建工程项目管理
建工程项目管理范文第1篇
关键词：建筑工程；施工；项目管理
目前,随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目管理技巧对项目成功所起的作用已被越来越多的人所承认,而逐渐成为人们的共识。工程项目管理作为一门应用科学，其理论研究也逐渐得到了各方面的重视，并在实践中不断地发展。
1 施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为进步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,以达到项目管理的最终目标。合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备,建立一个能完成管理任务,令项目经理指挥灵活、运转自如、工作高效的组织机构―――项目经理部,其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。而项目部领导核心―――项目经理应具备一定的基本素质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。
2 施工项目质量管理
2.1 建立质量保证体系
施工质量保证体系是我国工程实践中形成的习惯用语,以现场施工管理组织架构为基础,通过施工质量管理相关制度的建立和运行,形成有质量保证能力的工作系统。施工质量保证体系的运行,应以质量计划为龙头,过程管理为重心;质量保证体系并非独立于现场施工管理组织以外的专门组织系统,而是通过为全面系统地把质量工作落实到实处。
2.2 人、材料、施工机械的控制
(1)人是质量的创造者,质量控制应以人为核心,把人作为控制的动力,调动人的积极性、创造性、增加人的责任感,树立质量第一的观念。要拥有高素质的技术管理人员,才能确保施工过程的每一工序步骤能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训,技术交底,可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性,共同提高技术操作、施工水平来保证施工质量。
(2)材料是构成建筑产品的主体,显然在施工项目中,对材料的量控制是举足轻重的,相对于土建施工,装饰工程有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类繁多,并且,经常有许多最新的材料应用的问题。
(3)施工机械是实现施工机械化的重要标志,是现代施工项目中必不可少的因素,它对施工项目进度、质量、有着直接的影响。因此选好施工机械设备至关重要。
2.3 控制施工环境与施工工序
在项目施工中,影响工程质量的环境因素很多,有工程技术环境,劳动环境,因此,根据工程项目的特点和具体条件,应对影响质量的环境因素,采取有效的措施严加控制,尤其是施工现场,应建立文明施工和文明生产的环境,保持材料物件堆放有序,道路畅通,为确保质量和安全创造很好的条件。
3 施工项目安全控制
3.1 坚持安全管理原则
坚持安全与生产同步,管生产必须抓安全,安全对生产发挥促进与保证作用。坚持动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理工作也是十分重要的。
3.2 制定安全管理措施
加强施工项目的安全管理,制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段,对生产各因素状态的约束和控制,落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,例行安全检查。
3.3 做好文明施工
首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度,做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面进行专业管理,开展文明施工竞赛活动。
4 施工项目的进度管理
项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段,承发包模式、合同管理和风险管理等,科学和严谨的管理十分重要。
4.1 项目进度控制方法
施工项目进度方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关单位、部门的进度关系。
4.2 项目进度控制措施
组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员,具体任务和工作责任,建立进度控制的组织系统;按施工项目的结构、进展的阶段或合同等进行项目分解,确定其进度目标,建立控制目标体系,确定进度控制工作制度;对影响进度的因素分析和预测,技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。
4.3 项目进度控制的任务
施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行,按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行,按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划,按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月、(旬)作业计划,完成规定的目标等。
4.4 影响项目进度的因素
(1)缺乏进度计划系统的观念,往往分别编制各种独立面互不关联的计划,这样就形成不了计划系统。
(2)缺乏动态控制的观念,只重视计划的编制,而不重视及时地进行计划的动态调整。
(3)缺乏进度计划多方案比较和选优合理使用、工作面的合理安排。
5 施工项目的成本管理
施工成本是指施工项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用,周转材料的摊销和租赁费等,以及进行施工组织与管理所发生全部费用支出等。
(1)施工成本管理是要在保证工期和质量满足要求的情况下,采取相关管理措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。
(2)施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况,运用一定的专门方法,对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计,通过成本预测,选择成本低效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。
(3)施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案,是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基础。
(4)施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程,在项目的施工过程中,需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
6 结束语
总而言之,施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现,所以我们要下决心搞好施工项目管理,振兴我们企业,这也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。
参考文献
［1］刘伊生.建筑工程进度控制［M］.北京;中国建筑工业出版社,2003.
建工程项目管理范文第2篇
关键词：工程建设;项目管理;重要性
工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。
组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。
现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。
工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。
由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。
1.质量控制
工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。
工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。
2.进度控制
工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。
在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。
组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。
3.投资控制
工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。
工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。
4.合同管理
建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标,明确相互责任、权利、义务关系的协议;是承包人进行工程建设,发包人支付价款,控制工程项目质量、进度、投资,进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务,确保实现建设目标的重要手段。
建工程项目管理范文第3篇
现代社会经济总量不断增加，经济一体化趋势日益增强，发展速度之快，过程复杂，新的行业、领域不断出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是经济发展的主要载体。加强工程项目管理，将是项目能否达到预期目的的重要条件。
工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境的协调，否则可能重蹈投资失策、失控的覆辙。
由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。
1.质量控制
工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从多方面综合考虑人的素质，保证施工人员具有较高的技术素质度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺技术要求，合理确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入施工；严把材料检查验收关，正确合理地使用合格的原材料，检查督促做好材料管理工作；通过分析对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。为参建各方建立良好的技术管理工作，实现质量控制目标创造良好的外部环境条件。
工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时纠正解决，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。
2.进度控制
工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。
在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。
组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。
3.投资控制
工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。
工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。
4.合同管理
建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议；是保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进工程建设各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。
合同在建设项目管理过程中的作用越来越重要，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是双方履行义务、享有权利的法律基础。由于项目建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商和分包商之间，以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。
5.信息管理
信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。
6.组织协调
建工程项目管理范文第4篇
关键词：建筑工程；项目管理；问题；对策
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）18-0076-02
0 引言
随着社会经济的迅速发展，建筑工业的竞争也越来越激烈。所以，提高建筑工程管理与控制对于项目的开发与建设至关重要。建筑工程项目的管理是一个系统工程，包括多方面的内容，也涉及到多个部门和单位。为了实现建筑工程项目的预期目标，建设出符合要求的建筑物，工程管理人员必须切实加强建筑工程的管理。本文在阐述项目管理在工程建设过程中的重要性的基础上分析了我国建筑工程项目管理的现状和存在的问题，并从质量、成本、进度三个方面探讨了加强建筑工程项目管理的措施和建议。
1 目前我国建筑工程项目管理的突出问题
近几年来，随着我国建筑业的高速发展，建筑工程项目数量的增多，建筑工程恶性事故不断出现，工程项目建设过程中出现问题也成为了人们关注的焦点。下面从三个方面分析了建筑工程项目管理的突出问题。
1.1 质量管理方面 工程建设与人民生活的改善息息相关，加强工程质量管理是参与工程建设各方共同的义不容辞的责任。建筑工程质量的优劣，不但关系到工程的适用性，还直接关系到国家繁荣富强，关系到人民生命财产的安全，所以必须树立强烈的“质量第一”的思想。
存在的问题：①建筑施工项目质量体系没有得到真正有效的运行，程序文件也没有得到有效的贯彻执行。具体表现如：施工组织设计和施工方案的编制缺乏针对性；施工作业指导书不能紧贴作业面；没有根据各个工程各自的特点选择合适的方案而是盲目的照搬方案；材料进场检验及试验不到位而使用了不符合要求的材料；工程技术交底过于笼统、形式化；过程检验不规范等等。②建筑施工企业法律意识淡薄。《中华人民共和国建筑法》及其相关法律法规和技术规范标准中既明确了建筑施工企业的责任和义务，也明确了在工程技术和质量管理中的操作程序和规范。但是由于一些施工企业法律意识淡薄，法制观念弱化，在施工中违反操作规程，不按图纸施工，顺序施工不当，甚至偷工减料，严重影响了工程质量，导致质量事故不断发生。③我国现行的建设工程质量管理体制是建立在在旧体制的基础上的，经过了逐步改革和完善，所以或多或少的受到了计划经济体制的影响，并存在着政企不分、政出多门的情况。
1.2 成本管理方面 建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析等，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业效益和竞争力的重要手段之一。
存在的问题：①成本管理意识不强，责任不明确。管理人员的成本管理意识不强，缺乏法律意识，没有合同观念和经济意识，往往干了活却因为必要的手续和证据不完善而收不回工程款。②人员素质不高，责任心不强。管理人员中的复合型人才不多，如，具有施工管理和组织经验的人，没有足够的能力和专业知识水平；刚毕业的大学生虽然具有很高的理论知识水平，但却缺乏实践经验。尤其是项目没有责任制和目标成本分解，责任权利落实不到位，更滋长了工作人员的消极怠工情绪。③材料管理不到位，浪费现象严重。工程造价的60％属于材料费，所以其盈亏将会直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没严格执行领料用料制度，剩余材料不能及时收回，材料失窃现象严重；材料选购不严谨，有的型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际用量有较大差异；监督机制不健全，出现问题找不到责任人，这也成本失控的原因之一。④成本核算仅限于形式，指导意义不大。在施工过程中，预结算员没有结合成本预算和成本核算，没有做阶段成本分析，没有比较实际成本与预算成本、计划成本，没有进行成本分解，因此没有对项目施工进行有益的指导，不能有效控制项目的成本。
1.3 进度管理方面 工程项目的进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差进行原因分析，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交付使用。项目进度控制是项目施工的重点控制内容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要举措。
存在的问题：①制约因素多，管理不到位。在工程项目的实施过程中，会有很多因素影响工程的进度。例如，自身的管理水平，施工现场环境，设计变更的影响，劳动力需求状况，物资供应问题，资金问题以及其他相关的影响等等。实际施工中工程承包商并没有对这些问题采取积极有效的措施，再加上项目成员缺乏有效的监督、激励以及考核机制，最终导致在进度目标不能按期完成。②没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的。加快进度就要增加成本同时也可能会影响到工程质量的高低。但是在实际的施工过程中，承包商们要么重质量要么抓成本，要么赶进度，并没有去考虑怎样均衡三者之间的关系，不仅是工期延后，还增加了施工成本。
2 加强建筑工程项目管理的对策和建议
2.1 我国建筑施工项目质量管理对策
2.1.1 选好项目经理，配好项目班子。项目经理的人选应从有丰富的实践经验的，德才兼备的，并且善于接受新鲜的事物的年轻的管理者群体中来。质量管理项目领导班子必须具备必要的政治素质，懂技术，善于经营和管理之道。在选号领导班子的同时还要建立和完善工程质量领导责任制，依法管理企业。
2.1.2 建立项目的质量监管体系，确保体系的正常运行企业质量体系的建立和体系文件的编制，贯彻实行ISO9000系列标准，实施体系认证。
2.1.3 不断提高职工队伍的整体素质，坚持“以人为本”。建筑项目管理的关键在于人的执行，质量管理的人员素质的高低直接关系着管理的成效。为增强施工技术力量，企业应对专业技术人员进行大规模的质量培训，并对各级员工进行贯标意识、观念的教育和培训，让员工意识到工作质量的影响和重要性，增强项目质量管理人员的法律意识，严格施工过程中的规范。
2.1.4 建筑施工企业应根据自己的实际情况，建立健全质量规章制度。①制定具有可操作性和可检查性的质量规章制度。②对重要部位的施工，要求有质检员跟班旁站，确保工程质量。③建立三级检验制度，即班组自检、施工队复检、经理部终检。④建立交接班制度，使建筑工程的质量情况随时处于受控状态，及时解决出现的质量问题。
2.1.5 建立和谐合作的施工环境。一个建设项目的完成，涉及到诸多相关企业单位的参与，在各企业单位间建立一个互助、双赢的和谐合作环境对于项目的顺利进行与企业的良性发展有非常重要的意义，同时也是管理工作中的重点。
2.2 加强成本管理的措施
2.2.1 加强对施工项目成本核算意识，建立健全项目成本核算管理体制 项目成本核算是项目成本管理的依据和基础。作为施工成本管理与核算的职能部门，企业经营核算部门应该充分发挥其职能，挖拙其内在的潜力，调动工作人员的积极性，严抓施工成本核算管理。公司应该统一委派各项目成本核算员，进行集中管理，不定期轮岗，实行定期或不定期考核、学习，竞争上岗，建立健康有序的成本管理与核算程序。
2.2.2 加强施工成本监督力度，提高成本核算员自身的素质 成本管理人员应自觉学习和贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作。成本核算员要及时整理与成本相关的工程变更项并办理签证手续，定期上报审核，以便及时准确地控制施工成本，防止不必要的损失。公司应制定相应的约束和激励机制，同时要全面提高核算员的技术业务素质和道德素质的水平，增强工作责任感。
2.2.3 搞好成本预测、预控，认真履行经济合同 项目成本的管理，必须首先抓好预测预控。签约后立即编制施工预算和成本计划，编制施工任务单和需要的机械台班，然后进行对比、校正，再结合市场价，测算出工程总实际成本。在完成项目的成本测算后，公司与项目部签订承包合同，确保双方责、权、利分明，自觉地履行各自的职责，保证项目施工顺利进行。
2.2.4 加强材料管理 加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占工程造价的60％左右，所以材料成本的控制尤其重要。经过审批后的施工预算是编制材料需求量计划的基本依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。如在施工过程中发现材料超过限额，材料管理人员必须立即查明原因，强化材料计划的严格性。材料的采购量和单价必须要有专门机构监管。
2.3 加强工程进度管理的建议
2.3.1 设定工程项目进度管理的标准 加强工程项目进度管理首先要设立相应的目标工期。①通过预期利润确定目标工期。预期利润目标是确定目标工期的一个重要决定因素。②以费用工期标准确定目标工期。施工企业将费用最低工期作为工程项目进度管理的目标，目的是以最低的建造成本完成工程承包任务。③按照资源工期标准确定目标工期。“资源限定”和“工期最短”是工程项目进度管理的一个复合性控制标准，能够最大限度地避免施工过程中由于资源供给受限而导致的工期延误。
2.3.2 建立高效率项目团队，实施科学管理 当今社会的竞争主要是人才的竞争，施工企业应做到人尽其才，加强成员之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，借鉴国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业，制定严格的考核体系，建立有效地激励机制，营造积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2.3.3 制定可行的，详细的进度计划 制定进度计划是进度管理中的重点工作之一，计划的质量将直接关系到后续各项工作的顺利开展。很多承包商在开工前为了满足合同工期,草率地编制施工进度计划，导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工之前，承包商必须编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。
3 结束语
总之，面对我国加入WTO后的发展趋势，建筑企业必须进一步深化项目管理的改革，在项目管理的思路下，制定企业发展战略和市场开发战略，逐步与国际管理接轨，为建筑企业抢占国内市场、进入国际市场竞争创造条件，促进企业的持续健康发展。
参考文献：
[1]张红英.建筑施工企业项目成本管理的现状和思考[A].河南省建筑业行业优秀论文集(2010)2010年.
[2]卢立明.工程造价管理中信息的应用研究.天津大学,2009,(S2).
建工程项目管理范文第5篇
关键词：建筑工程管理；工程项目管理
0前言:
工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理，以下几方面尤需关注和思考。
1以选准项目经理。
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。
以加强外部劳务管理为重点
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题，具体应做好四点。(1)规范使用制度，严把劳务队伍选择关。落实“三坚持、两必须、一提倡”，即：坚持项目领导班子集体讨论，严禁搞个人说了算；坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针(可与劳务公司建立长期合作关系)；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度；必须符合国家相关法规和地方条例规定；必须考察施工技术素质，主要是专业技术人员，技术工种能不能满足施工技术要求；同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队，形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，“重要岗位禁用外部劳务制度”。(2)劳务队伍选择后不能以包代管。劳务队伍进场后，项目相关人员要进行现场核实，认为达到开工条件的，由项目负责人批准开工；开工前项目技术负责人和技术员要向外部劳务队伍作详细的技术交底；项目检验测试人员必须对外包工程项目，按相应的试验规程现场测试，以保证达到施工验收规范和技术标准。(3)加强分包工程的质量、安全管理。开工前项目部帮助其制定出质量目标，明确工程质量标准；严格按施工规范，操作规程组织施工，行使质量否决权；进场材料，应由项目测试人员复检；对关键工序和部位要派技术员跟班检查，实行旁站监理；做好质量资料记录；实施奖罚制度，工程质量好坏与经济挂钩；将外部劳务纳入企业全员安全管理范畴，认真执行国家安全生产有关规定；项目部必须与外部劳务队伍签订安全生产承保责任书，规范施工现场安全标准管理。(4)实行动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则；抓好企业代表、技术监理人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效，抓好分包工程物资采供和验收计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，加强教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
以项目评估、法人授托为基础
实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务，以法律形式规范项目经理的行为，并通过科学评估，明确项目经营目标，解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足，工作开展不普遍或流于形式；有的评估授托责任、权限不明确，测算方法不科学；有的激励约束不到位，缺少动态跟踪考核，项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后，项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作：一要提高认识，在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和授托；二要建立评估授托机制，做到有组织领导，有专人负责，有科学评估指标体系和缺席；三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目部纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
以激励约束调控机制保证
建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核，开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活，并按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。
以深化责任成本管理，降本增效为核心
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算，呵护好企业效益的源头活水，重点做好以下几方面工作。
(1) 切实转变观念，强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益观念。
(2) 建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；③综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；④认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。
(3) 抓好工程成本的核算与管理。我国的会计规范明确，施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其它直接费和间接费用组成。其中间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部分工司、工程处和项目经理部两级管理人员为组织和管理工程工所发生的全部支出，而不单纯是工程处或项目经理部为组织和管理工程工所发生的支出。过去分公司发生的间接费用按施工产值分摊，不利于项目成本核算，还会削弱项目凝集力。因此应该将工程项目中的间接费用收入按一定比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用，以明确责任，加强费用控制，为项目经济责任指标的考核提供科学依据。
(4) 建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制。建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制。对工程项目的各个环节成本费用的支出。建立完善的内部控制制度。重点控制人工费、材料费、机械费、现场经费的支出。建立完善分包工程项目的竞标与监管机制，降低分包工程成本。建立成本考核的预警机制，特别是在是实行内部承包责任制的企业，要对项目成本实施全过程的跟中考核，在考核过程中做到尽量提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以施救，并帮助制定相应的对策措施，使内部承包责任制落到实处。
