干部职工兑现相关的优待和奖励。对违反计生政策的干部职工，严格按照有关规定及时查处到位，处理到位率达到100。2004年，我系统的掌中木偶团干部XXX同志违反了计生条例，受到开除公职处分。

二、加强学习，深入宣传。

我文体系统各单位经常各种会议组织干部职工学习计划生育政策法规，深入宣传人口与计划生育基础知识，积极推动各下属单位学习制度落实，努力形成良好的人口与计划生育舆论氛围。结合文化下乡，大力宣传人口与计划生育政策法律法规和避孕节育、优生优育基础知识。加大人口与计划生育文艺节目的创作力度精心组织，创作出思想内容丰富、艺术境界高尚、群众喜闻乐见的计生文艺节目，并深入农村基层巡回演出。2004年以来，我系统的高甲剧团创作了10多个计生题材的文艺节目，配合市人口与计划生育局到农村基层进行文艺汇演，达到了较好的宣传效果。

三、完善制度、落实保障。

2004年以来，文体系统把人口与计划生育工作纳入年度计划，确定工作目标，摆上重要议事日程。在制定、出台各种政策、措施时，都考虑是否有利于人口与计划生育工作，制定出台贯彻落实中央《决定》和省委、省政府《实施意见》的具体措施。同时加强对文化娱乐市场所外来人员的计划生育管理，在办理有关手续时，认真审验成年外来人员的《流动人口婚育证明》，登记造册，并及时把有关情况通报计生部门。定期召开会议研究计划生育工作，结合本部门底职能作用和工作特点，制定切实可行的措施，落实齐抓共管计划生育工作职责，并拨出一定经费用于计划生育宣传和“三结合”工作。

体系年度工作计划范文第5篇

1.采购计划管理组织运作模式。

经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。

2.采购计划管理与过程管控。

在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。

二、采购计划管理中的差距

1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。

对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。

1.1采购计划与投资计划编制范围不同。

根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。

1.2采购计划与投资计划管理流程不同。

投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。

1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。

由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。

2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。

采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。

3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。

3.1尚未建立采购绩效评估模块。

对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。

3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。

采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。

三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案

1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。

目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。

2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。

2.1对采购计划考核标准进行界定。

将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。

2.2对采购计划进行进度分解。

省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。

2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。

对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。

3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。

3.1实现与投资系统的及时对接。

每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。

3.2实现绩效考评。

采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。

3.3实现采购需求趋势预测。

采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。

四、结语