高层管理人员行为准则

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高层管理人员行为准则范文第1篇

当今，加快经济结构转型给银行业带来了严峻挑战，在经济全球化、跨行业风险传染概率提高的背景下，中国银行业不仅要抓住机遇积极融入经济结构转型的浪潮，还要在健全公司治理、完善经营管理体制等方面取得显著进展。但是，2010年年底发生齐鲁银行特大伪造金融票证诈骗案和2011年2月江西鄱阳县农信社巨额财政资金侵占案，不仅严重影响了银行信誉，而且也引起了一系列连锁反应，导致银行的社会公信力受到严重危害。

两次合规失效的案例说明，合规风险正成为银行业主要风险之一，国内银行机构正面临着巨大的合规性挑战。对国内银行业，特别是研讨如何深入开展合规建设、构建合规文化建设长效机制等方面意义重大。

银行业作为高风险行业，合规经营始终是银行生存和发展的根基，是银行实现稳健经营的关键所在，无论在任何时候都要将合规经营摆在重要战略位置，只有不断深入普及合规知识、推进合规经营管理、培育合规文化，才能使银行风险始终处于可承受和控制的范围之内。

对于合规文化，目前尚无统一的定义。但是结合巴塞尔银行监管委员会《合规与银行内部合规部门》和中国银行业监督管理委员会《商业银行合规风险管理指引》中对合规的定义，可将合规文化理解为：银行机构为避免遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失或声誉损失，自上而下地建立起一种普遍意识、道德标准和价值取向，以从精神方面确保其各项经营管理活动始终符合法律法规、自律组织约定以及内部规章的要求。合规文化的内涵包括诚实、守信、正直等职业道德与行为操守，“合规人人有责”、“合规从高层做起”、“主动合规”、“合规创造价值”、“内部合规与外部监管有效互动”等理念和行为准则，以及银行对社会负责、银行对员工负责、员工对银行负责、员工对其他员工负责等价值观念取向。

合规文化应成为银行企业文化的核心构成要素，合规风险管理机制在合规文化的配合下方能有效发挥作用。只有理解了合规文化的概念，并深入开展合规文化建设才能确保银行业稳健运行，才能有利于银行业提高制度执行力和实现外部监管的有效互动、才能落实科学发展观和履行社会责任。

合规从高层做起的作用

银行高层的偏好及做法决定了合规文化的特点，高层的行为将成为无声的榜样，对员工的行为模式起到潜移默化的重要影响。银行董事会、监事会和高级管理人员只有严格执行制度，明确并倡导合规价值观，将积极主动践行合规作为其义不容辞的责任，带动和影响员工自觉遵守各项制度，并通过不断完善公司治理，强化合规风险管理，才能对全行合规文化的形成起到举足轻重的作用。

从企业文化经营角度看，银行高级管理层的使命就是创造合规文化。管理层制定银行的发展战略、竞争目标、管理手段等重大事项，实际上为整个银行合规文化的塑造定下了基调。因此，在合规价值观的传播与沟通中，合规应当从高层做起，并设定鼓励合规的基调，倡导并推行诚信和正直的道德行为准则和价值观念，努力培育全体员工的合规意识。只有自上而下地强调“合规人人有责、主动合规、合规创造价值”等合规理念，并有银行高层做出表率时，合规才最为有效。

此外，合规风险管理是否有效，很大程度上是执行力的问题。要使合规的理念尽快深入人心，真正提高合规在全行的执行力，这要求银行高层必须带头倡导合规文化，在日常业务经营过程中参与合规管理，加强对合规风险管理整体状况的监督、检查和指导，并且身体力行地遵守规章制度，从而维护合规价值观的权威。无数的教训表明，商业银行违法违规，多是由于管理层的战略失当、决策有误或内控不力，甚至直接发端于管理层面和管理人员。只有高层率先垂范，带头合规，成为合规文化建设的倡导者、策划者和推动者，合规风险管理的有效性才能真正得到提高，才能推动全行从理念上、经营上、管理上去思考、去努力、去实践规范经营管理，倡导严格按规程办事。

高层管理人员行为准则范文第2篇

【关键词】激励机制；公路施工企业；安全管理

前言

公路施工安全管理工作与施工人员的生命安全和企业未来的发展都有着密不可分的联系，制定合理的安全管理机制还能有效激发施工人员的工作热情，所以公路施工企业必须建立完善的安全管理机制，认真贯彻落实到企业的每一个环节中去，以确保项目在顺利进行的同时可以取得最大限度的经济效益。

1.激励机制概述

激励机制是指公路施工企业在项目计划制定完成后，从施工人员的角度出发，运用一定的激励手段调动员工的工作积极性，但是这种承诺是具有规范化和相对固定化的，随着企业高层对激励机制认识的不断加深以及对公路施工企业特殊性的认知，激励机制已经不仅仅是一种员工奖励手段，它已经逐渐被应用到安全管理中去，以此规范控制施工人员的相关行为准则，最大限度的降低施工风险。

2.影响公路施工安全的因素

2.1环境因素

从某种程度上来说，由于环境因素引起的公路施工安全问题属于不可避免性因素，如自然灾害对施工路线的破坏影响，对于这一部分原因，公路施工企业只能做好应急准备措施以及加强危险发生后的治理措施。

2.2设备因素

公路施工工程较大，需要投入较多的设备资金来辅助施工项目，但是在设备的使用过程中，可能会由于超负荷工作或者设备检修管理问题而造成设备突发故障，机械设备一旦发生故障，不仅会影响到项目进程，严重时甚至会危害到相关的设备操控人员[1]。

2.3施工人员自身因素

施工人员作为有个人意识的主体，在施工中会受到各种因素的影响，如企业内部的规章制度、团队合作情况等，此外，由于施工设备更新速度较快，公路施工人员可能会由于自身专业技能限制而无法有效操控设备，容易造成企业损失和个人安全受到伤害。

3.激励机制在应用中要注意的问题

3.1选择合适的激励时间

在项目不同的施工阶段选择切合实际的激励手段，可以有效提高施工人员的工作效率，根据相关研究表明，公路施工企业适合的激励时间一般分为三个阶段，分别是施工前激励、施工中激励、施工后激励。施工前激励是指企业高层人员在接到项目后，根据项目工程制定出合理可行的施工方案，然后针对参与公路施工项目的员工设立于项目相关的激励形式和激励标准，简单来说，就是企业激励标准就是企业对员工的工程进度与工程质量做出一个基本的要求，但是企业通过这种手段可以有效抵消员工的抵抗意识，增加员工施工操作的行为标准，不仅可以保证工程项目的进程和质量，还可以通过员工对个人的自主约束增加安全系数，施工中激励主要是指企业对于在公路施工中表现良好的员工给予口头赞扬或者相关的物质奖励承诺，以此激发员工的工作热情，施工后激励则是指咋项目结束后，企业安全管理人员对参与施工项目的人员作出全程评价，对安全意识强烈与表现良好的员工给予奖励[2]。

3.2合理控制激励程度

合理控制激励程度首先需要相关的安全管理人员明确可以调动员工积极性的诱导因素，提取相关的诱导因素是要建立在对员工个人的实际调查分析之上的，一般而言，激励程度可以根据员工安全生产任务的完成度与任务困难程度来衡量，确保激励制度的公平公正，使其在安全生项目中可以有效发挥自身的助长作用，而不是由于激励机制的偏失造成施工人员的不平衡心理，达到适得其反的效果。

3.3科学性和可操作性

一个可以推动企业发展进程的安全管理机制，必须死科学合理、具有可操作性的，这就要求激励机制的确立是要以企业的安全管理制度为基础的，激励机制的科学性就是可以将施工人员的心理变化与项目的进展有效结合在一起，在不同的时期都有其适合的激励制度，制定企业可行的激励指标，而不是只对施工人员作出口头承诺[3]。

4.在公路施工企业安全管理中设立激励机制的方案

4.1全程激励模式

制定全程激励，可以有效保证施工人员在整个安全生产过程中保持良好的工作状态，全程激励的工作内容主要包括交流、选择、评价、分配、比较交流。初步交流是为了了解员工的个人情况，明确其工作素质和能力以及员工个人需要，同时向员工表面企业的立场，制定员工在安全生产中的行为准则等，然后企业根据员工的实际情况为其安排合适的施工岗位，在工程结束后，企业会对全部员工进行考核，根据考核结果进行最终的奖励分配，最后组织员工进行交流和比较，提出个人意见。全程激励是一种固定额工作模式，其最大的特点就是具有可操作性和及时性[4]。

4.2多种激励方式共同使用

公路施工企业中的安全管理激励机制一般包括物质激励和精神激励两种，其中物质激励又包括晋升激励、薪资激励、奖金激励，精神激励则包括信任激励、赞扬激励、民主激励。这两种激励方式都有其自身的优点与缺陷，物质激励可以使员工最直接的感受到激励机制带来的经济效益，将施工安全管理与薪资挂钩，才可以使员工充分认识到是施工安全的重要性，而精神奖励则是对员工的尊重和肯定，可以激发员工的成就感。合理结合两种激励模式，注意扬长避短，可以在安全管理中达到事半功倍的效果。

4.3保证企业全部员工共同参与

激励机制的一个重要原则就是直观和公开，安全目标的制定与实现是需要经过企业上下协同合作的，管理者只有在员工的支持与认可下才可以有效落实安全管理制度，同样，只有员工的安全意识符合企业的发展目标才可以在企业中得到管理者的高度重视，因此，激励机制需要安全管理人员通过对员工的分析调查来制定，员工的个人价值也需要通过企业的管理人员来肯定[5]。

结语

公路施工项目是加快社会发展进程的重要项目，但是其危险指数也相对较高，公路施工企业只有全面客观的考虑施工状况，制定符合企业发展和员工需要的安全管理机制，才可以再竞争激烈的经济市场上赢得长期稳定发展。

参考文献：

[1]刘启军. 激励机制在施工企业人力资源管理中的应用研究[J]. 中国新技术新产品，2012，08：213.

[2]付宣. 论激励机制在现代企业管理中的应用[J]. 中国外资，2012，13：22-23.

[3]陈海涛. 激励机制在企业管理中的应用[J]. 经济研究导刊，2015，01：16-17.

高层管理人员行为准则范文第3篇

【关键词】煤矿企业；人力资源；中层干部；绩效考核；制度建设；以人为本；和谐矿山

0 引言

煤矿中层管理者在参与煤矿战略的制定、联系煤矿高层管理者和煤矿基层管理者、煤矿决策的执行、任务的分解、煤矿的团队建设和创建煤矿的文化方面等方面都有重要的作用。具体地讲煤矿中层管理人员的作用主要体现在以下几个方面。煤矿战略的执行、煤矿战术决策的制定、煤矿层管理者和基层管理者之间的沟通、煤矿高层管理者实现控制的纽带、煤矿变革的推动者和煤矿未来高层领导者的后备军。除此以外，煤矿中层管理人员在煤矿凝聚力的培养和煤矿安全执行力的建设方面都也具有重要的作用。

1 国有煤矿中层管理人员绩效考核的特点

1.1 煤矿中层管理人员绩效考核既有理解能力和执行能力的考核也有管理能力和领导能力的考核。煤矿中层管理人员在煤矿的管理实践中扮演着管理者和被管理者的双重的角色，因此，煤矿中层管理人员的绩效考核要体现执行能力内容也要体现管理能力的内容。

1.2 煤矿安全问题是煤矿中层管理人员绩效考核的突出特点。煤矿安全是一个重要的问题，煤矿中层管理人员对于煤矿的决策和生产有重要的作用，因此，在煤矿中层管理人员的绩效考核中应该体现煤矿安全的内容。

1.3 煤矿中层管理人员要有理解能力和执行能力，还要有处理同级关系的能力，也即协调能力，这种协调同级部门之间能力对于煤矿管理的正常运行也是非常有必要的。因此，在煤矿中层管理人员的考核中，有体现煤矿中层管理人员协调能力的考核内容。

2 绩效考核体系实施的保障措施

2.1 良好的煤矿绩效考核文化

让绩效考核深入人心，这是许多文献针对绩效考核实施不力提出的建议。这要求煤矿中层管理人员不仅在行为上在外在上认同绩效考核，而且要在内心上认同绩效考核，把绩效考核当作自我评价，自我发展的一个工具。而这涉及到煤矿的绩效考核文化，正如在有关绩效考核文献和绩效考核中所指出的绩效考核文化深深地影响着绩效考核的实施。良好的煤矿绩效文化指的是能够促进煤矿绩效考核行为的产生的价值观念、行为准则的绩效考核文化。在煤矿应该一下几个方面促进煤矿绩效考核文化建设。

第一，煤矿绩效考核中对定量化的方法的重视。绩效考核所需要的定量方法、精确的数学计算是与我们传统文化中所习惯的定性判定是有差距的。21世纪是全球化的世纪，已经得到了人们的普遍认同，所谓全球化，则体现了以西方文化为强势文化或主导文化的趋势，不论人们对待这种趋势抱有怎样的态度，人们都不得不承认它的不可抗拒性和必然性。这要求煤矿要有全球化的视野，要学习西方的绩效文化吸收其他文化之长补己之短。

第二，公开、公正和公平的煤矿绩效考核文化。煤矿中层管理人员绩效考核的公开要求煤矿中层管理人员绩效考核结果的公示制度，从煤矿中层管理人员绩效考核的方法，煤矿中层管理人员绩效考核的标准和煤矿中层管理人员绩效考核的结果。要使得每一个处在煤矿中层管理人员绩效考核管理活动中的人都能够清楚数据的来源，用煤矿中层管理人员绩效考核的方法得出煤矿中层管理人员绩效考核的结论。并接受来自各个方面的质询与监督，杜绝暗箱操作，并且建立煤矿中层管理人员绩效考核申诉制度。煤矿中层管理人员绩效考核的公正要求奖惩分明，程序公正。煤矿中层管理人员绩效考核的公平要求煤矿中层管理人员绩效考核活动中的所有人员都遵守煤矿中层管理人员绩效考核制度，同等地受到煤矿中层管理人员绩效考核制度的保护与约束。

第三，良好的绩效沟通文化。不仅是在煤矿绩效文化中沟通是一个难题，沟通也是我们传统的文化中的弱项。因此，需要建立良好的沟通文化，提升煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通技巧。这有助于减少煤矿中层管理人员绩效考核的沟通成本以及人际成本。

2.2 煤矿基础管理的完善

首先，煤矿基础管理中最重要的是煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用。煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用包括将煤矿中层管理人员绩效考核结果运用于煤矿中层管理人员的绩效工资、晋升、培训等等方面。上面的分析已经指出，绩效考核结果的应用成为了激励机制。其原因在于，绩效考核结果的应用成为了满足煤矿中层管理人员需求的一个种类。煤矿中层管理人员的需要在激励机制中所处的位置如下流程所示。

绩效考核煤矿中层个体的需要合乎绩效考核的行为绩效管理目标的实现

这一判断的原因在于，即使是康德所说的不依赖于感性而仅仅来自于理性自身的道德律也要有个感性的入口 （因为作为个体既是理性的存在着也是感性的存在者），更何况制定的绩效考核的方案和制度这些依赖于经验的理性，这也就解释了在绩效考核之前需要动员全体员工这样的做法。在动员大会上，如同培训那样逻辑清晰地论证绩效考核各个部分之前的关系是不合时宜的，这不是为了让员工对绩效考核有个清晰的认识，而是为了让员工按照所设定的制度和方案行动起来。在这样的场合更多地的是鼓动全体员工的感性冲动，并使员工相信自己的努力与自己收获之间有绝对必然的关系，进而将制度或方案推行开来。煤矿中层管理人员绩效考核不仅仅作为煤矿中层管理人员绩效工资与职务升降的依据，还应该成为煤矿中层管理人员绩效改进与制定煤矿中层管理人员培训计划的主要依据，作为薪资调整和绩效奖金分配的依据。因此，煤矿就需要完善的薪酬管理制度和培训制度。

其次，煤矿中层管理人员激励机制的建立和健全。煤矿中层管理人员激励机制要体现公平、公正的原则，这是与煤矿中层管理人员绩效考核所追求的目标是一致的，应该把物质激励和精神激励相结合，满足煤矿中层管理人员的多层次的需求，使煤矿中层管理人员能够在正负强化中，自觉改进自身行为，使煤矿中层管理人员绩效考核的作用得到充分发挥。

除此以外，还应该从完善工作分析、建立日常的煤矿中层管理人员管理活动记录、工作说明和煤矿中层管理人员任职体系上完善煤矿管理的基础工作。这些措施对于煤矿中层管理人员绩效考核中所需要的数据提供了强有力的支持。

2.3 绩效考核过程中的沟通

沟通贯穿于煤矿中层管理人员绩效考核的整个过程，在沟通的过程中要注意沟通的方式和方法，不仅煤矿中层管理人员绩效反馈面谈中的沟通是非常重要的，煤矿中层管理人员绩效考核实施过程中的沟通对于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施也是非常重要的。在煤矿中层管理人员绩效考核过程中的沟通中要注意的是沟通的方式、沟通的时间和沟通的内容。煤矿中层管理人员绩效考核沟通的方式即可以采取书面的方式也可以采取口头的方式，沟通是在平等的立场上进行探讨，要营造一种平等的氛围。沟通时间应满足及时的要求。沟通的内容包括煤矿中层管理人员绩效考核指标含义、煤矿中层管理人员绩效考核过程中的事务的沟通。这些都有利于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施的。这些沟通可以了解煤矿中层管理人员的工作进展情况，了解煤矿中层管理人员在工作时碰到的障碍，掌握煤矿中层管理人员绩效考核的信息，使煤矿中层管理人员的考核更具有说服力。不仅如此，煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通还有助于了解双方的期望，有利于挖掘和开发煤矿中层管理人员的潜能，有利于建立有效的煤矿绩效文化。

3 结束语

总之，有效地解决煤矿中层管理人员绩效考核中存在的问题，对于建立、健全煤矿的管理制度，转变煤矿在社会主义市场经济中角色和增强煤矿在社会主义市场经济中的竞争力有不可替代的作用。煤矿中层管理人员绩效考核的研究，对于煤矿绩效考核存在的问题的解决和煤矿的发展有着积极的意义。

【参考文献】

高层管理人员行为准则范文第4篇

1．合规风险管理的内涵及其与银行三大风险的关系

所谓合规，英文compliance的原意是遵守、服从，它包括两方面的含义：一是公司的内部管理制度和业务规则符合法律法规、监管规定和行业准则二是内部管理制度得到实际执行。关于合规风险，国际巴塞尔银行监管委员会的定义是：“合规风险是指银行因未能遵循法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，以及适用于银行自身业务活动的行为准则而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。”

从上述合规风险的内涵看，合规风险的定义与我们比较熟知的银行三大风险(信用风险、市场风险、操作风险)是有所区别的。其主要的不同之处是，合规风险简单地说是银行做了不该做的事(违法、违规、违德等)而招致的风险或损失，银行自身行为的主导性特征比较明显。而三大风险主要是基于客户信用、市场变化，员工操作等内外部环境而形成的风险或损失，与外部环境因素的影响性、关联性比较大。因此，巴塞尔委员会将合规风险界定为一种需要独特管理技术和专业人员管理的风险，甚至将合规视为“银行内部的一项核心风险管理活动”。但合规风险与信用、市场、操作风险之间又有着紧密的联系。合规风险是其他三大风险特别是操作风险存在和表现的重要诱因，而三大风险的存在使得合规风险更趋复杂多变而难以控制，且它们的结果基本相同，即都会给银行带来经济或名誉上的损失。在一定程度上甚至可以说它们之间有着某种因果或递进关系。由于国际上对合规风险的认识和防范仪有10多年时间，国内银行更是近两年才破题，过去通常把合规风险视同于操作风险，多注重于在业务操作环节和操作人员等方面去防范和控制，其结果并不理想，操作风险仍然在银行内部人员中大量存在并不断变换手法。这就说明，商业银行简单地把合规风险等同于操作风险的认识是不全面和不准确的。虽然多数的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，但其背后往往潜藏着操作环节设计的不合理和操作人员缺乏普遍合规意识。而银行合规风险在绝大多数情况下发端于银行的制度决策层面和各级管理人员身上，往往带有制度设计本身的缺陷和浓厚的上层色彩。因此，就现实情况而言，银行即使能够成功防范人员操作风险的发生，也未必能防范、控制制度或管理上合规风险的发生。所以，对合规风险一定要格外重视，因为它有时造成的危害和损失比一般操作风险要大得多。

2．推行合规风险管理应遵循的原则

(1)高层性原则。合规风险管理强调应从银行的高层管理人员抓起，带头倡导和执行诚信、正直的道德行为规范和合规文化，使银行高层的言行与银行宗旨和价值观念要求相一致，并在全行推行合规人人有责、合规创造价值等理念，使合规风险管理覆盖从高层管理人员到基层操作一线的每个层面和人员。

(2)主动性原则。合规风险管理倡导主动发现和暴露合规风险的隐患和问题，要求及时改进相应的业务政策、行为手册和操作程序，以避免任何类似违规事件的发生和纠正已发生的违规事件，并对主动报告和被动发现问题的相关责仟人给予有区别的惩戒措施，形成鼓励主动报告合规风险的基调。

(3)互动性原则、合规风险管理强调“有效互动”的合规文化，倡导通过合规与监管的有效互动，解决过去监管者与被监管者相互博弈，彻底纠正过去“猫鼠游戏”的传统做法。主要体现在两个方面：一方面，制度规则的出台要广泛征求被监管对象的意见，给予监管对象充分的话语权，使制度规则更具操作性，更符合银行稳健经营的实际需求；另一方面，银行也必须积极主动地争取和利用在法律、规则和准则制定过程中的话语权，有针对性提出自己的意见和需求，主动争取有利于银行未来发展和业务创新的外邮政策。可以说，合规不是机械地执行规章制度，被动地接受监管处罚，而是要主动合规、有效合规、科学合规，实现合规与监管的良性互动。

(4)独立性原则，保障银行合规部门及其工作人员独立地履行具合规管理职责，是巴塞尔银行监管委员会特别强调的指导原则之一。就是通过建立自成体系、职责明晰、独立调查、对高层负责的风险管理组织体系和运行机制，确保风险管理的组织及其成员具有高度的独立性和权威性，使风险管理工作不易受到外部因素的干扰。

(5)创新性原则。合规风险管理并非僵硬的、一成不变的，也要与时俱进，大胆创新；同样，创新是在合规基础卜的升华，在创新平台上达到更高质量和更有效益的合规。合规不能扼杀创新的动力，创新也不能抛弃合规固有的基因。

3．对推行合规风险管理的建议

(1)整合再造业务流程，尽快建立“流程银行”。合规是银行稳健运行的内在要求和基础，合规风险管理机制必须建立在“流程银行”基础之上。脱胎于计划经济体制下的国内银行长期处于稳定和封闭的市场环境中，形成了部门条块分割、备管一段的部门风险管理模式和业务运作方式，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，银行内部相互制衡的机制难以有效发挥作用。因此，必须彻底打破以往承传多年的“部门银行”体制，整合、优化、精简业务流程和组织结构，以有效避免画地为牢、各自为政的现象，建立以客户需求为中心的统一封闭流程，这样既可以有效满足客户需求，更好服务客户，又能控制好包括合规风险在内的各种风险，提高风险防范能力和水平。

(2)设置独立的合规职能部门，明确合规部门的定位和权限。一是要从全行风险管理战略角度，设置单独的合规管理职能部门，明确合规部门独立履行合规工作的职责和权限，确保合规部门的超脱性、独立性和权威性。二是要配备具备必要资质、经验、专业水准和个人素质的合规专职人员，以使他们能够有效地行使职责。三是合规管理部门要协助高级管理层制定合规政策，主动识别和评估与经营活动相关的合规风险，评估内部各项程序和指引的适当性，及时跟进任何在政策和程序方面已被发现的缺陷，并提出修改建议。四是合规管理部门要对高层负责。对可能违反合规政策的事项，合规部门可独立进行调查；对经调查发现的异常情况或可能发生的违规行为，合规部门可按程序直接向上一级合规部门或所属机构管理层报告，必要时可直接向董事会或行长报告。

(3)构建合规风险管理机制，提高合规风防防范水平，一是建立有效的合规管理评价制度，科学设置合规管理考核事项，量化、细化考核指标，实行定性与定量相结合的考核制度，客观评价各部门、业务条线和分支机构管理人员合规风险管理的能力和内部风险状况。二是要把合规评价结果作为内部绩效考核的重要指标，与相关人员的奖惩挂钩，充分体现倡导合规和惩处违规的价值观念。二是建立内部责任追究制度，借助具有威慑力的合规责任追究制度，惩处违规行为，落实合规责任，并及时纠正错误，规范经营管理行为，充分体现银行的合规价值取向。四是要建立举报监督机制，疏通并敞开员工举报违规、违法行为的渠道和途径，建立健全有效的举报保护和激励机制，鼓励员工举报违规、违法行为，强化对违规、违法行为的有效监督。

高层管理人员行为准则范文第5篇

一、跨文化管理理论起源

随着企业跨国经营活动规模和范围的不断扩大，人们认识到文化的不同会导致各种各样的难题。然而20世纪60年代和70年代，日本企业在跨国经营活动中取得的巨大成功引起美国经济学者的注意，于是他们对美国和日本的子公司进行对比研究，发现日本企业在跨国管理中由于比较注重诸如目标、、人和、价值准则等“软”的要素，成功地进行了跨文化的管理。所以，20世纪70年代后期美国兴起了跨文化管理研究的热潮。

跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

二、文化差异与文化冲突

文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的“文化冲突”（不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程）。下面讨论由于文化差异的几种形态导致的文化冲突，进而给跨国公司带来的巨大影响。

1、不同。在一些不太重视的国度里，管理者对员工的冒犯，也许不会引起他们太大的反应。但是，如果员工非常重视，管理者如果在这方面发生问题，不仅仅会影响平时的交流与管理，导致上下级的信息阻塞，东道国员工与外派人员相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，从而使得母公司对子公司的控制难度加大，最终造成跨国公司运转不灵，反应迟钝，使跨国公司在海外子公司的跨文化管理目标难以达到，尽而影响母公司整体发展战略。

2、民族主义倾向。跨国公司的跨文化管理中，民族主义倾向是很大的绊脚石。因此在挑选海外子公司的高层管理者时，应特别注意应聘者是否具有很强的民族主义倾向。因为在重大的决策时，高层管理者很可能会首先考虑到本民族的利益而不是公司的利益。同时，在公司目标策略方面，他很难与总公司的期望达到一致。

3、价值观差异。受中国传统文化“稳中怕变”的影响，有些中方管理人员往往缺乏风险意识和冒险精神；而西方企业家则敢于创新和冒险。在对待工作的态度上，来自西方国家企业的管理人员信奉拼命干活、拼命享受的价值观，追求从自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣；而中方则主张从工作中得到与同事交流的机会，以便更好的团结协作。价值观的差异导致不同文化背景的人对同一事物的不同态度，从而产生分歧。因此在公司的内部管理上导致管理费用的增大，增加了组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。

三、跨文化培训

面临文化的不同、对异域文化的不了解，跨国公司首先要做的是跨文化培训。跨文化培训是解决文化差异，减少文化冲突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培训的主要内容包括：

1、语言培训。即，学习东道国的语言，以便工作中正常的交流。

2、对方民族文化及原公司文化的认识和了解。通过研讨会、课程、语言培训、书籍、网站和模拟演练等方式对员工进行培训。以便缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。

3、文化的敏感性培训。训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。从而使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼或挫败感。

4、文化的适应性训练。派到海外工作、出差或者学习；比如韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批熟悉其它国家市场和文化的国际人才。

5、沟通及冲突处理能力的培训。管理者通过各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道引导员工学习处理人际关系、谈判和沟通的技能，从而促进员工之间的交流与合作。

四、跨文化管理的策略

据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。那么对于海外子公司到底应该采用哪种企业文化才利于公司的发展呢？

1、移植策略。跨国公司在国外创立子公司时，直接把母公司的企业文化植入子公司。这种方式一般适用于母公司的文化是强文化，而子公司的文化是弱文化时的情况下采用，因为这样造成的文化冲突小。反之，如果两者都是强文化，采用这策略必然会造成很大的文化冲突；子公司本土化强，母公司一般，则无任何效应。但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

2、文化渗透策略。母公司凭借文化优势，对于子公司的当地员工进行逐步的文化渗透和逐渐适应母公司的人力资源管理模式，从而使东道国员工渐渐成为该模式的执行者和维护者。

3、嫁接策略。所谓“嫁接”是指在尊重当地文化传统的基础上，选择一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，从而达到不同形态的文化或者之间相互结合、相互吸收的作用。三星康宁的持续成功很大程度上可以归结为长达20多年的适度的压力：三星积极扩张的理念推动康宁公司能够抓住稍纵即逝的机会；康宁公司保守谨慎的理念使得三星无法成立新的公司。

4、文化合金策略。即，母公司的企业文化与国外子公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进两种文化相互了解、适应、融合，两种文化的基础上创建一种新型企业文化，以这种新型文化作为国外子公司的管理基础。这种新型文化兼容性强，可容纳不同文化、观念，取各自长处进行融合创新，从而成为许多大型跨国公司跨文化管理的首选。

5、第三方文化策略。第三方文化是指与母公司的企业文化己达成一定程度共识的第三国文化。当跨国公司无法在短时间内完全适应东道国的经营环境时，为避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突时采用此策略。如亚洲的跨国公司想在北美洲设立子公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的加拿大，然后通过加拿大的子公司总部对北美洲其他的子公司实行统一的管理。

6、本土化策略。从人力资源管理角度看，就是人力资本本土化。即，跨国公司的海外子公司无论是管理者还是普通员工，一般都在东道国招聘、选拔及任用。本土化作用极大：当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态、语言以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识；当地雇员成本要远低于外派人员的成本；子公司当地政府对于管理人员当地化要求及相关立法影响着公司高层管理人员的选择；缩小子公司当地与母公司所在地的差异水平；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。

可见：人力资源本土化不仅是跨国公司跨文化管理的一个核心策略，同时也是东道国发展经济的一个手段。人力资源本土化是全球跨国公司管理的新趋势。

众所周知，跨文化管理非常成功的企业是海尔集团。他的融文化就是把海尔的文化与美国的国家文化和民族文化都融合在一起，创造本土化的世界名牌；他的人力资源本土化管理是：子公司上至经理下至员工没有一个中国人，400多名职员全部聘用“洋经理”来管理；他的三位一体的本土化营销模式是在当地设计，当地制造，当地销售。当前在美国已经作到，设计在洛杉机，制造在南非，营销在纽约。在三位一体的前提下，实行当地融资，当地上市，和当地文化融合，最终目的是创造本土化的海尔。