卓越绩效评价准则范文第1篇

关键词：卓越绩效评价准则；一流企业；诚信；创新；世界观 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2015）21-0174-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.21.087

卓越绩效模式起源于是20世纪80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式得到了美国企业界和管理界的公认，被世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，并取得出色经营结果，如：施乐公司、通用公司、微软公司等。

卓越绩效评价准则是卓越绩效模式的世界性标准，于2005年元旦在我国实施，国家质监总局在2008年在全国开展国家质量奖的评奖和表彰活动，也因此成为质量奖的评价依据。获得首届中国质量奖的单位是：中国航天科技集团公司和海尔集团公司。

企业在引入卓越绩效评价准则过程中，存在面子工程、急于求成、机械照搬、虎头蛇尾等现象，这将严重制约企业的整体水平提升和卓越绩效评价准则的实施，不利于企业竞争的提升和持续发展的需要。下文将围绕卓越绩效评价准则实施中的一些关键因素和重要点进行阐述。

1 人情和面子是卓越绩效评价的障碍

在现实社会中，面子和人情的确与我们息息相关，植入到卓越绩效评价所涉及到的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果的各个层面和点点滴滴中。面子和人情是儒家思想的衍生，客观讲对维系家族传承，编织血脉亲情方面有其积极向上、催人奋进、团结和谐的一面，是正向的。相反若仅仅是你有我没有的攀比，拿来盲目的照搬，解决了有而没能完全真正实施的，重形式轻细节，重交际轻能力的潜规则中。这对企业发展来讲就是虚伪和浪费，是卓越绩效评价的绊脚石。

企业的发展传承离不开固有文化、支脉、血缘和亲情。但要成就一流企业，就要做到在法律、制度面前公正、透明、平等，秉承有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，只有制度严明，守住道德底线，诚信才是超越面子和人情的根本和法宝。

2 卓越绩效评价准则需改变人的世界观

卓越绩效评价准则作为国标之一，其要意是提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进企业持续发展。该标准是以落实科学发展观，建设和谐社会为出发点，坚持以人为本，全面协调和可持续发展为原则，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。

标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，不断提高企业的整体绩效和管理水平，推动一流企业长期获得成功。

企业要做好卓越绩效评价体系，首先要从改变人的世界观做起。人作为企业的核心，无论员工的地域、民族、、文化素养、家庭背景等有何种不同，只要作为其中的一员，在进行卓越绩效评价时，不管在领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果中起何种作用，都要由衷的做到诚信、科学、务实、不离不弃、荣辱与共、舍我其谁。真正是从我做起，从现在做起，从每个人做起。

世界观的培养可通过会议、演讲、报告、网站、媒体等各种宣传平台，将卓越绩效评价的条款植入人心。让员工耳熟能详，发自内心的用好它，切实为企业持续发展，发挥出自己的主观能动性。

3 卓越绩效评价准则是企业经营模式的融合

企业不断发展和壮大的过程，是在固有文化背景下历练、成熟和持续完善的过程；是不同阶段历史烙印和轨迹的结晶。这种周而往复不断升华的过程，在改变着企业文化、价值观、发展方向、战略目标等。

如何与之进行融合，首先要心存社会责任，站在全局的高度，以智慧的远见和卓识同固有文化、价值观、体系、标准、规章制度、流程等进行有序无缝融合。如：卓越绩效评价准则与ISO9000、ISO14001、GB/T28001、ISO/TS16949、六西格玛管理等的关系是包容和融合的关系。

发挥高层领导的作用，以人为本，确定出企业的价值观、发展方向和绩效目标。关注顾客及其他相关方的需求和期望，构建学习、创新、快速反应、主动参与、营造授权方面的经营环境。完善企业的治理，评审企业绩效，履行社会赋予的责任。

按该准则评分要求进行测评，如：卓越绩效评价准则框架图与评分条款分值表、组织概述、“过程”和“结果”评价要素、评分项和评分指南等进行自评、互评和专职评。以此鞭策、改进、完善和提高，促成卓越绩效评价准则与企业的完全融合。

4 加强各种情报和信息的收集

企业的战略制定、日常决策、改进和创新及实施绩效数据和相关信息活动对比中，要与内部、竞争对手和标杆对比。这些素材离不开客观、真实、有效的情报和信息来源。

如何得到这些，首先应成立情报和信息收集系统，设立专门机构和人员，制定相应的奖惩制度，为卓越绩效评价资料的获取营造适宜的软/硬件环境。

收集内容包括竞争对手、行业标杆、企业内部的等。收集完成后，利用统计方法对一些抽象的、没有规律的进行整理、细化、剖析、归纳、计算等，通过直观的方式把所属范畴、类型、现象、趋势、散布等展现出来，为卓越绩效评价准则服务。企业同时也应做好自身情报和信息的保密工作。

5 创建企业智能一体化管理系统

将企业行政办公、技术、生产、质量、采供、财务、销售、服务、人力资源等各个部门有机融合，把各个智能部门的所有工作流和业务范畴，统一编制在系统中，按标准要求、工作流程、规范模板及时间节点，按权限逐级良性运作，免除人、机、料、法、环等因素

影响。

该系统具有适时、准确、高效的特点，能够便捷的提高职工工作效率，为企业竞争力提升和可持续发展提供支撑。如：企业一体化管理ERP系统，具有集成性、先进性、统一性、完整性、开放性等特点。

另外还需对系统适时维护、二次开发和不断完善，将公司沉淀下来的优秀成果、经验、绝活、试验参数、失败和弯路等填补进去，保证系统正确运行。

6 创新是卓越绩效评价准则实施的引擎

企业要确保竞争优势和持续发展，就需针对使命、愿景、价值观、治理、标杆、关键过程下具备超前创新理念、一流开发团队、完善的软/硬件设施、良好的开发环境、正确的研究方向、适合的服务群体，才能获得销售收入的不断攀升和最大的利润份额。

创新要有严格的开发流程和完善的水平检测验收制度、计划、趋势评判、标杆对比和结果整合能力。依托企业经营管理实践，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果的七个方面进行卓越绩效评价，使其达到最佳的创新效果。

创新要将原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新（斯坦福大学教授谢德荪新提出了源创新模式，涉及到了源创新、始创新和流创新）有机融合和适时跟踪管理，使创新改进活动实现良性循环。创新活动可通过员工合理化建议、QC小组活动、六西格玛管理、业务流程再造、QC工具、失效模式与影响分析、假设检验、方差分析、回归分析、试验设计等多种形式、手段和工具，适时解决出现的各种各样的问题，确保达到预期的

成果。

7 结语

通过对上述观点的剖析，明白卓越绩效评价准则本土化，就必须从改变人的观念开始。人在原来特定环境、文化、价值观下形成的固有工作流程和工作方式，与卓越绩效评价准则肯定有相向和相背的。

如何弃旧扬新是企业自上而下面临的抉择，首先要确定企业使命、愿景、价值观，按卓越绩效评价准则涉及的多个方面入手，重视每个细节，做好每件事情，不放过任何细微差错或隐患。诚信为基，以人为本，调动全员积极性和主观能动性，切实为增强企业竞争力和可持续发展做贡献。卓越绩效评价准则适用于企业、事业单位、医院和学校，可以广泛推广和使用。

参考文献

[1] 卓越绩效评价准则（GB/T19580-2012）[S].

[2] 卓越绩效评价准则实施指南（GB/T19579-2012）[S].

[3] 黄光国.人情与面子[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[4] 谢德荪.源创新[M].北京：五洲传媒出版社，2012.

卓越绩效评价准则范文第2篇

【关键词】卓越绩效模式；背景目的；基础与条件；思路与方法

一、研究背景

卓越绩效模式是综合全面质量管理的一种有效管理方法和工具，该模式源于美国波多里奇奖评审标准，是在研究全球卓越领先企业的最佳实践和最佳管理理论的基础上对企业进行诊断、管理咨询及提升企业经营绩效的系统管理模式。该模式从核心层的11条核心价值观、过程层的6个过程、结果层的5项结果、操作层的22条评分标准四个层面多维度对企业综合绩效进行评价和管理，前国际上已有80多个国家和地区采用卓越绩效模式作为国家质量奖评奖的标准，被称为“组织成功的路线图”。

我国于2004年正式了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准，标准的颁布，加快了中国企业实施卓越绩效模式的步伐，使实施卓越绩效模式进入了规范化、标准化的轨道，也标志着我国全面质量管理的推进进入到了一个全新阶段。在国家质监总局、中国质量协会等相关协会和政府职能部门的推动下，企业纷纷导入卓越绩效模式，通过导入卓越绩效模式，使企业学会了世界上最先进的经营管理方法。为了适应国内外不断变化的经济形势，同时使标准更好地保持先进性、适用性和有效性，2008年国家正式启动对两个标准的修订工作，并于2012年3月正式颁布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）。新颁布的两个国家标准，立足于我国的实际情况，对条款内容的评价要求以及七大类目条款分值的分配等方面，都做了相应调整，比原标准更为准确且更具可操作性，为企业管理理念的转变带来了突破性的变革。

二、卓越绩效模式的理解

根据《卓越绩效评价准则》的术语和定义，“卓越绩效模式”指得是“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功的经营模式。”卓越绩效模式建立11个基本理念----远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人学习、重视员工和合作伙伴、快速响应和灵敏性、关注未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任和公民义务、关注结果和创造价值、系统的观点；6个过程----领导、战略、顾客与市场、测量分析与改进、资源、过程管理；5项结果----顾客结果、产品与服务结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果以及22条评分标准的一组相互关联的核心价值观和原则的基础上，2012年颁布的标准明确的11个核心理念是整个准则灵魂与基石，融入至准则的全部条款，是对企业各项生产经营活动管理和评价的依据。

三、军工企业导入卓越绩效模式的必要性

1、导入卓越绩效模式是挑战性法律法规的要求

在当今环境下，如果你站着不动，那就是在退步。企业在各个发展阶段，总面临不同的成长问题，纵观军工企业质量管理体系的发展，自90年代初期推行并运行了ISO9000族标准以来，先后按照GJB9001B-2009、KJB9001-2006以及AS9100C标准所要求，建立质量手册、质量保证大纲、质量管理体系程序文件、质量管理体系管理文件、生产工艺规范、检验试验规范等一套完整的体系文件来规范产品实现过程的各项工作，对质量管理要求规定的非常详细，目的是通过要求在产品实现过程中的每一环节都符合相应的标准，来确保最终产品的质量。20多年来，先后通过了第二方、第三方质量管理体系审核认证及复审，客观上起到了规范和建立一个满足顾客要求的质量管理体系的作用，同时也促进了公司质量管理体系的不断完善。随着贯标认证、复评的广泛开展，“认证之后怎么办？”“如何进一步提高企业整体的管理水平和产品、服务质量？”等成为摆在企业面前必须面对和思考的问题。

时下力推的卓越绩效模式为进一步提高企业质量管理水平指明了方向，坚持科学发展观，引领企业由基础的ISO9001等合格评定的管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。卓越绩效模式提供了一种评价方法，提供了一个综合实现大质量的组织模式，通过使用这种方法对企业生产经营管理进行评价诊断，找出急需改善的问题点，然后运用精益6西格玛等方法来进行解决，通过质量工作持续改进长效机制，来消除或消弱制约企业战略实现的障碍因素，从而实现卓越绩效的目标。卓越绩效评价标准中的过程管理模块涵盖了ISO9001的要求，管理理念从以往的产品质量、工作质量、过程质量、体系的质量，扩展到企业的经营质量，追求企业综合业绩。卓越绩效强调灵活和快速反应，对于军工企业而言，更关注对内外部顾客需求的敏感性，及时处理顾客反应的各类问题和信息，使企业不断适应市场的变化和要求，综合业绩除了利润和销售额以外，还包括军方满意度、忠诚度军事效益等方面绩效。

2、导入卓越绩效模式是军工企业又快又好发展的需要

国家对航空工业非常重视，把航空列为重要高技术领域，军工企业面对战略发展的机遇期，致力于营造“忠诚、敬业、创新、发展”的文化理念，充分利用航空武器装备技术优势和人才优势，相继建立了关键核心技术和先进技术管理体系，通过多型号、多品种的规模化生产，实现了历史性跨越式发展。但是，各企业在取得辉煌成就的同时，也存在一些不容回避的问题：随着新品开发和改进改型的增加，科研生产难度加大，对产品性能、可靠性、安全性要求更高，尤其是民用航空领域与国际上先进水平相比，差距更大。因此，应该向国内外成功企业学习，推动以质量为核心的卓越绩效模式，通过优化资源配置，激发员工的学习能力和创新能力，持续改善内部管理体系和业务流程，提升军工企业的质量保证能力，向部队提供适用的武器装备。通过提高综合绩效，推动公司又快又好发展。

四、军工企业实施卓越绩效模式的基础和条件

1、不断健全的管理方法和管理技术

当前，航空工业所属企业都在积极探索和实施精益6西格玛管理、流程再造、成本工程、KPI＼..等管理理论和管理方法，不但确保了高新技术武器装备和重大科技工程项目研制生产的顺利进行，而且使企业的整体管理水平得到大幅度的提升。另外，质量、环境、职业健康安全管理体系标准已在军工企业得到贯彻和执行，为实施卓越绩效模式打下了良好的基础和条件。

2、质量管理体系建设日臻完善

贯彻质量管理体系标准是实施卓越绩效模式的基础和条件，军工企业从80年代中期开始建立质量管理体系，90年代相继通过了国家认证机构的军工产品质量管理体系资格认证；随着国民经济的发展，民用市场对航空产品的需求越来越迫切，考虑民用的有关要求，按中国民用航空规章CCAR-21建立民机质量管理体系，通过了适航当局的审查；在市场开发过程中，为了能与国外公司合作生产先进航空产品，对AS9100标准进行了全面贯彻和落实，并逐步完善质量管理体系，获得国外认证公司的质量体系认证证书，逐步完善的质量管理体系为实施卓越绩效模式奠定了坚实的基础并创造了良好的条件。

3、军工企业实施卓越绩效模式有可借鉴的经验和做法

当前，我国的全国质量奖卓越绩效模式的评价准则和组织实施的程序日趋完善，尤其是近几年来中航工业一些单位对卓越绩效模式进行了积极的探索与实践，成都飞机工业公司作为中航工业的优秀企业，获得了2007年全国质量奖的殊荣。原中航二集团也制定质量管理奖的评审管理办法，纳入了军工行业的特殊要求，这些都为军工企业实施卓越绩效模式提供成功的经验和做法。

五、军工企业实施卓越绩效模式的思路与方法

1、领导重视是关键

在任何单位，要实施一项全新的管理方法都不是一件容易的事，因为原有的管理方法会形成“路径依赖”，影响着领导、员工观念，束缚着日常行为，对导入卓越绩效模式会形成各种干扰和阻力。因此，只有高层领导的亲自参与和推动，才能把卓越绩效模式的思想、方法、工具落实到实处；只有领导的重视与理解，及时解决实施过程中遇到的困难和障碍，才能确保卓越绩效模式的顺利实施。

2、选择有经验和负责人的咨询机构

由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的方法和工具，能够提供有效诊断的评价方法，如果借助比较专业的咨询机构来协助诊断，找出公司的优势和劣势并确定改进优先顺序，一定比仅仅依靠公司的自身力量去实施会事半功倍。

3、卓越绩效评价准则的培训和自评师队伍的建立

首先，在做出卓越绩效模式导入决定后，应当为高、中层领导和推进小组安排《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）的导入培训，推行小组除参加正常培训外，还应该在咨询师的指导下，结合公司现状，不定期地开展对标准的深度剖析与评价方法应用的培训，系统全面地掌握卓越绩效模式的评价准则，为今后进行自我评价打下良好基础。

4、全员参与

卓越绩效模式的实施是企业的整体行为，因为其覆盖面超过其他任何管理模式，它覆盖了企业全部职能部门及业务范围、产品实现和经营管理全过程。因此，采取形式多样、渠道畅通的培训方法，让所有员工参与，激发干部、员工的潜能，是成功实施卓越绩效模式的重要保证。

5、成立卓越绩效领导小组和推进小组

推进小组由质量保证部、企业规划部、人力资源部等主要领导组成，是一个跨部门的组织机构，并授予总经理之下的直接权利，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作。推进小组的成员在充分理解周月绩效准则的基础上对7大模块要进行分工和协作。

6、依据评价准则对企业进行全面的内、外部的管理诊断，明确多层次改进方向

正常情况下，咨询机构会依据《卓越绩效评价准则实施指南》附录B组织概述中涉及七个领域的22个评分项进行综合评价与打分，在较短时期内进行一个概括地评价，给出“亮点”与改进项，同时确定影响经营质量的关键因素，供高层领导决策进行改进，并定期对改进进行评价，形成“PDCA”持续改进。在这个过程中，各模块负责人应跟随相应咨询小组了解如何进行诊断咨询和如何进行评价，这样可以迅速提高相关人员对准则的理解和自我评价过程要领的掌握。

7、制定和实施自我评价计划

依据所制定自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南进行评价，确定优势、改进项目以及分数，编制综合自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，附上详细的评分表，给出得分分布表。通过自评，可以全面深入了解公司各个部门工作的质量和效率，掌握公司前期改进的结果与效果。

8、总结经验

在完成自我评价报告后，应向领导报告自我评价的结果，同时针对改进项，制定改进计划，通过定期开展自我评价，循环往复，不断提高管理的成熟度，最后申报全国质量奖。

卓越绩效评价准则范文第3篇

关键词：公路建设项目；公路建设项目质量－安全；卓越绩效模式；卓越管理模式

中图分类号：O213.1 文献标识码：A 文章编号：

Abstract: the paper first expounds the road special constructive, the construction project quality-security of the meaning and correlation, and then the world management mode- -remarkable management mode are introduced, the author of this organization and its actual flexible use of the characteristics of the industry, to find the main advantages of organization and prominent improvement opportunities, make feasible improvement measures and improvement plan, and adhere to such learning cycle, continuous improvement, and constantly improve the organization's management maturity. In highway project management form an unified standard, based on the uniform standard for each management system work, so as to achieve a common goal, improving project quality, ensure the project safety, excellent process of a remarkable management effect.

Keywords: highway construction projects; Highway construction project quality-security; Performance excellence mode; Excellence management mode

随着社会经济的快速发展，国家对基础设施建设越来越重视，不断加大对公路的投资力度，由此，对公路建设项目的管理工作显得尤为重要。项目的质量和安全是建设项目的基本要求，所以，对公路建设项目质量、安全管理的要求便更高、更细致、更规范。在现有的理论研究领域，学者们将质量和安全作为两个独立的方面进行研究，且由于建筑企业不同于一般企业的特殊性，在公路建设项目管理中并没有引入在世界企业管理领域已应用的非常成功的“卓越绩效管理”，本文针对这两个问题，从业主的角度出发，将公路建设项目质量和安全结合起来考虑，分析二者相关性，并试着将“卓越绩效”理念引入公路建设项目管理，提出公路建设项目质量－安全卓越管理模式，促进公路建设项目管理工作的卓越发展，提高项目组织的管理水平。

一、公路建设项目质量与安全的相关性

研究公路建设项目质量与安全的相关性，可以从工程建设项目质量与安全的相关性方面来说明。在项目工程行业，工程建设项目的质量与安全直接关系到建设劳动者甚至所有参与者的生命安全，与所有相关者的切身利益息息相关，尤其公路建设项目投资大，牵涉范围广。质量是安全的目标，安全是质量的前提，在项目安全进行的前提条件下，确保建设项目按质量标准完成。若在项目建设过程中发生安全事故，必将不能达到质量要求，反之，若建设项目发生了质量问题，必然会有安全隐患存在，质量与安全相辅相成，不能分开，如图1所示。二者的相关性具体表现在以下两个方面。

图1公路建设项目质量－安全相关性逻辑关系图

（一）影响因素的相关性

影响项目质量的因素为“人、材、机、环、管”五类，即人、材料、机械、环境、管理。安全管理科学研究结果表明，引发安全事故的五大要素也是以上五类。项目的全过程都是通过人来完成的，人是项目质量和安全最直接的影响因素；材料是形成项目的物质条件，项目的成品都是由这些材料构成，如果使用本身就有问题的材料，或者在材料的使用上不恰当，都会对项目质量和安全造成或大的影响；机械是建设项目的工具，工具出问题，项目质量和安全也会有影响；无论是环境条件简单还是复杂，都会对项目质量和安全产生特定的影响，分可抗力因素和不可抗力因素；管理上要注重方法，指项目建设采用的工艺、技术、作业和组织方案等，不断提高方法的科学性和可靠性，是保证项目质量和安全稳定提高的重要因素。

由于项目质量和安全的相互作用关系，上述五类影响因素会同时影响项目质量和安全，例如：公路路基施工，施工员使用了配合比没有达到强度要求的不合格材料，当遇到恶劣天气，发生路基坍塌事故的概率及其大，造成严重的施工安全事故，造成经济损失以及工期延误，而影响到整个公路工程质量。

（二）基本原则的相关性

ISO9000中提出了“以顾客为关注焦点”、“领导作用”、“全员参与”、“过程方法”、“管理的系统方法”、“持续改进”、“以事实为决策基础”、“与供应商保持互利的关系”等八项基本原则。安全管理六项基本原则有“管生产同时管安全”、“坚持安全管理的目的性”、“必须贯彻预防为主的方针”、“坚持‘四全’动态管理”“安全管理中在控制”、“在管理中发展、提高”，其中，所谓的“四全”动态管理，是指必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。两者的表达方式虽然不同，但最根本的指导思想是一致的，说明质量和安全管理都坚持着在正确的领导下，项目全体人员共同参与，基于事实的基础上，以预防为主的全方位、全过程的持续、动态管理原则。

二、公路建设项目质量－安全卓越管理模式的定义

如上所述，已有的理论成果都是研究“卓越绩效管理”，是指各企业、政府或其他组织的全体人员为了达到组织目标，共同参与组织绩效计划制定，进行绩效辅导沟通、考核评价、结果应用的持续循环过程。不同于“卓越管理”，卓越绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。将公路建设项目的质量和安全结合在一起考虑，并提出“卓越管理”模式是本文的核心。

根据以上综述，给公路建设项目质量－安全卓越管理模式下一个定义：结合现阶段已有的公路建设项目质量和安全管理理论，以卓越的评价准则为标准，通过卓越的管理工作过程，对公路建设项目质量－安全管理的全过程进行重新设计，使项目管理组织最终达到卓越绩效的管理结果的一种新型公路建设项目质量－安全管理模式。

三、公路建设项目质量－安全卓越管理模式的框架建立

（一）现有卓越绩效评价模式

我国以美国波多里奇卓越绩效模式为基础研究与引进卓越管理方面的知识与应用。借鉴国外对卓越绩效管理模式的成熟成果，根据我国实际情况将这种模式在国内推广普及，于2004年9月，我国的《卓越绩效评价准则》国家标准（GB／T19580．2004）正式，标志了我国企业、政府和其它组织正式进入卓越管理阶段，建立了具有自己特色的卓越绩效评价准则框架，如图2所示，同美国波多里奇奖卓越绩效模式框架图一样，我国卓越绩效评价准则也包括具有一定逻辑关系的7大类目，但在测量、分析和过程管理内容上增加了改进内容，且更注重过程的评价、改进、创新和分享。

图2中国卓越绩效评价准则框架和分值分配

（二）公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系设计

以我国卓越绩效评价准则框架和分值分配为基础，公路建设项目质量－安全管理的7项基本原则为评价内容，建立公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系图，对管理因素的每项内容进行卓越评价，以此来评价管理过程及管理工作的卓越程度以及指导以后的工作。现将建立的公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系如图3所示。

图3公路建设项目质量－安全卓越管理模式因素关系图

（三）公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织结构设计

1．公路建设项目质量－安全卓越管理模式逻辑结构图

管理模式是一种管理的工具，在制定固定的框架基础上，应当直接遵循规定的规则、制度的一种管理体系。公路建设项目管理模式是指依据公路项目的实际情况，选择合适的管理模式对公路建设项目进行管理。对于业主项目管理而言，建设项目管理的目标就是从项目的提出建设要求直至项目运营阶段，对建设项目的工程质量、安全、进度、成本及其它方面的目标进行全面控制、管理。本文着重从公路建设项目的质量－安全这一方面目标，探讨公路建设项目质量－安全的管理模式。建立公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织结构如图4所示。

图4公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织结构图

2．公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织职能表述：

（1）项目总经理

负责组织编写公路建设项目质量－安全管理体系，对项目质量－安全管理体系运行负主要责任。负责协调项目质量与安全冲突事件，负责项目质量、环境、职业健康安全管理体系在项目中持续有效运行。

（2）项目总工程师

协助项目总经理完成公路建设项目质量－安全管理工作，负责项目质量－安全管理体系的全过程运行，保证项目质量与安全的协调性。定期组织项目质量、安全检查等，定期组织评价项目质量、安全工作。落实项目质量、环境、职业健康安全的目标指标、方案措施和各项强制性标准。

（3）质量－安全管理协调小组

公路建设项目质量－安全协调小组所有成员协助项目总工程师完成项目质量－安全管理工作，贯彻落实项目质量－安全管理工作。负责项目质量、安全的定期检查及评价工作，发现项目质量与安全发生冲突，或项目质量－安全与工期、成本等其他因素发生冲突的时候，及时上报领导或采取其他有效措施。具体如下：

质量－安全施工管理人员：经常深入工地，及时了解并解决施工现场出现的质量、安全问题。组织施工管理人员及施工人员严格按照质量－安全管理规定进行操作，若因为施工环节的原因，使得项目质量导致安全问题发生，或者安全问题导致项目质量的不合格，都应该及时处理并解决问题。定期对项目施工的质量－安全的协调性进行评价。

质量－安全技术管理人员：协助项目总工程师做好项目质量－安全的施工技术管理工作。负责项目质量－安全技术方案、操作规程及施工方案编制的审核和监督。当项目质量和安全在技术方面发生冲突时做好协调工作。

质量－安全环境管理人员：对公路建设项目所在的公司、项目部以及施工等环境进行管理，促进、带动项目的质量和安全管理。

质量－安全监督管理人员：对与项目质量－安全相关的各个部门及各部门工作人员进行行为监督，协调各部门之间关于项目质量与安全发生的冲突，参与沟通。

质量－安全物资管理人员：制定项目质量－安全物资消耗计划，合理控制质量、安全设备、设施和材料的投入。

质量－安全费用管理人员：控制项目质量－安全费用的使用，包括项目人工、材料、机械和管理等全部费用，并协调项目质量和安全费用的使用。

质量－安全制度管理人员：明确项目质量与安全的责任制度，落实项目质量与安全教育制度的实施。

3．公路建设项目质量－安全卓越管理模式组织资源配置。具体见表1。

表1各管理部门资源配置表

四、公路建设项目质量－安全卓越管理的实施措施

（一）形成追求卓越的理念，以理念牵动管理进步

1．通过导入、培训、宣传，使该项目组织人员逐步了解了卓越管理模式，进而在项目组织中逐步形成科学管理、追求卓越的理念，例如“零缺陷，我的责任”的质量理念，“安全第一，预防为主，全员参与”的标准化安全管理理念。卓越的绩效需要卓越的文化，卓越的文化促进达成卓越的绩效。

2．组织的高层领导起决策作用，由领导首先重视起来，亲自参与学习并领会卓越绩效管理模式的精髓，比较旧的项目质量－安全管理模式，决心导入和实施，并为组织整体导入和实施起模范带头和激励的作用。

3．组织高、中层领导和推进卓越绩效管理模式的骨干人员参加GB／T19580《卓越绩效评价准则》和GB／Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，以便带动全体员工对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有基本、系统的认识，也为以后每位员工的自我评价水平打下良好的基础。

（二）具体实施导入，稳步推进

1．根据学习、培训的深入，以《卓越绩效评价准则》的要求为参考和依据，按照评价准则7大类目、22个评分项和43个着重点逐条进行所的现状梳理和分析，形成分析报告。提炼项目组织在质量和安全方面运作的关键影响因素和面临的挑战，制订并实施改进计划。

2．策划并制定自我评价计划，实施自我评价。进行自我评价的范围为整个项目组织和所有过程，分阶段展开，包括设计、施工以及验收等阶段，与这些阶段所有相关的人员，遵循卓越评价方法和评分指南，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，逐项进行了定性和定量的评价，确定优势、改进机会，并逐项打分，撰写逐条评语，识别出所的重要的优势、改进机会，最后编写综合性的自我评价报告。通过定期的自评活动，可以进一步地深入理解和掌握自己以及组织的现状，为后续工作的顺利展开奠定基础。

3．组织外部咨询老师参与指导诊断评审。这些老师对卓越绩效管理的研究更加精确，并经验丰富，还可以给予项目内部员工一定的帮助与指导。以专业的眼光看项目质量和安全内部问题，会更加全面、准确并客观的给予诊断和评价，对项目的发展作用更大。

4．在完成第一次自我评价和第一次诊断评审后，总结评审结果，确定在公路建设项目质量和安全管理中所有的优势、劣势，以及各自在管理过程中的权重，以此为标准确定下一步的管理计划，扬长避短，改进现状。

完成一个完整的评价管理之后策划第二次自评及改进等工作，如此循环推进，持续改进，每一次学习循环都使管理水平上一个新的台阶，使项目越来越接近卓越，卓越的理念就是，在内部表现在全体员工团结协作、提高业务素质和为达到卓越的目标而做的努力；在外部表现在对顾客满意度提高、履行社会责任、对保护环境和资源所做的贡献。

结语

通过研究卓越管理模式在公路建设项目质量－安全管理中的运用，证实了卓越管理模式不仅对于各类企事业单位、科研院所、政府机构等各类组织、各行业的广泛适用性，还可以运用到工程建设项目等特殊行业中。本文先阐明了公路的特殊建设性，建设工程项目质量－安全的内涵及其相关性，然后对世界管理模式---卓越管理模式进行介绍，最后结合本组织的实际和所处行业的特点灵活运用，发掘组织的主要优势和突出改进机会，制定切实可行的改进措施和改进计划，并坚持这样的学习循环，持续改进，不断提高组织的管理成熟度。对公路建设项目管理上形成一个统一的规范，基于这一统一规范开展各管理体系工作，从而达到一个共同的目标，提升项目质量，保证项目安全，以卓越的过程达成卓越的管理效果。

参考文献：

［1］国家质量监督检验检疫总局管理司，中国标准化研究院．《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施［M］．中国标准出版社，2004．

［2］单志刚．基于行为的安全管理模式探讨［J］．北京石油管理干部学院学报，2010（10）．

［3］邓富民．徐玖平．项目质量管理［M］．经济管理出版社，2008．

卓越绩效评价准则范文第4篇

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署，以提升传统产业和培育壮大战略性新兴产业为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，不断提升管理国际化水平和综合竞争能力，进一步提高全市质量工作水平，为加快建设创新型经济领军城市作出新的更大贡献。

二、总体目标

围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（2010年至2012年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。

2010年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。

2011年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。

2012年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。

三、主要措施

（一）积极推行首席质量官（CQO）制度

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。

（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设

目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。

（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：2010年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2011年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2012年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。

（四）充分发挥“市长质量奖”的引领作用

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

（五）广泛开展“标杆对比”活动

紧紧围绕国家和省关于“质量提升”的总体部署和要求，组织省级以上名牌产品生产企业和行业骨干企业开展自身情况分析，包括企业主要产品质量水平、市场占有情况、产品出口情况、企业及产品在同行业中的排名和地位、企业的效益和发展前景等。在此基础上，以国内外优秀企业、知名企业为标杆，开展“标杆对比”活动，帮助企业在质量管理、产品和标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，从而不断提升产品质量和管理水平。

卓越绩效评价准则范文第5篇

关键词：政府绩效评估；评估模式；运行程序

中图分类号：C93文献标识码：A

一、问题的提出

由于当前我国政府机构改革仍处于过渡时期，适应社会主义市场经济的行政管理体制虽然已初步建立，但还有待于进一步完善。因此，处于探索阶段的政府绩效评估无论在理论还是实践上都表现得很不成熟，与发达国家的实践相比，我国的政府绩效评估“还处在原始的手工业水平上”，具有“自发性”、“盲目性”、“随意性”、“单向性”、“消极被动性”和“封闭神秘性”等特征，这些特征(问题)已经成为我国政府绩效评估发展的障碍，如不及时解决，必将导致政府绩效评估流于形式，甚至步入歧途。由此，本文借鉴国外的先进经验对我国的政府绩效评估模式和运行程序加以设计延伸。

二、我国政府绩效评估现状

(一)我国政府绩效评估的基础。我国政府绩效评估的基础可以概括为以下几个方面：由于价值观念的限制，人们缺乏对政府实施监督的意识和行为，相应的，政府的责任意识与创新动力欠缺：政府有强烈的向西方国家学习的动力，但在急功近利的赶超心态支配下，往往忽视自身创新，而倾向于寻找普适性的方法与技术：强烈的人文化色彩使得中国人较少有制度意识，对于问题的分析也倾向于进行定性的界定；同时，在党对政府、中央对地方政府的控制与影响方面，党与中央分别借助于自己对于调整两种关系的主动权的掌控，赋予两种关系更多的期权特色。这样的基础限定了我国政府绩效评估的发展方向与路径，使其呈现出明显的中国特色。

(二)我国政府绩效评估存在的问题。与发达国家相比之下，我国政府绩效评估存在如下问题：(1)有关政府绩效评估研究的理论和实践不足；(2)政府绩效评估的制度化、规范化程度还不够：(3)对政府绩效评估的实际应用有误区；(4)政府绩效评估的体系不够健全；(5)政府绩效评估设计的内容和构架不够科学。

三、我国政府绩效评估模式和运行程序的设计延伸

(一)国外政府绩效评估的先进经验。发达国家政府绩效管理与评估起步早，发展快，具有一些值得借鉴的做法与经验：(1)注重完善政府绩效管理与评估的法律体系；(2)注重评估机构的健全和评估方法的科学化；(3)将全面质量管理的理念融入绩效管理，确立以质量为核心、以顾客为导向、以服务为目标的绩效管理模式；(4)以公共支出评价为手段，注重政府绩效审计。

(二)我国政府绩效评估运行模式。根据评价主体的不同，政府卓越绩效评价可分为三个评价模式：第一方评价：政府内部的自我评价：第二方评价：上级政府、公民对下级政府和提供公共服务的事务部门的评价；第三方评价：独立的第三方专门评价机构对各级政府的评价。

(三)我国政府绩效评估程序

1、我国政府绩效评估制度化、法制化建设的一般化程序。第一，根据《宪法》、《立法法》制定《绩效评估法》，从立法上确立绩效评估的地位，保证绩效评估成为政府公共管理的基本环节，促使政府开展评估工作。第二，根据《绩效评估法》规范政府绩效评估法律关系，从法律上树立绩效评估的权威性，确保评估机构享有在调查、评估过程中不受任何干扰的权利；确保评估结果有效传递和反馈，有充分的可信度和透明度。第三，按照法制化原则健全评估制度和法规，主要是通过全国人大制定政府绩效评估的相关制度，使我国政府绩效评估纳入规范化、制度化、法制化的轨道。

2、我国政府绩效评估具体程序设计。根据我国政府卓越绩效评价运行模式：第一方评价、第二方评价、第三方评价的分类要求而设计的评价程序如下：

(1)第一方评价程序。首先，评价主体根据组织自身特征建立内部的组织卓越绩效评价机构，遴选和确定评价人员，并需获取评价机构和评价人员资格认证：其次，依据《政府卓越绩效评价准则》和《政府卓越绩效评价准则实施指南》的要求起草绩效评估计划，报请评估管理和监督委员会给予指导和监督；再次，根据绩效评估计划，分步骤实施评价程序，包括评价动员、评价信息的收集、评价值的计算与分析、评价结果的形成、撰写评价报告；最后，根据评价结果分析，结合组织内部的激励机制和用人机制落实责任，并诊断出组织的优势和不足，识别组织的持续改进方向，为制定下一轮绩效评估计划和第二方、第三方评价提供借鉴。

(2)第二方评价程序。首先，评价主体(上级政府部门或公众)根据《政府卓越绩效评价准则》和《政府卓越绩效评价准则实施指南》的要求起草绩效评估计划：其次，向同级政府绩效管理和监督委员会提出评价申请，获得评价人员资格认证和计划批准后，方可对评价客体实施评价程序，并接受管理委员会的管理和监督委员会的监督：再次，持管理委员会同意评价的有效批文和批准后的绩效评价计划，组建评价机构，落实评价项目责任制，分步骤实施评价程序，包括向被评机构发出评价通知、收集有效评价信息、计算评价结果、对比绩效标准分析和形成评价结论、撰写评价报告、提出合理化建议，此过程需要评价监督委员会对其实施全过程或专项独立审计，并确认其评估结果的有效性；最后，根据评价结果分析，结合事先确定的对下属政府机关工作绩效评价相关的激励机制和用人机制相关条款落实奖惩责任，并帮助下属政府机构诊断出其政府管理的优势和不足，识别下属政府机构的持续改进方向，并上报管理和监督委员会存档，为制定下一轮绩效评估计划提供借鉴。