职能部门晋升考核方案范文第1篇

职务职级并行制度实施以来，解决了基层公务员晋升难、待遇低的问题，树立了正确的激励导向，发挥了稳定基层的积极作用，呈现出以下特点：

一是对公务员制度的创新和完善。在职务职级并行制度实施前，公务员的各种待遇仍主要与职务挂钩，造成过分看重职务的问题，特别是在县以下单位，公务员受机构规格等因素限制，职务晋升空间小的矛盾更为突出。建立职务职级并行制度，在公务员职务晋升之外，再开辟一条职级晋升的职业发展道路，形成晋升职务与晋升职级的“双通道”，让那些不能晋升职务的公务员，也可以通过晋升职级，获得合理的待遇。此举是对干部人事制度的重要调整和改革，也是对公务员制度的创新和完善。

二是拓宽基层公务员职业发展空间。职务职级并行制度规定，县以下机关公务员设置科员级、副科级、正科级、副处级和正处级等5个职级，公务员晋升职级主要依据任职年限和级别，如：晋升副科级须任科员级或科员满12年，级别达到二十三级；晋升正科级须任副科级或乡科级副、副主任科员满15年，级别达到二十级；晋升副处级须任正科级或乡科级正职、主任科员满15年，级别达到十九级；晋升正处级须任副处级或县处级副职满15年，级别达到十七级。职务职级并行制度使基层公务员晋升空间从科级延伸到了正处级，较大地拓宽了基层公务员职业发展空间。

三是有利于稳定基层公务员队伍。长期以来，因待遇和发展空间等原因，衍生出基层公务员招录难、留人难等一系列队伍不稳定的问题。国家建立起基层公务员职务与职级晋升的“双通道”制度，体现对基层工作的重视和对基层干部的关心。南宁市已将县（区）和乡（镇）的机关和参照管理单位纳入职级并行制度实施范围，政策覆盖约占全市公务员总数的60%，经审批获得职级晋升人数约占县以下公务员人数的30%。政策的落实坚定了基层公务员扎根一线的信心，也吸引了各方人才到基层服务、锻炼和成长，从而促进基层公务员队伍的稳定。

四是树立争先创优的导向。南宁市在实施职务职级并行制度中，坚持德才兼备、以德为先，注重工作实绩，体现个人资历。同时，职务职级并行制度在设计上考虑了奖优罚劣，如：规定现任职级或职务期间每有1个年度考核为优秀等次，任职年限条件缩短半年；每有1个年度考核为基本称职等次，任职年限条件延长1年。通过奖惩并举的措施鼓励公务员立足本职踏实工作、争创业绩，抑制“吃空饷”“慵懒散”等不良现象，纠正“官本位”思想，在基层营造起干事创业的良好氛围。

五是推动公务员管理跃上新台阶。南宁市以实施职务职级并行制度为契机，开展加强公务员管理的一系列工作，如：专题开设政策业务培训以及将公务员职位管理培训列入人事干部轮训工作，提升人事干部业务能力；将职务职级并行与治理机关事业单位“吃空饷”相结合，巩固治理工作取得的成效；将职务职级并行与清理超职数配备干部相结合，化解历史遗留问题；将职务职级并行与干部人事档案核查工作相结合，提升干部工作的公信力；建立人事人才信息系统，实现公务员信息动态和全程跟踪服务。南宁市通过这一系列的组合拳，推动了职务职级并行制度的贯彻落实，同时开启了公务员管理工作的新篇章。

职务职级并行制度属于公务员管理制度的创新，尚处在政策的探索期，还存在一些有待解决和完善的地方，结合南宁市情况，提出以下建议：

（一）适当延伸职务职级并行制度实施范围

职务职级并行制度规定实施范围包括：县（市、区、旗）和乡（镇、街道）列入公务员法实施范围的机关和经批准参照公务员法管理机关（单位），中央和省驻列入实施范围的县（市、区、旗）正科级及以下单位。由于各地在部门设置和管理体制上不尽相同，在某地的市直单位派驻基层的科级以下机构，在另一地则属于城区的组成部门已纳入实施范围，导致相同性质机构在不同地方因管理体制不同，而纳入的实施范围各有不同。同样的，市直单位中设点在县（乡）的科级以下机构，其职权范围与所在县（乡）其他机关属于同一层次和范围，但因属于市直单位而不能纳入实施范围。鉴于派驻基层和设点在县（乡）的科级以下机构，与已纳入实施范围的县（乡）单位同样属于服务基层的一线机构，其工作人员同样碰到职务晋升空间小、待遇得不到提高的矛盾，建议将这些服务基层的机构纳入职级并行制度实施范围。

（二）优化设置职级晋升条件

在职级晋升条件设计上还有几个方面有待斟酌：一是晋升年限过长。据统计，县（乡）45岁以上的副科以下职务公务员约占同级的40%，这部分人员正处在职业生涯的“以老带新”贡献期。按现行晋升条件，这些人员在退休前再次晋升职级已经非常渺茫，如此易产生“车到码头、船到岸”的消极心理，不利于队伍的“传帮带”良性发展。二是晋升阶梯过少。按现行职级并行制度，晋升职级从科员级到正处级只有四个阶梯。公务员的职业生涯约为40年，仅通过职务职级并行的晋升通道，则只有副科级和正科级两个台阶，大部分尚未跨到副处级就已到龄退休。按照人力资源开发的规律，在职业生涯中5年左右上一个台阶最具有激励效能，长时间不能上新台阶，易打击个人工作积极性。三是激励体系不够完善。现有计算年限只考虑到年度考核的成果，未考虑将突出贡献及重大立功等情形纳入激励体系。

就上述问题，建议在职务职级并行制度入轨后应合理调整职级晋升条件：一是适当缩短晋升职级的年限，优化各职级之间的晋升年限，或在现有职级之间增加晋升阶梯，使公务员能在5年左右晋升一个职级。二是激励体系多元化，将公务员奖励纳入职级并行，对做出突出贡献获得记功和功绩卓著授予“人民满意公务员”“模范公务员”荣誉称号的个人，在计算任职年限条件时给予缩短年限。对于部门评奖性的记功暂不纳入，避免引起评奖、评先泛滥。三是在面向基层的单位中取消处级以下非领导职位设置，非领导职务的晋升并入职务职级并行制度实施，用职级替代级别，充分发挥职级应有的激励作用。

（三）突出平时考核在职级调整中的重要作用

公务员考核是晋升职级的重要依据，要通过平时与定期相结合、定性与定量相结合的方法，正确评价公务员的德才表现和工作实绩，特别要将平时考核提到突出位置，将考核结果在职级调整中准确体现，以平时考核为抓手，提高公务员履职主动性、推动干部队伍作风建设、提升机关工作效率和水平，充分发挥考核的导向作用。在平时考核中，要因地制宜量化考核标准，根据不同职务性质类别公务员的工作要求建立侧重点不同的考核指标体系，重点要对“勤”“绩”两个关键指标实行量化管理，将治理长期离岗、迟到、早退等“慵懒散”行为以及出工不出力、磨洋工等“不作为”现象作为重要指针，将平时考核结果占年度考核比例提高到70%左右，使平时考核常态化、制度化，充分发挥其在职务职级并行日常管理中的基础性、重要性作用。

（四）进一步规范公务员职位管理

严格执行公务员法及其配套法规的有关要求，规范公务员职位管理是职务职级并行制度实施的前提保障。在实施职务职级并行制度的同时，各地应按照党政领导干部选拔任用工作l例、公务员法及其配套法规有关要求，对新录用、转任、调任、公开选拔以及职务升降、辞职辞退、退休等人员，及时办理好职务任免手续并登记备案。公务员职务任免应在规定的编制限额和职数内进行，不能超规格、超编制、超职数配备干部，不能自行提高职级待遇。通过进一步规范公务员职位管理工作，夯实职务职级并行制度实施的基础。

（五）逐步提升人事信息化管理水平

公务员人事信息化管理水平的提升，有利于提高职级并行工作的效率和质量。在全国层面应考虑建立起统一的公务员信息管理系统框架，将人事纸质档案和电子档案有机结合。各地应根据当地实际，逐步提高公务员管理信息化水平，围绕公务员管理工作需要，将涉及职务职级并行审批的公务员录用、登记、任免、考核、奖惩、退出和工资福利等数据整合，建立完善职务职级并行制度信息化管理体系，动态掌握公务员队伍数量、分布、结构、变化和发展等信息，缩短信息获取周期，发挥信息整体效益，确保晋升职级审批不缺不漏、准确高效。

（六）优化实施流程抓住关键环节

一是结合年度考核工作启动职务职级并行。国家实施意见的第一步为“调查摸底”，没有明确转入日常管理后什么时候、什么情况下进行。为避免在具体操作中重复摸底、工作无序，可以考虑与年度考核工作相结合，由公务员主管部门组织本辖区单位运用年度考核结果，按照职务职级并行制度有关文件规定的职级晋升范围和资格条件，对干部任职、考核及工资等有关情况进行摸底，掌握本年度拟晋升职级人员基本情况，并建立年度摸底台账，统筹开展职级并行工作。

二是增加晋升职级动议环节。在第一步“年度摸底”后增加第二个环节“晋升职级动议”，及时启动符合条件人员的职级晋升的报批程序，避免因工作延误而出现遗漏。县级公务员主管部门工作繁杂、人员配备比例不高，动议频率过高，工作人员疲于应对，而动议频率过低，则易出现遗漏，建议在年度摸底掌握情况下，每半年提出一次人员晋升职级的动议，特殊情况可以临时动议。

三是细化测评和考核的要求。测评和考核是晋升职级的关键环节，要在这个环节中充分体现出职级并行的特点和发挥制度的导向作用。在实际操作中，因没有测评和考核进行细化明确，部分地方将晋升职务的测评考察办法套用到晋升职级考核中，没有切准调整职级的要求和特点，晋升职级的考核易出现走过场、流于形式的现象。建议细化测评和考核的要求：首先，测评和考核要反映出公务员职业能力水平。在群众测评的基础上，进一步考虑加入测评公务员职业水平的环节，测评职业能力是否与相应的职级所应具备的能力相当，让职级调整具有行政工作专业水平的定位功能，形成促进公务员主动提高行政职业能力的激励机制。其次，测评和考核要充分体现罚劣的导向。考核应考虑设立优秀、称职、基本称职和不称职等次，对于基本称职的，需要重新评估；对于不称职的，暂缓晋升职级，给予半年的改正表现期，再予以重新测评和考察。再次，测评和考核要具有严肃性。公务员主管部门在派出考核组认真考核人员的同时，要加强与纪检、监察、计生、信用、公安等部门的联动，发挥各职能部门的作用，形成联动机制，强化测评和考核的严肃性和有效性。

职能部门晋升考核方案范文第2篇

一、各单位党委（党组）要进一步加强本单位科级干部选拔任用工作的组织领导，坚持干部队伍“革命化、年轻化、知识化、专业化”和德才兼备的方针，坚持《公务员职务任免与职务升降规定（试行）》中确定的原则。

二、各单位在开展科级干部选拔任用工作时,严格遵守法定程序，在规定的职务序列、编制限额和职数内进行，并有相应的职位空缺。

三、科级干部选拔任用工作要严格遵守《公务员职务任免与职务升降规定（试行）》中确定的任职资格及拟任职务所要求的思想政治素质、工作能力、文化程度和任职经历等条件。

四、进一步规范竞争上岗及民主推荐程序。认真贯彻《党政机关竞争上岗工作暂行规定》，确保竞争上岗及民主推荐的公开、公平、公正。

各城管分队、统计所、司法所等双重管理的单位由主管单位会同协管单位组织实施。

五、坚持任前公示制度。各单位党委（党组）在选拔任用科级干部时，应贯彻执行中共中央组织部印发的《关于推行党政领导干部任前公示制的意见》精神，对拟提拔任用的科级干部进行任前公示。

六、认真执行科级领导干部试用期制度。贯彻中共中央组织部关于印发《党政领导干部任职试用期暂行规定》要求，对晋升科级领导干部的公务员进行为期一年的试用。试用期满后，由组织（人事）部门进行考核。根据考核结果由党委（党组）作出相关决定。

七、认真贯彻公务员培训制度。晋升科级职务的人员应参加任职培训或提高工作能力的在职培训。为避免工学矛盾，鼓励各单位有计划地进行安排。

八、严格执行破格晋升和越级晋升制度。破格晋升是指在晋升时适当放宽资格方面的要求。越级晋升是指按照规定的公务员职务序列顺序跨越一个职务层次晋升职务。各单位在申请破格晋升或越级晋升科级领导职务时，需按照《公务员职务任免与职务升降规定（试行）》的要求，严格把握“特别优秀”或“工作特殊需要”的条件，党委（党组）认真研究作出决定。对拟破格晋升或越级晋升科级领导职务的人员需报区人事局批准后方可晋升。

九、进一步规范科级干部免职制度。对晋升职务后需要免去原任职务的；降低职务的；转任的；辞职或者调出机关的；非组织选派，离职学习期限超过一年的；退休的或者其他原因需要免职的情况，各单位党委（党组）应当按照《公务员职务任免与职务升降规定（试行）》要求，及时研究决定，免去其现任职务。

十、强化对考核结果的使用。各单位党委（党组）要严格按照《公务员职务任免与职务升降规定（试行）》要求，充分运用人才资源调配手段，合理配置科级干部，对因工作能力较弱或其他原因在年度考核中被确定为不称职等次的，应予降职。

十一、认真执行科级领导干部辞去现任职务工作程序。科级领导干部自愿辞去现任职务是实现干部能上能下的一条重要渠道，也是健全公务员管理制度的必要手段。各单位党委（党组）要严格按照《公务员法》及相关规定进行审批，并妥善安置。

十二、认真执行任职备案制度。各单位应按照《*区科级公务员任前核职工作程序》要求，对晋升职务及免职、降职、辞去现任职务等情况，报区人事局备案后方可履行相关手续。

十三、加大科级干部选拔任用工作监督检查力度。各单位党委（党组）要加强对科级干部选拔任用工作全过程的监督，严格遵守《公务员职务任免与职务升降规定（试行）》。纪检（监察）部门应充分发挥纪检监察职能作用，在职权范围内加强监督检查。党员、干部、群众，对科级干部选拔任用工作中的违纪行为，可向组织、人事、纪检（监察）部门检举申诉。

十四、对违反《公务员法》及相关规定的干部任免事项，区人事局不予备案；已作出的干部任免决定无效，由所在单位党委（党组）及组织人事部门予以纠正。区人事局可按照干部管理权限对有关责任者提出处理意见或建议，及时纠正错误的干部任免事项。

十五、本意见适用于区委各部、委、办、室，区人大各工作部门，区政府各委、办、局，区政协各工作部门，区纪委各工作部门，各街道工委、办事处，经批准参照公务员法管理的机关、事业单位和纳入工资规范管理的事业单位科级领导职务、科级非领导职务的选拔任用。

职能部门晋升考核方案范文第3篇

摘 要：客户经理是烟草公司形象的最直接代表者，是烟草效益的最直接创造者。当前客户经理队伍仍存在许多问题，本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出完整的职业生涯规划方案：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。

关键词：烟草公司 客户经理 职业生涯规划 双通道晋升制度

经过近十几年的发展，我国烟草公司已经建立了一支较高水平的客户经理队伍，促进了我国烟草的持续健康发展。但是，当前客户经理队伍仍存在许多问题，主要表现在缺乏与职业生涯通道相挂钩的客户经理选拔机制，缺乏不同职业通道客户经理对企业贡献度的衡量标准，缺乏完备的能力提升机制，又因为绝大多数客户经理是聘用员工，收入水平不算高，影响着队伍的稳定性，使工作源动力不足。如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制，如何才能真正建立一支“有责任、有权利、有利益、有发展”的客户经理队伍，就成为摆在企业面前的一个紧迫问题，也是实现企业持续健康和谐发展必须解决的一个重要问题。本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出适合目前我国烟草公司实际管理现状的客户经理职业生涯规划方案。

一、临沂市烟草公司客户经理概况

临沂市烟草公司是具有烟草专卖行政管理、烟草经营双重职能的政企合一的特殊企业。截止2013年底，临沂烟草公司共有客户经理244人，男性占80%，女性占20%，性别结构较为合理。年龄结构也较合理，呈现一定的年轻化趋势。30岁以下占比达到48.4%，35岁以下占比80.4%，50岁以上只有0.7%，是一支充满活力的年轻化队伍。用工形式聘用制占比较高，92%为聘用制，8%为正式职工。从人力资源的角度看，企业整体素质主要是指科技文化水平。临沂烟草客户经理人力资源的整体素质与以往相比，虽然呈平缓上升趋势，但总体水平依然偏低。临沂烟草比较重视对职工的教育培训，并逐年增加教育经费用于对职工的文化素质教育、任职资格教育以及专业技能培训，推动了教育培训工作的发展，提高了职工的文化素质水平。但客户经理队伍整体推进平缓，且总体水平仍然偏低。从第一学历看，本科及以上只占9%，大专及以上也仅占32.8%；初中及以下占13.5%，高职及以下高达39.7%。

二、临沂市烟草公司客户经理职业生涯管理存在的问题

为了进一步了解临沂烟草客户经理职业生涯管理现状，课题组在公司开展了一次职业生涯管理的问卷调查，调查问卷包括三个方面内容：基本信息、工作满意度情况、对职业生涯规划的态度。面向全市客户经理发放调查问卷300份，收回233份，其中有效问卷216份，有效率高达92.7%。

从问卷调查结果及访谈得到的信息来看，尽管临沂市烟草客户经理人力资源管理制度基本健全，初步形成了与职业生涯管理相匹配的绩效管理、薪酬管理和培训制度，但临沂烟草在职业生涯管理方面的实践与科学规范的职业生涯管理的整体要求还相距甚远，公司还未能真正开展和落实职业生涯管理工作，职业生涯管理还基本停留在初级阶段。这些问题产生的根源主要有以下几个方面：

1.注重经济效益，轻视客户经理职业生涯规划

从问卷调查的结果来看，客户经理自身渴望和企业进行沟通、重视自己的职业生涯并且对职业生涯规划有基本的概念和认识。但与此同时他们也认为自己所处的企业并不重视客户经理职业生涯规划，也不愿意花大力气在客户经理的职业生涯规划上。企业更为看重的是客户经理为企业创造了多少财富和效益。这样导致的后果就是客户经理对企业缺乏认同感、忠诚心和安全感。会产生这样问题的根本原因是管理者本身对职业生涯规划的认知存在偏差，职业生涯规划的作用不仅是体现在能够促进客户经理的发展上，而且能够为企业的长远发展提供动力。

2.客户经理素质的测评手段缺乏

临沂烟草没有一套科学的客户经理素质测评手段，帮助客户经理自我认知。首先，在客户经理招聘时，没有客户经理素质测评这一环节，对客户经理的认识只是凭借从应聘简历上获得信息、笔试成绩和面试考官的经验判断，不清楚客户经理的性格倾向与职业能力倾向，不清楚应聘人员是否与申请的岗位相匹配。其次，在客户经理工作过程中，也仅限于根据销售业绩的绩效考核对客户经理专业素质和业务能力作出简单的评价。由于缺乏有效的素质测评手段，客户经理不能很好地进行自我认知，根据自身实际情况确定职业目标；企业作为客户经理所在的组织也不能很好的发挥引导作用，帮助客户经理确定职业发展目标，更不能真正做到人职匹配。

3.客户经理的职业通道设计不明确

缺乏明确的职业通道设计，会给客户经理整体的职业发展与提升造成诸多不利影响。一是职业通道太窄，只有少数的客户经理有机会得到晋升；二是职业通道不明确，许多想在技术层面发展的客户经理没有努力的方向。三是客户经理的职业发展通路是由人事劳资部门单方面决定的，晋升和调岗也是由主管领导和人事劳资部门共同决定的，客户经理完全处于被动地位。

4.缺乏职业信息系统的支持

目前临沂烟草已经形成了具有一定规模和结构的办公信息系统，但是，从相关信息的内容和数量上看，关于公司人力资源计划、人力资源管理方案、岗位设置的详细情况、人员变动及近期有可能空缺的职位和任职条件，各种不同岗位的报酬情况、工作绩效评估结果等信息基本处于空白状态，而是由人力资源部门内部掌握。而且从办公系统的使用过程来看，整个人力资源信息系统还没有建立，相关职业信息不能及时传播到各个部门，提供给客户经理个人。由于缺乏职业信息系统的支持，客户经理就无法知道可利用的职业发展机会，了解自己的职业发展通道；公司也无法公开、公平、公正地开展客户经理职业生涯管理活动。

5.客户经理的培训尚未形成知识、技能与职业规划有机结合的体系

临沂烟草目前对客户经理的培训更多地考虑到企业当前生产经营的需要，培训目的集中于提升客户经理的岗位技能，满足现有的岗位需要，但缺乏系统性和长期性规划，临沂烟草未能将客户经理的个人职业生涯规划和企业的长期发展规划相结合，忽视了针对为个人职业发展而制定的相应系统培训，所以大多数客户经理不了解职业生涯管理的知识，不清楚职业生涯管理与自己的关系。

6.薪酬管理制度尚未与职业生涯管理完全匹配

调研中，课题组发现目前薪酬的设计还只是侧重于根据客户经理职位的变化进行调整。如果客户经理职位得到提升，则薪酬会有较大幅度的增加，如果职位没有得到提升，则薪酬增加的幅度不会很大。如果客户经理的业务能力有了很大提高，但是职位没有得到提升，则薪酬不会得到较大幅度的增加。但目前客户经理晋升通道较窄，对于那些业务能力较强，但没有在职位上获得晋升的客户经理来说，薪酬就不会提升到一个令人满意的水平。因此，有的客户经理把相对较多的精力放在了如何提升职位上，而专心做好业务、专心于营销工作的客户经理就会对工作产生不满。

三、临沂烟草客户经理职业生涯规划具体方案设计

临沂烟草客户经理的职业生涯规划设计包括四个方面：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。通过制定地区统一的客户经理任职条件、岗位说明书、工作流程、招聘管理办法、培训管理办法、考核标准、晋升管理办法、培训管理办法、档案管理办法等客户经理队伍管理制度，通过奖励先进、选拔贤能的方式，建立起有激励、有竞争的客户经理职位晋升体系，鼓励客户经理积极向上、多做贡献，全面提升客户经理队伍的整体水平。

1.双通道晋升制度

“双通道晋升制度”是本设计的一个显著特点，它把客户经理的晋升通道设计成非管理通道和管理通道的“双通道”，为客户经理发展打开全新的晋升空间。

非管理通道是晋升结构的主线，即以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，将客户经理划分三级九档，三级分别为初级（）、中级（）、高级（），每一级内分A、B、C三档。同时，不的层级与档次将对应不同的职级薪酬收入标准。

管理通道是晋升结构的副线。随着客户经理在非管理职位达到高级，各方面素质和能力均得到提高，则有资格参加管理通道的岗位竞聘，往管理岗位晋升。客户经理一旦进入了“双通道晋升阶梯”，就可以根据自己的特长和优势，有针对性地拓展职业生涯：绝大部分客户经理专于提升业务能力，愿意长期稳定地服务零售客户，随着其考核成绩的提升，有机会从初级上升至高级（A档享受正科级待遇）；而少部分客户经理在掌握精湛的业务技能的基础上，有志于从事更高级的岗位，则有机会公开、公平、公正地参与局（公司）管理岗位的竞争，谋求更高的发展。

以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，分别制定初级、中级、高级和各级别中不同档次客户经理的评定和晋升标准，作为客户经理职级在非管理通道阶段的评定与晋升的依据。

2.考核内容与晋升程序

（1）客户经理职级考核的内容。针对客户经理职级评定与晋升的考核，以市公司现行的客户经理岗位绩效考核体系、指标与流程为基础，由月度考核和年度考核两部分组成。

月度考核由基础考核、营销考核、管理考核三部分组成。基础考核是对客户经理在执行公司制度，达到日常工作基本要求的考核项目；营销考核是对客户经理在完成公司营销目标情况的考核；管理考核主要考核客户经理对市场与客户的管理与服务。可以通过制订客户满意度测评表量化考核结果，进而反映客户经理的综合管理水平。初级客户经理主要侧重基础考核，中级客户经理侧重营销考核，高级客户经理主要侧重管理考核。

年度考核决定客户经理的晋档、晋级、降档和降级，由总体考核和附加考核两部分组成。总体考核即考核委员会根据客户经理当年月度考核成绩和年度工作总结对客户经理全年工作绩效给予的总体评价。附加考核是对客户经理的综合素质和能力进行的考核，是对于年度考核之后符合晋级条件客户经理进行的附加考核，既包括达到晋级条件的客户经理对自身业绩、素质与能力的评价，还包括考核委员会对其作出的评定。

（2）考核与晋升的程序。为使考核和层级评定及晋升工作公开、透明，成立客户经理绩效考评委员会。委员会主任由公司业务经理担任，成员包括公司人事劳资处、营销中心、岗位绩效考核小组、纪检监察处等部门人员及市场部主任。各县区营销部成立相应的考评小组。考评委员会负责全市高级、中级客户经理考核评定，各县区营销部的考评小组负责本单位初级客户经理考核评定。非管理职位等级序列（初级客户经理中级客户经理高级级客户经理）是一个“纺垂型结构”，客户经理晋升通道稳定运行后的分级比例将控制在：高级10%、中级60%、初级30%，当某个级别的客户经理人数超过比例时，实行末尾淘汰制。原则上，层级的评定与晋升按照由低到高逐级、逐档晋升的方式，但对于短期内表现优异、贡献突出的员工，只要满足晋升的标准，可以跳档或跳级晋升。

参考文献：

[1]龙立荣等.自我职业生涯管理与职业生涯成功的关系研究[J].管理学报，2007.5.

[2]王健等.从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题[J].经济研究导刊， 2009.9.

职能部门晋升考核方案范文第4篇

[关键词]健全；完善；职业院校；绩效考核机制；研究

1 当前职业院校绩效考核存在的主要问题及原因

1.1.职业院校绩效沟通力度不够

良好的绩效管理和绩效考核应该实现双向沟通。目前，多数职业院校在设计绩效考核体系时很少征求教师和管理人员的意见，导致职业院校教师和管理人员对绩效考核的相关制度和相关体系理解不清；在执行的过程中，又没有畅通的申诉渠道和反映途径，致使教职工产生抵触和逆反情绪，造成被考核者对绩效考核不信任，管理者和被管理者相互对立、互不支持【1】，绩效考核不能真正起到改善绩效、促进发展的目的。

1.2.考核指标设计不合理

职业院校绩效考核指标是国家教育主管部门对职业院校办学能力、人才培养水平、师资队伍结构、教育教学质量、行政管理效果的综合性评价，具体落实到职业院校各个部门和全体教职工的考核指标体系中，则涵盖了素质指标、教学指标、科研指标、社会服务、学习和自我发展等多个方面。但目前职业院校的考核指标设计普遍存在不具体，过于笼统的问题、针对性差，使绩效考核难以对症下药，最终目标难以达成。

1.3考核方法单一，缺乏科学性

职业院校绩效考核工作一直以来以主观描述方法为主，而客观定量的考核方法使用的少，定量指标的使用上还明显落后于理论的发展和实践的进步。由于疏于对日常绩效考核工作的积累，而只在年终的时候主要以查阅资料、核对数据的方式对教职人员和管理人员的工作量完成情况、获奖情况和科研情况进行考核，这容易导致考核结果和事实严重不符，考核结果不客观，很难让人信服。

1.4激励机制不完善，不能调到积极性

建立有效激励机制，是职业院校调教职工工作积极性的必要手段。如优秀教师评选、晋升、晋级；科研论文、精品课程、科研成果的申报和评选等激励机制不健全[2]。导致职业院校绩效考核激励作用难以得到发挥，绩效考核的激励结果单一并且不明显。

1.5考核目的不明确，工作不到位

当前部分职业院校对于绩效考核的目的不明确、目标不清晰。多数职业院校管理者错误的认为绩效考核单纯就是对被管理者工作业绩的一种判断和评定，这是典型的望文生义，说明了职业院校管理者本身对绩效考核工作认识不是很到位，更不要说针对绩效考核目标在绩效管理者和被管理者之间进行有效沟通了。

1.6考核标准过于模糊，考核结果不准确

职业院校的绩效考核者大多没有形成一只专业队伍，对考核工作没有深入了解，如对考核的目标、方法和内容不明确，不能清晰地界定考核标准、准确的把握考核尺度，导致绩效考核结果出现偏差。

1.7考核周期不太合理，考核过程流于形式

绩效考核的目的是为了对教职人员和管理人员的工作起到促进的作用，通过有效的奖惩措施让绩效考核人员努力提高自己的工作绩效，而当前的绩效考核机制完全忽略了教职人员和管理人员在日常工作中的工作态度和工作积极性[3]。职业院校绩效考核大多在年终进行，并且只凭借教职人员的论文数量、获奖情况以及管理人员完成工作的数量作为绩效考核的主要依据，这种形式单一、周期严重不合理的绩效考核方式使职业院校绩效考核一直难以取得实效，变为走过场，流于形式。

1.8考核结果运用不够，绩效激励收效甚微

每年职业院校的年终绩效考核都会投入大量的时间成本和物力成本，把年终绩效考核工作作为一年工作的重中之重，但是如此集中精力进行绩效考核，得出考核结果之后，绩效考核却只用在加薪、确定奖金和职称晋升上，不得不说这是一种对学校人力、物力、财力的极大浪费。学校不注重绩效反馈工作的进行，不能取得教职人员和管理人员对绩效结果的反馈信息，导致很多教职人员和管理人员对绩效考核工作缺乏理解，抱有成见，学校却又对这种情况一无所知，在这种基础上对教职人员和管理人员实行的任何奖惩制度都不会得到支持，教职人员和管理人员难以得到有效地激励和鼓励，绩效考核工作在促进教职人员和管理人员的工作积极性上收效甚微。

2.健全和完善职业院校绩效考核的对策研究

2.1转变观念，树立公众取向的绩效观

绩效考核工作是为了给教职人员和管理人员的工作提供建议和努力的方向，发现工作中取得的成就和表现的不足，为以后工作和管理提出建议，促进教职人员和管理人员不断提升自己的工作水平。根据绩效考核工作进行奖惩并不是绩效考核工作的本质目标，而促进工作人员的工作能力提升才是绩效考核的根本目的。首先，职业院校应该在这方面和被管理者做好沟通工作和宣传工作，为绩效考核工作创造一个良好的环境。其次，必须注重绩效沟通和反馈工作的进展，在绩效考核结果公布之后，及时和教职工取得联系，听取他们对绩效考核工作的意见，找到在绩效考核工作中忽略的或是没有注意到的问题，为以后的绩效考核工作提供指南，鼓励各部门和教职工参与到绩效考核中来。再者，绩效考核的过程要公开，让每一个被考核者了解到考核目的、考核方法和考核执行过程。绩效考核工作结束后，要公开绩效考核结果，让每一位教职工了解到绩效考核的结果以及奖惩的情况，让绩效考核结果公平、客观[5]。其目的是为了使依据绩效考核结果做出的各种加薪、晋升决策为教职工信服，打消教职工对学校绩效考核有暗箱操作的疑虑，并为教职工提供努力的方向才算取得成效。

2.2切合实际，制定科学合理的指标体系

首先，建立职位分析和岗位说明，根据不同岗位类别设计考核指标对职位进行细致分析，对工作岗位的职责和权利进行有效说明是绩效考核工作的前提。其次，要明确部门职责和工作范围，根据不同部门工作特点和实际设计考核指标。不同部门的工作性质差异很大，工作岗位对人才的要求也不尽相同，所以绩效考核应该拓宽考核的范围，设计详尽周全的绩效考核指标[4]，只有这样才能保证绩效考核工作的有效性。职业院校应该以工作流程作为明确职责和工作范围的导向，在过程管理中确定重要的绩效考核指标，通常来说，各部门的主要绩效考核指标集中在整体素质、工作作风、内部建设、工作业绩和工作满意度这几个层面上。再者，考核指标要坚持定性与定量、数量与质量、过程与结果相结合的设计原则，职业院校绩效考核工作应该逐渐注重定量考核方法的使用[5]。对考核标准要有准确清晰的界定，便于具体操作和平衡，使每一个教职工的工作都能够得到明确的绩效考核界定。

2.3确保公平，完善考核评价的方式方法

首先，要针对不同部门、不同岗位采用不同的考核周期。职业院校工作因为部门的不同而存在工作性质和工作内容上的较大差异性，如果所有部门都在年终集体进行绩效考核，将会造成绩效考核结果的不准确。所以，职业院校绩效考核应该朝着不同部门不同周期的方向努力，保证绩效考核工作具有时效性。其次，要针对不同部门，不同岗位确定考核内容的权重。在职业院校绩效考核中，权重具有相对性，它描述的是某一个绩效考核指标在整个绩效考核体系中所占的比例，表现了某一绩效考核体系相对于整个绩效考核体系来说的重要程度，在职业院校绩效考核中，权重是一个引路灯，体现了对某一部门或者某一教职工绩效考核的重点，体现了学校领导层对绩效考核的价值定位和引导方向。绩效考核的结果受到权重的影响，职业院校绩效考核在设计不同部门、不同岗位的权重时应该和学校的发展目标和发展战略相配合。再者，要吸收不同部门、不同岗位的人员参与考核过程，做好考核前期培训。工作在教育教学一线的不同岗位类别的工作人员对于如何提高教育质量和管理水平有着自己的看法，对于同事和同人的工作状态有着比较精准的把握，吸收他们参加到绩效考核工作中对于绩效考核工作效果的提升很有帮助。在他们参加绩效考核之前，学校应该对他们进行培训，让他们掌握绩效考核工作的方法，了解绩效考核工作的原则，保证他们在考核工作中能够做到客观和公正，不会因为个人因素和私人喜好而影响绩效考核工作的公正性。

2.4合理运用，发挥绩效考核的激励作用

首先，要及时反馈结果，持续开展绩效改进。绩效考核结果公布之后，绩效考核者应该尽快和教职工取得联系，关注他们对绩效考核结果的态度和反应，及时发现问题，找到在绩效考核工作中的瑕疵和缺陷，及时加以改正，避免以后在绩效考核工作中出现同样的问题，让绩效考核工作在实践中不断提升和改进。其次，要科学设立晋升奖励制度，以物质、福利激励人，以事业发展渠道激励人。绩效考核不可避免的会涉及到职位的晋升和相关的奖励制度，但这并不是绩效考核工作的全部，像前文所述，绩效考核工作最根本的目标还是促进各部门和各教职工工作能力和工作效率的提升。所以，绩效考核的晋升奖励制度应该科学、客观，通过物质和福利来激励教职工积极工作是一方面，更重要的是要让绩效考核为每一位教职工提供事业发展前景，规划每一位教职工的职业生涯，防止教职工将眼光局限在职位的晋升和薪金、奖金的多少之上，绩效考核应该创造一个良性竞争环境，而不是让教职工之间去勾心斗角，互相防备。再者，要建全绩效考核档案，考核结果广泛应用于职级晋升、绩效分配、评先评优、进修培训等方方面面。每一次绩效考核之后，绩效考核者都应该将教职工的绩效考核结果记录在案，并建立一个形式丰富的绩效考核档案，将此档案作为教职工在学校内的晋升职称、评奖评优、进修培训的主要依据，让绩效考核发挥持久、连续的作用，使得每一位教职工在工作中能够不断地规范自己的行为，而不是只在绩效考核期间完善自己的教学行动和管理行为。

参考文献

[1]李国建・学校行政干部绩效考核办法・[J] ・教书育人，2010（35）

[2]王小刚・战略绩效管理最佳实践・[M] ・中国经济出版社，2011

[3]张木生・管理如歌：绩效管理的关键是公平・[M] ・中国财政经济出版社，2009

职能部门晋升考核方案范文第5篇

[关键词]重构；我国；公务员激励机制；对策

[作者简介]岳世平，中共厦门市委党校讲师，法学博士，福建厦门361012

[中图分类号]D630.3　简介[文献标识码]A　[文章编号]1672―2728(2008)11―0068―04

重构我国公务员激励机制的途径多种多样，归纳起来，主要涉及到如下五大方面：

一、以“服务、责任”为核心，重塑理念机制

(一)借鉴企业管理理念，由传统的行政理念向新公共管理理念转变。“新公共管理”强调政府公共管理应当像企业管理那样，将效率放在首要位置。所以，为了提高效率，政府管理人员首先应树立效率意识，增强活力，用有限的资源创造更多的公共产品，提供更好的服务。把一些科学的企业管理方法，如目标管理、绩效评估、成本考核等引入公共行政领域，以提高政府管理的效率。尽管政府部门的公共管理和企业及私营部门的管理对象、方式、目的不同，但企业管理的科学性、重视市场需求和客户反馈这些方面值得政府部门借鉴。把投入产出分析和成本核算等方法引入我国政府部门的管理，可以提高管理人员的责任感，更加科学地进行绩效考核。

(二)增强公务员的“公仆”意识和构建服务型政府理念。服务型政府首先是民主政府，即人民当家作主的政府。在社会主义国家，人民是国家的主人，政府的权力来自人民的授予，政府的施政目标必须征得人民的同意，人民有权参与政府决策和执行的过程。人民的利益至高无上，政府为人民服务是天职，而且必须全心全意为人民服务，以符合“人民政府”的神圣称号，并实现社会公共利益的最大化。其次，服务型政府是有限政府，即政府的权力是有限的，而不是无限的。政府服务的内容是提供维护性的公共服务与完成为数不多的管制任务，并提供必要的公共设施。再次，服务型政府是责任政府，即政府必须对自己的行为负责，对自己所提供的服务负责，对人民的利益负责。然后，服务型政府是法治政府，即依法行政的政府。最后，服务型政府是绩效政府，即有效率和效益的政府。建设规范化服务型政府，是建立和完善社会主义市场经济体制的必然要求。

(三)营造“以顾客为导向”的行政文化。新公共管理认为，政府的社会职责是根据顾客的需求向顾客提供服务，政府服务以顾客或市场为导向。只有顾客驱动的政府才能满足多样化的社会需求并促进政府服务质量的提高。“顾客导向”的行政文化正是“市场导向”思想的体现。具体说来，就是通过调查，倾听顾客意见，建立明确的服务标准，向顾客作出承诺以及赋予顾客选择“卖主”的权利，以实现改善公共服务质量的目的。于是，新公共管理改变了传统公共行政的政府与社会之间的关系，政府不再是凌驾于社会之上的、封闭的官僚机构，而是负责任的企业家，公民则是其“顾客”或“客户”，拥有更多的选择权，有机会来评价政府工作效果的“顾客驱动”机制，将是一个推动政府改善服务质量的良好机制。

二、以科学、民主为核心，重塑考核机制

(一)设立科学的考核指标体系。首先，对公务员分层、分类进行考核有利于考核的科学性。我国《公务员法》第15条第2款规定：“公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要划分为综合管理类、专业技术类、行政执法类等类别。”为了有效考核不同类别公务员的工作实绩，应从不同类别的职位分析或工作说明出发，制定出不同的考核体系，分类考核。既要覆盖到与公务员绩效有关方面，又要有所侧重，充分体现部门、职类、级别岗位的差异。其次，制定有效的考核指标。《公务员法》第33条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”。这种分法过于笼统、粗略，缺乏可操作性。为了加强绩效考核的客观性，提高考核结果的参考价值，公务员考核应将抽象标准细化成更加便于操作的小项，且评价项目应力求广泛。

(二)实行考核主体甄选、培训制度。虽然公务员考核中考核人员的心理因素影响是不可避免的，误差产生的原因根深蒂固，但可通过对考核者进行正规的考核培训来尽量减少。首先，通过培训，转变考核者的不良观念，树立公正、客观的考核观念。其次，通过培训，使考核者明确工作职责，提高对工作目标、标准及其重要性的认识，帮助其克服个人偏见和心理因素的干扰。最后，通过培训，提高考核者的素质和能力，学会使用现代化考核技术和方法，减少误差，并根据实际需要开发适宜的考核工具。

(三)建立多重考核体制，扩大考核主体构成。建立多重考核体制，不仅包括政府机关的自我评估、上级评估、党的组织和权力机关的评估，还应包括相关专业的专家评估。更重要的是引进社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估并重。这种考核和评价方式通过运用社会调查、民意测验等方法，定期征求社会公众对政府工作的满意度，最终以此作为对政府部门及其公务员绩效评估的依据。

(四)吸纳被考核者广泛参与。广泛有效的参与是确保绩效考核工作公开、公平以及富有激励性的前提条件。根据新制度经济学程序公平理论，被考核者的参与有利于提高考核工作的科学性，同时，只有当被考核者参与了考核项目与标准的制定过程，在其中发表了自己的意见并得到了采纳，绩效考核的结果才更容易为被考核者所认同。因此，要设计出一套行之有效的参与制度体系，包括参与的程序、渠道，并有相关制度作为保证。另外，要有相应的组织保证，即要有专门的部门或者工作人员负责公务员参与绩效考核工作的事务。

(五)建立公务员绩效考核反馈制度。考核结果反馈制度，是公务员绩效考核制度的重要组成部分。一方面，公务员考核结果反馈制度，可以促使考核机关公平、合理地进行考核，它对监督考核机关有着监督作用。另一个方面，上司通过面谈等形式，把考核结果告诉下属，这也是一个总结的过程。同时，通过反馈阶段，管理者与被管理者的沟通，可以达到改进绩效工作的目的，为下一轮绩效考核目标以及标准的制定，提供参考借鉴。

(六)加大绩效考核结果的兑现力度。“把考核结果与公务员实际的、切身的利益紧密挂钩，是公务员考核制度激励功能的具体体现。”因此，必须加大公务员考核结果的兑现力度，使公务员切实感受到考核的激励作用。对于在考核中评为优秀的公务员，应该及时奖励，为其作出更大的成绩创造良好条件。对于考核合格的公务员，应该对其作出的成绩进行肯定，同时明确指出其存在的缺点与不足，为其弥补不足指明方向。对于考核不合格公务员，在指明其不足的同时，要予以处理，该降职的降职，该辞退的辞退。从而使公务员考核制度真正发挥鼓励先进、鞭策落后的激励作用。

三、以透明、追责为核心。重塑晋升机制

在晋升制度方面，现有的公务员职务晋升制度还远未达到稳定、健全、科学的程度。职务晋升缺乏必要的透明度和民主监督，升迁去留依然是领导和组织部门内定，“关系最重要，民意供参考”的现象并不鲜见，容易导致用人上的腐败，很大地打击了真正具有才能的公务员的积极性。晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率。虽然公务员职务晋升取决于公务员的德才表现和工作实绩，但并不是说，所有德才表现优秀的公务员都能晋升自己期望的职务，因为公务员职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾。由于岗位限制等客观原因，导致级别晋升受阻，导致公务员的期望大于现实，影响公务员晋升制度激励功能的发挥。

(一)建立完善的晋升制度。首先，公务员晋升应该坚持公开原则，公务员所在的行政部门，要将晋升的时间、条件、职位、方式、程序全部公开，让每个公务员都了解，获得晋升机会。其次，在晋升中适当引入考试的办法，而非完全依赖考核。公务员录用考试被称作“入口”，晋升常常被当成“楼梯口”。我们必须在严把“入口”的同时，也把好“楼梯口”。最后，应设立一个独立进行晋升的机构。我国可以成立一个由组织、人事部门参加的各级政府委员会，对拟晋升人员进行考核，主持晋升考试，从而使晋升有一个公正、公平的制度保证。

(二)加强对公务员晋升的监督。第一，建立和实行公务员晋升工作责任追究制度。对于有关组织部门、领导干部、组织人事部门的负责人、考察组成员等人在推荐、考察和决策的各个阶段中，未能如实介绍情况、未履行或未认真履行工作程序、工作职责和工作纪律，导致用人上失误失察造成严重后果的，应追究主要负责人及其直接责任人的责任。第二，建立和实行公务员晋升工作监督责任制。明确规定各级党委(党组)及其主要领导和各级组织人事部门、纪检监察部门以及有关工作人员对公务员晋升工作负有的监督检查职责。凡在晋升中出现问题，造成严重后果和恶劣影响的，应当追究党委(党组)主要领导成员和分管领导成员以及有关责任人的责任。第三，突出监督工作重点。一方面，加强对重点部门和重点人的监督，即加强对各级党委(党组)、组织人事部门和主要领导成员、分管领导成员以及有关工作人员的监督。另一方面，加强对重点工作环节的监督，主要是加强对民主推荐、考察、酝酿、讨论决定等环节的监督。第四，加强组织人事部门与纪检、监察部门的配合。建立组织人事部门与纪检监察部门等有关单位联席会议制度，形成监督工作的合力。第五，拓宽监督渠道，充分发挥人大、政协的监督和人民群众、新闻媒体等各方面的监督作用。尤其要建立举报人保护、奖励制度。

(三)完善公务员职务、职级双阶梯晋升制度。1995年，我国开始实行职务级别工资制，根据职务大小来决定级别高低。级别虽然也是决定工资的一个依据，但级别工资在公务员的工资收入中只占较小的份额，级别的人事管理功能比较微弱，导致公务员热衷于对领导职务的追求。由于我国公务员领导岗位、级别设置不合理，对于公务员尤其是基层公务员来说，晋升职务更是非常困难。因此，应当重新设计公务员晋升制度，使职务晋升与级别晋升相结合，形成公务员晋升“双阶梯”。为此，应当做到下列三点：第一，增加公务员的级别。第二，在设置职务与职级关系时，应采取“一职数级，上下交叉”的对应关系。第三，职级设置应向基层倾斜。这是规范公务员职务层次与级别对应关系时必须坚持的基本原则。职务层次越低，与级别的交叉对应幅度越大，对基层公务员的激励效果将会越明显。

四、以公平、合理为核心，重塑薪酬机制

(一)加快薪酬制度立法步伐。公务员的薪酬结构、薪酬标准及其调整应该有国家立法作统一规定，但迄今我国尚无一部专门的关于公务员薪酬的法律。西方国家都很重视公务员工资福利立法，不仅在公务员总法中对公务员工资福利问题作出具体规定，还制定专门的工资福利法规。尽管《公务员法》中对此已作出了原则性描述，但尚不能很好地发挥薪酬制度的激励功能。所以，我国应尽快制定《公务员工资法》，用法律的形式规定公务员工资福利的原则、制度以及与经济发展、财政、物价机制、企业分配的宏观关系，避免工资福利政策的随意性，有效地克服工资管理中的人为因素，确保公务员工资即时足额发放，并随着经济发展而协调增长，切实保障公务员的各项合法权益。全国人大对公务员薪酬制度进行立法，地方各级人大和政府在确定本地公务员薪酬标准时，在严格遵守全国人大制定的相关法律的前提下，由地方人大做最终决策。只有通过立法构建规范的公务员薪酬体系，将公务员薪酬结构、薪酬标准、加薪方式和调整程序等用法律的形式确定下来，实现依法管理，才能使薪酬管理的激励机制运行有章可循，持续、稳定地发挥其功效。

(二)优化薪酬结构。我国公务员薪酬制度主要由工资、津贴、福利三部分构成，但目前其含义和作用相互交叉，在工资收入中包含各种津贴，而津贴项目的设置，又与福利问题混在一起，工资、津贴和福利各自在公务员薪酬制度中的作用得不到充分发挥，也就使薪酬制度不能有效地解决问题。因此，必须清晰界定工资、津贴和福利在薪酬结构中的地位和作用。工资应占有主导地位，是薪酬结构组成中的核心部分。工资是按劳分配的首要体现，其内容和标准应该由中央政府进行统一的规定，由国家来解决公平分配问题。因为不论是在经济发达地区，还是在经济欠发达地区，公务员工作所付出的劳动是基本相同的，因而理应获得相同的劳动报酬。作为薪酬构成主体的工资部分应占总收入的60％左右较为合适。津贴是工资的重要补充，是薪酬结构的重要组成部分。津贴的作用是可以弥补各个地区经济、生活水平的差异造成的基本生活成本差异。津贴还可以满足公务员保持与当地企业相当层次人员的相近生活品质的需求。对于在特殊环境和特殊岗位上工作的公务员所付出的额外劳动，津贴也作为一种补偿。参照国外的经验，津贴的比重可控制在30％以内。

(三)保持薪酬内外平衡。第一，保持公务员薪酬的内部平衡，即平衡各地区、各部门间公务员的收入悬殊。首先，要实施地区附加津贴制度，缩小地区之间的工资差距。实施地区附加津贴，使不同地区的机关工作人员工资的提高与经济发展联系起来，允许省市运用地方财力安排一些工资性支出，用于缩小地区间公务员工资水平的差距。其次，调整公务员工资结构，缩小部门间工资差距。应该把公务员工资的范围扩大为基本工资、津贴、补贴和奖金。最后应该把公务员所有收入都纳入到法制管理的轨道，防止部门收入差距继续扩大。第二，保持公务员薪酬的外部平衡，即国家公务员工资水平应当与企业相当人员的平均水平持平，并实现工作与经济发展、物价水平联系的动态增长。

要使公务员薪酬制度与当地经济发展水平相适应，就必须通过科学、合理的评估机制来完成。我国虽然原则上提倡公务员工资标准与国民经济发展相适应并随物价指数作出相应的调整、公务员工资水平与国有企业职工工资水平大体持平，但在实际执行过程中并没有完全建立一个公平合理的公务员工资水平的评估机制。因此我国可以成立公务员薪酬评估委员会，专门从事公务员薪酬评估工作，并提出薪酬调整的建议；或者通过聘请社会中介机构来进行评估，并由政府有关部门根据评估结果制定薪酬调整方案。

(四)将绩效与薪酬灵活挂钩。绩效工资在挖掘人才、充分调动公务员的积极性中所发挥着重要作用。如美国从1978年开始将部分公务员的工资改为功绩工资，工资的发放按照公务员个人工作的实际绩效来决定，这一改革被认为是“公务员制度中激励机制的一种革命”。因此我们要改进工资外收入的奖金制度，建立以完成任务的客观数据和工作效率为依据的绩效工资，把公务员的工资、奖金、福利待遇与其工作实绩挂钩。

五、以严密、严格为核心，重塑奖惩机制

(一)制定完善的公务员奖惩制度。首先，建立一整套逻辑严密的公务员奖惩制度。包括奖惩条件、奖惩程序、申诉制度等。其次，完善公务员奖惩配套机构设施。建立完善的公务员奖惩机构设施，保证贯彻实施公务员奖惩制度。从奖惩规范、权限划分、程序遵循、申诉上诉等都应有相应机构实施，使奖惩制度制度化、法制化。最后，要认真制定公务员奖惩制度的细则规定。如规定公务员的职业道德与纪律内容；确立惩戒的构成条件，依据违纪、考绩低劣的事实为条件，“罚当其责”，具体规定违纪程度与受惩戒轻重程度的对应；惩戒程序中调查、审理时应由公务员代表参加，体现公正原则；惩戒权执掌机构的设立以及可作出何种处分的权限的划分，受处分档案材料的撤销和销毁等。

(二)严格执行公务员奖惩程序。公务员奖惩，不仅关系到公务员个人的荣辱与前途，同时也对其他人有着普遍的教育意义。因此，必须按照有关程序，认真执行公务员奖惩制度。根据奖励的发动者不同，公务员奖励可以分为公务员所在单位申报奖励和审批机关直接奖励两种。对公务员的惩罚一般要经过立案调查、审查结论、决定执行三个阶段。对公务员进行惩罚要求做到事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、手续完备。