公益性岗位管理细则范文第1篇

关键词:煤炭企业;精细化管理;模式

1 构建精细化管理体系的背景

大统矿业公司的前身是兖州杨庄煤矿，1978年建井，设计井型为21万吨，开采年限已达31年。井深巷远，生产环节复杂。作为一次性资源生产企业，用科学发展观瞻望企业前景，要实现持续发展，“让百年基业长青”，必须坚持“做精做强”的发展战略。“做企业，根本上是做管理”，“做精”，首先要从管理上做精。

(1)构建精细化管理体系是克服传统管理弊端，提升现有管理水平的必由之路。由于老矿井长期的传统管理模式中粗放型、经验型管理仍十分普遍，最为普遍地表现为“责任不清、标准不详、机制不畅、制度不健全、流程不规范、考核不精细”以及管理体系不科学、不严密、不闭合而造成的管理效率不高，推诿扯皮、工作质量低下等倾向性问题;严重影响着企业整体管理水平，制约着人们积极性发挥，成为企业发展的障碍。而精细管理体系能够对企业管理的每个环节提出时间、数量、质量等方面的规范和要求，并做到有机衔接，成为改变企业粗放管理所致的标准不细、管理不严等问题，提升管理水平的有效途径。

(2)构建精细化管理体系是适应煤炭企业生产特殊性，强化安全管理的客观需要。近年来，公司不断完善安全管理制度，改进技术装备等综合管理措施，安全管理工作不断得到加强。但是，由于原有的管理体系依然沿着传统的经验管理方式，缺乏对安全决策、安全操作管理过程的精细控制，致使安全管理隐患问题不能根除。为此，我们从构建精细管理体系入手，强化细节管理，提高全过程控制水平，使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态，努力把安全隐患消灭在萌芽，确保企业安全生产。

(3)构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来，作为资源性企业，随着煤炭存量的逐渐减少，企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路，企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力，也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系，实现由经验管理向科学管理的转变，解决企业管理中存在的问题，向精细管理要效益。

2 精细化管理体系的基本内涵和主要做法

2.1 精细化管理体系的内函

精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准，建立健全内部责任制，进而形成精细化的岗位标准为手段，以量化细化管理目标为标志，以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础，着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效，明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准，形成有效的激励机制，发挥各级管理主体的能动性，做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析，实现科学化决策，实现各个工作层面的管理精细化，实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。

确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发，循序渐进，逐步完善推进;坚持统筹考虑，管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础，在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。

确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。

2.2 规范企业高中层决策科学化管理流程

(1)精细制定岗位考核标准。在制定岗位标准中，要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位，确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心，整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理，无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。

(2)规范落实岗位考核标准操作程式。具体内容包括 “六个支撑要件”、 “四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”，主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下，层次考核，对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评，当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈，双向互动，集思广益，不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等，组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录，员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网，加大透明力度和便于员工查阅。

3 企业精细化管理体系实施的效果

(1)管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程，延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化，形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系，达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局，公司综合管理能力大大增强。

(2)明晰决策流程，提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化，改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责，有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识，减少了决策过程中“推诿、扯皮”，不必要的请示等，大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来，公司高层决策机构共决策886项，无一失误。

(3)推进行为养成，优化了各级管理质量。落实岗位标准，规范管理流程，整体闭合管理，大大增强了管理素质，提高了管理效率，优化了管理质量，推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题 ”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升，大大增强了现场安全管理的可控度，2004年至2008年，公司连续实现了安全生产最好年。

公益性岗位管理细则范文第2篇

【关键词】 三全岗位价值精细经营管理模式； 全面预算管理； 全员目标成本管理； 全过程岗位价值精细管理

市场竞争的加剧迫切要求煤矿企业生产管理由粗放型向精细型转变，应采取有力措施改善流程，降低成本，提高效率。煤矿企业的精细管理是一种经营理念，是创造价值和消除浪费，而煤矿企业精细管理的中心是财务管理，财务管理的重点是资金管理，资金管理的核心是成本管理。精细生产管理模式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式，是组织低成本、高效率、高质量生产，最大限度创造价值的管理活动。山西阳泉国阳新能新景公司自1996年大力实施全员目标成本管理模式以来，经过十几年的不断创新与完善，形成了一套独具特色的先进的煤矿企业精细管理模式――“三全岗位价值精细经营管理模式”，即全面预算管理、全员目标成本管理和全过程岗位价值精细管理。

起步经营抓源头，用预算管理把握方向；经营过程抓方法，用多种全员目标成本管理办法管形式、管效果；经营创新抓机制，用全过程岗位价值精细管理，模拟市场、价值管理、损益核算。十几年的实践证明“三全岗位价值精细经营管理模式”是传统管理的延伸。它有适应市场经济管理的本质特征，它有多层面反映约束管理者、操作者岗位经营情况的作用，它有激励员工自觉双增双节的潜能。综观其管理内涵、运作方法、产生效果等，的确是一个可以借鉴推广的成功精细经营管理模式。

一、全面预算管理是基础

全面预算管理是被广泛采用的行之有效的管理方法。其管理方法的核心是按预算办事，有目的做事，从一开始就做到心中有数，要办什么事、标准有多高、需花多少钱、钱从哪里来，这些问题都要明确；然后按预算执行。打有准备之仗、办有计划之事、走程序化管理之路。简言之就是凭预算做事，通过预算管理，实现人、财、物等每项支出的精打细算；通过预算管理从容完成各项任务，从而做到管理预算化，量入为出精细化，有的放矢效益最大化。在此思想的指导下公司构建了较为全面的预算管理平台，主要做法是：预算管源头，以全面预算管理来宏观把握经营走势，以全面预算管理来分步控制成本费用，使每项工作置于全面预算管理之中。年初，以成本费用预算、销售收入预算、专项资金管理预算把整个经营盘子编制出来，同时将所有的成本费用支出、各种专项资金投入落实到分管单位及人员；然后按成本费用、专项资金管理程序与规定依次发生。在实际操作过程中要做到“三个坚持”，即坚持实事求是编制预算；坚持宏观把握微观控制落实预算；坚持运用经济杠杆和政策激励员工完成预算。

二、全员目标成本管理是方法

（一）抓现场成本管理

煤矿企业要持之以恒地抓现场成本管理，不断修订材料定置化及管理标准，坚持常年累月静态与动态相结合地检查，建立静态与动态检查的书面反馈制度，奖罚分明，狠抓现场管理细节，使标尺永远高于实际。有人说管理是一门艺术，有人说管理是一门科学，也有人说煤矿企业、煤矿井下作业材料使用有什么可管理的。而实际上煤矿企业应将井上、井下材料定置化管理看作是一项非常重要的基础性管理工作，管理就会有明显的实效性与实用性。管理的意图就是要向材料定置化管理要效益、要安全、要和谐、要形象，做到材料存放“码见角、堆见形、立要直、放要正”；材料管理实现“标识、标志、编码、定置化”；让所有施工队组所管辖的井上、井下现场成本管理责任区域内实现“新材料零浪费、旧材料零丢弃、现场零无序、视野无杂物”，从而打造一流的煤炭生产作业现场。

（二）抓标识、标志、编码管理

对标识、标志、编码管理要做到常抓不懈，煤矿企业要在追求管理效果方面看得远、想得远。21世纪人类已进入数字时代，数字化、信息化、网络化管理将是时代管理的最高境界。煤矿生产属内脏式作业，管理者渴望掌握更多的现场情况。标识、标志、编码管理能满足这一要求，并能被广大员工自觉接受。标识、标志、编码管理能使找问题异常简单、分责任异常清楚。煤矿企业还要注重原始数据的记录与管理，要设置详细记录每一天每个班的工作量、完成工作量的负责人、材料消耗情况的台账，这为落实工作质量、作业消耗提供了严谨的历史记载，也为以后追溯工程质量提供了证据，从而提高了员工干工作的责任心；还要设置详细记录每一天每个班作业消耗的动态流水账，要求详细记录领入、发出、结余，它的主要作用一是反映材料的管理使用情况；二是便于管理人员掌握材料消耗信息；三是了解监督材料管理的历史情况。

（三）抓磁卡管理、经纬线管理

1.煤矿企业要设立内部银行推行磁卡结算，要结合煤矿企业的管理模式相应设置相关管理部门，负责成本费用的计划管理与控制。负责对内部银行所有开户单位进行资金管理控制，办理各种计划外的费用批增，以及部分重点工程的跟踪管理。发挥内部控制职能，对超计划费用进行通报反映。实施严格的磁卡管理，通过磁卡对下一级单位的资金进行有目的的控制。循序渐进地抓星级攀升管理，每年按攀升或降级进行表彰与处罚，此项基层管理活动，考核指标切实可行，对提高管理与经营实绩有很好的促进作用，运作公平公正，很受基层单位欢迎。

2.煤矿企业要泾渭分明地抓“经纬线管理”。所谓“经纬线管理”就是把原先至上而下的逐级管理作为经线用指标串起来，同时把生产、通风、机电、财务、供应、劳资等横向职能管理作为纬线与之交织，形成一张完整的网，使整个煤矿企业任何一个点位的经营管理活动都能连接在一起。之所以用“经纬线管理”的另一个重要原因是，上级管理单位往往看不到全貌，只知道该用什么，却不知道从什么地方调整。而职能管理单位就能够综观自己的余缺，合理地进行调剂。所以，以“经线”自控与以“纬线”调控相结合的经纬线管理法，可以提高管理效率。

在上述一系列全员目标成本管理方法的引导下，煤矿企业牢牢地把经营过程人性化，所以说煤矿企业的经营管理决不是一个简单的结果管理，而是一个充满个性化形式与要求的程序化过程管理。

三、全过程岗位价值精细管理是目标

煤矿企业要认真抓全过程岗位价值精细管理，更新观念，模拟市场，大胆实践价值管理，执行岗位损益核算。岗位好懂，价值难定，准确衡量一个岗位的价值含量确实不易。如何把岗位和价值有机地联系起来，使员工看到自身在企业的价值非常关键。

（一）明确岗位价值责任体

岗位价值责任体是指构成完整的成本消耗单元的主体，广义上讲它是能够单独进行计划管理、定额管理、责任管理、指标考核管理的一个实体。狭义上讲它既可以是一个实体单位，也可以是一个能单独落实考核责任的小组（工段），又可以是一个单独的工作岗位，还可以是承担某项成本指标管理的职能单位或职能人员。传统的岗位责任制是把岗位工作内容、工作量明确下来，按百分制形式进行考核，以考核分来确定奖罚。而岗位价值责任体精细管理，一方面是扩展了岗位责任的内涵，即完成岗位工作任务的同时必须考虑完成岗位经营指标，把岗位工作任务和岗位经营捆在了一起；另一方面是整合了岗位概念，把一个或几个岗位的集合看作是岗位价值责任体，突出了岗位的共同作业性、可控性与可精细化管理性；再一方面是确立了岗位作业的经营性。煤矿企业在抓岗位经营中，把具体落实岗位经营指标摆在了重要位置，经营指标到岗位实实在在地体现在了对逐个岗位的核算与考核上，让岗位经营的结果直接影响员工的工资。因此，员工把岗位消耗看得比以前重了，岗位经营成为员工上岗作业中认真考虑的内容，它与任务、安全一样受到了同步关注。

（二）制定内部市场化运行管理办法，建立较为完整的消耗定额

内部市场化管理的核心是如何完成内部商品与服务的有价交换问题。能否认真执行内部市场化管理的关键是能否执行严格的索酬与索赔。为了确保内部市场化机制的正常运作，煤矿企业应制定相应的管理办法。为了适应岗位价值精细管理核算的要求，煤矿企业应根据历史数据与管理经验制定较为完整的消耗定额。

（三）实施覆盖煤矿企业的岗位价值核算管理

原先煤矿企业员工认为，到岗上班，能不能创造价值、创造多少价值与己无关，因为，上岗作业是按领导安排办，只要遵守时间、不懈怠工作就可以了，至于完成多少工作量，是内部作业环境与外部作业条件决定的。而执行岗位价值精细管理之后，员工懂得了自己的岗位是有价值形态的，企业为员工提供了岗位，必须创造相应的生产价值或服务价值、管理价值，否则，就会出现负价值现象，负价值集合是肯定无法长期生存的。今日工作不努力，明日努力找工作就是不可避免的事，于是员工悟出了因人而易、同岗不同效的差异，主观能动性会改变作业效果的重要意义。煤矿企业的岗位价值计量工作要求所有部门执行成本核算，最高一级管理部门通过汇算基层所有部门的基础数据编制整体的成本报表，实现成本指标的闭合管理。

（四）确定切实可行的财务补贴与利润分配办法

根据工作地点的实际情况通过财务补贴的方法对定额的特殊情况进行修订，根据修订后的利润或亏损进行分配利润或弥补亏损，从而形成煤矿企业自上而下的考核激励机制。岗位价值管理的落脚点是岗位价值增值，若把煤矿企业看作是一个大岗位，几千员工上岗工作看作是小岗位，岗位大小之分只是岗位集合的大小问题，而不是价值大小的比较问题。管理层岗位、操作层岗位的价值含量不同，但都既是岗位价值的创造者，又是价值量的消耗者，只有岗位创造价值大于消耗价值才能实现岗位价值增值。而标志岗位价值增值的唯一标准是完成岗位价值考核指标。

（五）抓关键点运作岗位价值精细管理

在煤矿企业产销两旺的大好形势下，往往追求增产的积极性高于抓内部经营管理的积极性，特别是追求大上产量时，经营工作一般会放在从属位置，这给推广岗位价值精细管理带来了很大困难。所以煤矿企业一定要遵循关键重点岗位控制原则，力求精细管理把握大方向，做到以点带面，以关键岗位为龙头进行管理拓展。任何工作都是始于足下，行在过程，只有抓住过程，才会有好的结果和效果。煤矿企业应本着确立基础、狠抓过程、看重效果的原则，认真抓住岗位价值精细管理的过程控制，不仅把眼光盯在指标分解、考核上，而且把精力投在实际操作上。追求价值最大化是企业发展壮大的根本。一个成功的企业，不仅是一个经济指标完成问题，而且有企业的管理状况、员工生产作业环境、安全、和谐、文明、企业的社会知名度等，这些全部需要经济的支撑。正是有了运转灵活、方法全面、能调动上下两个积极性的经营管理体系的支撑，企业才会实现又好又快、可持续地、科学发展。

“三全岗位价值精细经营管理模式”有着令人深思与遐想的空间，全面系统地做到位，决不是一件易事。然而，做一分就会有一分的收获。“三全岗位价值精细经营管理模式”在煤矿企业连续多年来的实践应用，对实现产能提升、成本控制、企业增效、员工增收等方面发挥着令人意想不到的作用，煤矿企业实现了核算基础、经营方法、经营理念、经营组织结构的创新，从实践中总结出运作“三全岗位价值精细经营管理模式”的五种经营理念是为事事都算账、人人都管事的全员经营理念；编码、标识、标志精准精益经营理念；人人都是经营者、岗位都是利润源的自我经营理念；全面预算、全员成本、全过程岗位价值精细管理的“三全”经营理念；损失成本费用、经营收入，追溯到岗到人的责任经营理念。正是这五种运作理念，使煤矿企业的经营管理工作实现了从形式、到内容、再到效果的完满结合。

全面预算管理、全员目标成本管理、全过程岗位价值精细管理构成的“三全岗位价值精细经营管理模式”，突出了一个全字，抓住了一个管字，落实了一个细节控制，将经营管理的应用方法、应用范围、应用目标全部涵盖了进去，使经营管理工作有秩序、有节奏、有目的地理性运作，良性循环。这一模式的突出特点是三者各占其位，互相铺垫，发挥各自的管理作用。从实际运行情况看，这一煤矿企业的经营管理模式有很严谨的管理思想，是较为成功的经营管理模式。精细生产成本管理是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简；每个员工及其岗位的安排原则是必须增值，消除一切不增值的岗位。精细生产成本就是及时消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，最终达到包括市场营销在内的各方面最好的结果。所以精细生产成本管理模式是一种理念，是一种能保持企业持续发展的文化。这种理念和文化有助于企业在市场竞争中不断提高竞争力。

由传统生产模式转变为精细生产模式，由传统的成本管理模式转变为精益生产成本管理模式，二者在互动中得到转化就把握住了企业生存的要点――市场要求的成本竞争力，就能实现企业增利、员工增收的目标。

【参考文献】

［1］ 国阳新能新景公司岗位价值精细管理课件.

［2］ 国阳新能新景公司十年的经营管理文件汇编.

［3］ 国阳新能新景公司岗位价值增值双十策汇编.

公益性岗位管理细则范文第3篇

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。医院绩效管理是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，即院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，从而实现医院的远景规划和战略目标。

一、关键绩效指标的内涵

关键绩效指标法是在目标管理与帕累托定律（20/80 定律）的理论指导下，对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果的员工绩效评价方法。

以医院战略目标为基础，通过确立院级关键绩效指标，在有关专家的指导下，各科室科主任对相应科室的部门级关键绩效指标进行进一步细分，从而分解出部门级关键绩效指标。然后，在科主任和相应管理人员的帮助支持下，分解为更细的具体岗位关键绩效指标。通过将各种关键绩效指标细化与量化，建立医院绩效管理体系。

二、绩效管理的核心

作为绩效管理核心的绩效工资，其设计原则是通过激励个人提高绩效，促进组织的绩效。绩效工资主要通过考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。通过建立科学的绩效考核机制、工资水平决定机制和有效的激励约束机制，统筹分配关系，引导个人行为、部门行为和医院行为符合战略发展预期。

三、绩效管理的应用原则

在绩效管理实践过程中，有几个原则至关重要。绩效导向原则关乎绩效成效，公平公正公开原则关乎绩效执行效果，效率优先原则关乎绩效效率，收支节余原则关乎绩效可持续发展。

1.绩效导向原则。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标、个人目标，为员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导和绩效沟通，及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进保证了绩效目标的实现。

2.公平公正公开原则。绩效管理应建立一整套完善的机制，要针对不同岗位和不同岗位的员工，下达每一阶段符合实际的工作任务和指标，制定有针对性的绩效考核办法。同时注重信息公开透明的反馈机制，才能有效地促进绩效考核的公平、公正。制定奖励性绩效工资分配办法时，要充分发扬民主，广泛征求职工意见。分配办法由单位领导班子集体研究后，须报主管部门批准，并在本单位公开。

3.效率优先原则。绩效管理要发挥最大作用，首先要找到关键岗位、关键绩效指标的分布情况。着重分析所面临关键岗位的制度、流程与其他岗位的关系，具体指标的峰值分布与其他具体指标的正负比关系，挖掘重点指标。进行绩效工资分配，要坚持按岗定薪，同时向临床一线等关键岗位倾斜，以工作效率优先与兼顾公平相结合的原则，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。

4.收支节余原则。实行绩效管理，进行有效绩效分配的前提是医院能够顺利运转，并产生适宜的利润。在政府对医院财政补助不到位的情况下，没有利润的支撑，医院的可持续发展将成为一句空话。没有利润的支撑，医院的运行也成为一厢情愿的盼景。进行绩效管理时，要重视收支节余，注重可持续发展。

四、绩效管理体系的建立

一个有效的绩效管理体系应具备四个方面：计划（P l a n），执行（Do），检查（Check），修正（Adjust）。绩效计划阶段（P），成立医院绩效管理委员会，具体负责绩效管理事宜。根据医院战略目标，分解部门目标，直到分解到各科室主任和责任人，制定年度绩效计划。绩效管理委员会为绩效目标的达成，提供资源，创造条件。绩效执行阶段（D），根据医院实际情况，制定具体的考核办法，优化流程。对相关工作人员组织培训，使之了解组织战略愿景，熟悉工作流程，明白具体岗位工作职责，熟练工作技能。绩效检查阶段（C），主要采取绩效考核的形式。绩效考核分为月考核、季度考核、年度考核。月考核进行经济成本核算和工作量核算相结合的方式；季考核进行经济成本核算、工作量核算、季度考核结合的方式，年终奖进行综合绩效评价的方式。绩效修正阶段（A），对绩效考核的结果进行分析，依据绩效结果核定各部门、各个个人的奖励性绩效。对这一轮的绩效考核综合分析，找出薄弱环节，制定绩效改进计划。与医院员工时刻保持绩效沟通与反馈，对员工进行绩效辅导，为新一轮的绩效管理做准备。一阶段的绩效考核结束并不代表绩效管理的结束，而只是下一轮绩效管理的开始。正是在这样一轮一轮环环相扣的PDCA式的绩效管理系统，才促使绩效管体系不断完善。

五、总结与讨论

1.良好的激励在于一个科学、合理的绩效管理机制。绩效管理系统要健康运行，首先要有一个科学、合理的绩效管理机制。运用关键绩效指标法的优势在于能够将复杂的绩效评估简化为对一些关键绩效指标的考核。如此一来，绩效管理目标更加明确，也更有利于组织利益与个人利益的统一。绩效管理经常面对的一个问题就是对具体原则理解偏差，而带来了指标过分细化问题。具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。但是, 不少设计者理解成指标不能笼统的话,就应尽量细化。然而, 过分细化的指标可能导致指标不能成为影响医院价值创造的关键驱动因素。对医院的价值创造并非是“关键”的指标, 就不应纳入KPI 系统。2.公立医院绩效管理要重视其公益性。公立医院公益性的内涵主要体现为解决医疗服务的公平性、适宜性及可行性问题，保证医疗服务的质量和效率；外延主要体现为减免贫困患者的医疗保健费用、承担公共卫生以及突发公共卫生事件的紧急救援。新医改方案指出，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为；完善分配机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。在设计绩效管理系统时，要充分重视公立医院的公益性，注重考核相关工作人员在公共突发事件、社会救助、支援西部及下级医院这些公共事务中的表现。

3.医院绩效管理系统要有强大的信息支持。一个合理的绩效管理系统没有数据的支撑是难以实现的。医院的每一天运行都会产生大量的数据，包括病人基本信息，病情描述的信息，治疗相关数据，财务数据等。这些数据有些是工作量指标，有些是工作质量指标；有些是直接数据，有些是间接数据。通过使用关键绩效指标法，大部分绩效管理指标都已经细化成可以直接从HIS系统中提取的数据。没有强有力的信息化支持，绩效管理系统化也是做不到的。因此，在进行绩效管理过程中，应围绕着绩效管理的这个系统方法，进一步优化信息系统，才能更有效地进行管理。

4.绩效管理要注重绩效考核的应用。医院绩效管理对考核结果的应用往往不足。依照绩效考核的结果对医院内部职工的工作情况进行评价，并将此作为职工聘用、评优奖励及晋升的主要依据，这是医院绩效管理工作的目的之一。然而在实际的工作当中，医院绩效管理当中绩效考核方案的制定，并没有与这一管理目标很好地结合，而职工的聘用、评优奖励及晋升也极少考虑其日常的绩效考核成绩，所以，医院绩效管理对于考核结果的应用存在严重的不足，而整个绩效管理工作也基本上处于表面形式。任何一个单位的员工工作积极性都离不开有效激励。通过将员工薪酬与绩效管理挂钩，将公正、公开、公平的理念运用到平时的绩效管理中，绩效管理才会发挥更大作用。

参考文献

[1]曙光.如何当好医院中层领导[M].成都:四川大学出版社,2005

[2]刘彩华,王春柳,高晶.关键绩效指标法与模糊综合评价法的综合应用[J].中国集体经济,2010(7):77-78

[3]成建敏,代鹏,张玉.完善以目标导向为原则的绩效管理体系[J].商场现代化,2013(30):78

[4]江华英.KPI实施中的关键操作[J].企业改革与管理,2008(9):60-61

[5]苗卫军,陶红兵.对公立医院公益性的内涵及外延的分析[J].医学与社会,2009,22(4):28-30

[6]郑大喜.公立医院社会公益职能弱化的原因及其治理对策[J].中国社会医学杂志,2011,28(3):167-168

[7] 陈小玲. 新医改环境下医院绩效管理问题探析[ J ] . 当代经济,2011(9):92-93

公益性岗位管理细则范文第4篇

Y公司自2007年正式运营以来，各类用工人数从2007年初的323人增长到目前的1372人，其中：委派高管6人；合同制员工576人；业务外包用工720人；培训生70人，为公司生产的快速发展提供了强有力的人力资源保障。

多年以来，公司采用多种用工方式在确保依法用工的前提下较好地适应了港口生产发展的需要，搞活了用工机制、有效控制了人工成本的增长，但由此也带来了一些用工管理上的问题，根据2012年12月28日新修订的《劳动合同法》要求，公司必须按照相关条款规范用工，以确保用工依法合规。

二、Y公司深化用工管理主要做法

根据新修订的《劳动合同法》的要求，我们对Y公司当前的用工管理现状进行了分析，目前公司用工主要存在三方面问题：一是部分岗位存在合同制员工和业务外包用工混岗现象；二是部分岗位存在新老员工薪酬分配不合理现象；三是业务外包未完全做实。

在此基础上，根据法律法规的要求，我们提出了深化用工管理的目标和措施。

总体目标：首先深化用工管理必须符合相关法律法规的要求、符合公司的用工导向、符合市场化水平以岗定薪、符合现代企业管理制度要求；其次在公司内部员工引导中，明确深化用工管理是企业发展的必然要求，在保障员工利益前提下必须把深化用工管理工作做好。具体目标：今后公司的用工，一类为公司员工，一类为业务外包用工，各类用工实现同一岗位同一劳动关系同一分配体系 。

确定了深化用工管理工作的目标，并结合公司目前用工管理上存在的三个方面问题，我们分步骤地提出了深化用工管理的措施。

首先是解决混岗问题。我们对公司所有岗位进行了梳理，按照将五大类二十一工种等核心岗位定位为公司员工岗位（即与Y公司签订劳动合同），将相对非核心或低端岗位作为业务外包用工岗位（即与业务外包公司签订劳动合同），明确公司内各岗位的岗位用工性质，使同一岗位人员能以同一用工方式进行管理，即实现同一岗位同一劳动关系。经过梳理，公司有12个岗位共66人存在混岗现象，按照岗位用工性质的划分，明确其中6个岗位的用工方式为公司员工，6个岗位的用工方式为业务外包用工。梳理后，公司共有133个岗位，其中公司员工岗位110个，业务外包岗位23个。12个混岗岗位中的人员拟采用岗位细分、转岗分流、将业务外包用工招录为公司员工等办法进行解决。

第二是优化薪酬体。我们按照公司所有员工在同一用工形式下实行同一分配体系原则着手，薪酬体系优化时围绕既要保护好老员工的既得利益，同时又要体现与绩效挂钩、体现市场化水平、体现薪酬架构符合合理、公平性等要求来进行。

工资制度方面：为保障操作保障岗位老员工的利益，我们将工资制度中员工工资原由四部分组成修改为由五部分组成，新增贡献积累工资组成部分。贡献积累工资发放对象为符合一定时间条件、目前在操作保障岗位工作的员工（简称操作保障岗位老员工）。贡献积累工资按操作保障岗位工资序号设置为8档，从高往低标准执行。同时将工资制度中原在每一工资岗级内设置12个工资档次修改为设置14个工资档次，形成老员工工资高于现有公司员工、现有公司员工工资高于今后进入公司员工的阶梯状工资档次体系。

奖金规定方面：明确了贡献积累工资后，我们根据操作保障岗位老员工2012年收入水平测算确定了各岗位奖金分配系数，并逐一对各老员工按照新的薪酬办法核算年度总收入，核算情况基本与2012年度收入持平。这样也使得在征求员工意见和解释时更加有说服力，提高了员工对新的薪酬制度的接受程度。《奖金分配规定》修订后，大大缩小了奖金档次宽幅，从原来的12到15档缩减为5到8档，同一职级内最高与最低奖金系数差距从原来的约4倍缩小为约1.5倍左右，从而使奖金分配更趋合理、公平。

第三是做实业务外包。我们对业务外包的总体要求是按照《合同法》要求，一是进一步明确业务外包公司的资质要求，严格准入；二是进一步完善、规范各类业务外包合同；三是改变目前业务外包用工的管理方式方法，日常管理逐步引导由业务外包公司进行自主管理，公司派人对整体业务外包进行监管，保证业务外包服务质量。

三、Y公司深化用工管理总结与分享

1.思想统一，高度重视。自2012年底新修订的《劳动合同法》出台以来，公司领导班子思想统一，把深化用工管理作为2013年度公司重点工作来落实。方案集体研究，行政主要领导亲自抓，职能部门对不同方案进行细致的测算，全力以赴做好此项工作。

2.依法规范，方向明确。我们对新修订的《劳动合同法》进行了认真学习，在依法规范前提下，明确今后公司的用工方向为同一岗位同一劳动关系同一分配体系 。

3.积极探索，创新思维。在工资制度上通过新增贡献积累工资，保障操作保障岗位老员工的既得利益。在奖金分配上，我们改变了原来按不同岗位系列分类的做法，淡化经营管理岗位和操作保障岗位的分类，完全以岗位职级进行分类，为以岗定薪的推行奠定了基础，同时更有利于岗变薪变的执行。

4.多方探讨，求同存异。在该方案制订过程中，我们与上级职能部门、兄弟公司进行了多次探讨、互相学习，对多个方案的利弊、合法性、适用性等进行了详细分析、大量测算，以争取深化用工管理工作在符合法律法规的前提下，其方法措施在适用于Y公司的同时对兄弟公司具有一定的参考价值。

公益性岗位管理细则范文第5篇

公安信息化、执法规范化和构建和谐警民关系是公安部党委员在科学判断、准确把握公安工作发展态势的基础上，为推动公安长远发展的重大战略决策。随着公安三项建设工程的全面推进，原有粗放性的公安管理模式已越来越不适应新时期公安工作的发展需要，亦急需调整改进。在公安工作中引入精细化管理理念，有效应对日益细致的社会分工，对于优化警务流程、规范警务管理、提升警务效能有着重要作用，必将成为有效提升公安工作质量和水平的重要途径。

一、精细化管理的概念和内涵

精细化管理是一种理念，一种文化。原于日本xxx世纪xxx年代，是一种企业管理理念，是社会分工精细化和服务质量精细化对现代管理的必然要求，是种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

落实到公安机关，我理解精细化管理之“精”，具体可以体现到“四精四细”上，即精华(思想、文化)、精品(质量、品牌)、精通(业务、专业)、精密(管理、考评)，以及细分对象、细分职能、细分岗位、细化分解每一项具体工作的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精;“细”可以解释为更加具体，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

二、公安精细化管理的现实意义

一是推行公安精细化管理是时展的客观要求。前些年，公安机关通过“三基建设”和队伍正规化建设使自身的硬件装备和队伍整体素质有了很大的提升，但管理的粗放型、经验型仍未有根本改变，严重制约了公安事业和队伍建设的科学发展。普遍存在各岗位职责界定不够明晰、许多规章制度、管理办法操作性不强、工作效能低下、现代化管理水平不够高等问题，精细化管理,是公安机关应对信息化时代背景下日益动态复杂社会治安形势、满足人民群众丰富多元的公共安全服务需求及加强自身建设的必然选择。

二是推行公安精细化管理是“三项建设”的迫切需要。公安信息化、执法规范化和构建和谐警民关系是公安部党委员在科学判断、准确把握公安工作发展态势的基础上，为推动公安长远发展的重大战略决策。随着公安现代化进程的加快，公安管理工作亦急需推进。充分运用科学技术成果，有效应对日益细致的社会分工，精细化管理必将成为有效提升公安工作质量和水平的重要途径。

三是推行公安精细化管理是推进公安队伍正规化建设的现实需要。打造正规化公安队伍是新形势下公安工作既定目标之一。而精细化管理虽然是一种创新的理念，一种先进的管理手段，但最终是为公安工作目标服务的。推行公安精细化管理，充分发挥精细化管理最大功能和效率，从而更快更好实现既定公安工作目标。

三、实施推行精细化管理的主要举措

一是用人性化管理这个“核心”打牢民警思想根基。公安事业发展的依靠在民警，好坏的评判权在人民群众，旬阳县局出台《关于改进治安行政管理工作的通知》(即105号文件)，就是要求公安队伍建设要坚持以人为本，为民服务，无论是领导对民警，还是民警对群众要多一些人性化，少一些“冷面孔”，以理解人、关心人、鼓励人的方式管理，从最能影响人、打动人、感染人之处着力，盘活有限存量，激发无限潜能。

二是用目标责任考核这个“杠杆”推动公安业务工作。县局紧紧围绕年初市局下达的目标任务，结合自身工作实际，出台了《目标责任考评办法(试行)》，建立了标准化的考评标杆，确保了工作目标与量化考评有的放矢。规范了考评的次数，试行月考核通报，避免考评结果的偶然性，确保公平公正。实行上下之间的责任捆绑，有效促进彼此间的良性互动。在月考评中，积极融入了“所队捆绑”的工作责任机制，明确机关职能部门与基层所队等被指导单位之间的工作捆绑责任，全面提高机关与基层所队之间的相互配合能力，推动全局业务工作跨跃式发展。

三是用从优待警这个“关怀”促进公安队伍建设精细化。真心实意地爱护民警，更多地给予民警信任、理解、支持、保护和关心，坚决落实从优待警的各项政策，出台了《民警子女就读高校奖励救助基金暂行管理办法》，鼓励民警子女好学上进，尽量解决民警教育下一代的后顾之忧，多做得警心、暖警心、稳警心的好事实事，真正做到政治上关心、精神上鼓励、工作上支持、生活上体恤，把温暖送到民警心坎上。

四、对区县公安机关深入推行精细化管理的几点体会

考评内容科学化是基础。管理考评办法和细则的制定任务重、难度大、涉及面广、具体问题多，是一项复杂的系统工程。精细化管理考评细则是整个精细化管理的核心、灵魂和精髓。而细则的制定关键要解决好定性与定量的关系，要通过定性定量分析，重点解决不同的部门之间、单位之间、警种之间、岗位之间以及不同的地域(派出所)之间差别等问题，确定比较科学合理的地域差别参数、部门警种差别参数、岗位差别参数、职务级别差别参数和工作发展参数等五个方面的参数，以便确定较为科学合理的量化分值，努力实现可比性，力求科学、合理、可行。

考评结果效能化是保障。建立“票子”、“面子”、“帽子”三大激励机制。“三子”就如同拉动精细化管理的三驾马车，缺一不可。特别是在公务员工资改革后，各部门再也不能发放各种形式的奖金。缺少了物质激励的精细化将会使管理效能大打折扣，因此，我们在操作上要在以下四个方面想办法：一是与岗位竞赛活动挂勾。开展各种形式的岗位竞赛活动，给予排名在前的集体和民警以重奖，适时兑现。二是与考察学习挂勾。对排名靠前的单位和民警，由分局组织外出考察学习。三是与评优评模职务晋升挂勾。凡是记奖、报功、提拔、升职的民警，必须在精细化考评中排名在前的人员中考虑。