卓越绩效模式
卓越绩效模式范文第1篇
[关键词]卓越绩效 绩效管理 应用 构建
市场竞争的加剧客观上要求企业要不断的提升绩效管理水平，这样才能够保证企业在激烈的市场竞争中树立核心竞争优势。我国大力推行卓越绩效模式的时间还不长，2004年出台的《卓越绩效评价标准》是我国卓越绩效模式推广的一个里程碑。自此以后，我国众多企业纷纷开始按照《卓越绩效评价标准》的要求来构建卓越绩效模式，但是从目前很多企业的实施情况来看，卓越绩效模式的构建并不成功，卓越绩效模式的作用没有得到有效的发挥，如何构建适合我国国情的卓越绩效模式正在不断的考验着企业管理者的智慧。
一、卓越绩效模式概述
卓越绩效模式产生于上世纪80年代的美国，这一时期美国企业在与日本企业的竞争中节节败退，这种情况引起了美国企业管理者高度关注。时任美国商务部长的马尔科姆・波多里奇组织美国的企业管理者、咨询机构、管理学者在对日本戴明奖以及全民质量管理进行分析借鉴的基础之上，结合美国企业的实际情况，经总统批准设置了马尔科姆・波多里奇质量奖。1997年马尔科姆・波多里奇质量奖更名为卓越绩效标准，经过众多企业经营实践的检验，卓越绩效标准的作用获得了众多企业的认同，卓越绩效模式也以燎原之势传播到了世界各地。卓越绩效的内涵主要包括七个方面的内容，即领导、战略、客户、测量、人力资源、过程管理、经营结果等，这七个方面基本上涉及到了企业经营管理的方方面面，系统管理以及全面管理的思想内涵。卓越绩效模式的特征主要有以下几个方面：一是市场导向的管理理念，卓越绩效管理将市场的需求作为立足点，绩效管理建立在市场的需求变化基础之上，其目的是不断的提升客户的满意度以及忠诚度；二是重视企业经营质量的不断改善，这里的质量不仅仅局限于产品、服务的质量，同时包括经营管理的各个方面；三是企业文化的作用被认可，卓越绩效模式将企业文化作为企业经营管理实现卓越的必要条件。
二、卓越绩效在企业管理中作用分析
卓越绩效之所以能够成为世界范围内最为普遍使用的绩效管理工具之一，这是由其在企业管理中所发挥的重要做勇敢决定的，具体分析如下。
1.提升企业产品质量。提升企业产品质量是卓越绩效模式产生的初衷，20世纪70年代，日本制造成为了质量的象征，这其中日本的戴明奖功不可没，随后美国的波多里奇质量奖、欧洲质量奖相继出现，最后催生了卓越绩效模式的产生。从卓越绩效产生的逻辑主线来看，提升质量是其主要的诉求，而实践证明，卓越绩效模式也确实极大的提升了企业的产品质量。根据美国商务部调查发现，实施卓越绩效模式的企业在产品质量指标方面相比没有实施之前提升了25%以上。
2.提升企业管理水平。如果说产品质量是结果的话，那么企业管理就是手段与载体，没有管理水平的不断提升，就不会有企业产品质量、服务水平的改善。卓越绩效模式的内容非常全面，其着力点并不在质量提升方面，而是在过程管理、组织领导等方面，企业在这些方面不断改善，企业的管理水平上去以后，产品质量的提升就是水到渠成的事情。反之，如果本末倒置，一味的在产品质量方面纠结，却不注意管理水平的提升也就意味着卓越绩效的精髓被曲解。
3.提升企业反应速度。市场环境的瞬息万变的背景下，企业只有具备良好的快速反应速度，才能确保自身的经营管理不至于与市场脱节，并发现市场中存在的机遇，给企业的未来发展创造更大的空间。卓越绩效管理的核心价值观之一就是快速反应以及高度弹性，在卓越绩效模式的评价标准方面，有关快速反应的指标很多，企业在推行卓越绩效模式时，按照这些评价标准进行努力，就可以不断的提升企业的反映速度，从而给企业的发展夯实基础。
三、卓越绩效管理模式的构建
根据卓越绩效管理的内涵，结合我国企业的实际情况，本文提出卓越绩效管理模式的构建应从以下几个方面着手：
1.领导与战略。领导是一个企业发展的舵手，其领导能力以及水平如何对于企业的发展而言至关重要，卓越绩效模式对于企业领导的要求很高，对于企业的高层领导而言，应不断的提升自身的领导能力，制定组织的章程，确保领导的坚强有力。在战略方面，企业应制定长期发展战略，让战略统领企业的发展，在具体战略的制定过程中企业应根据行业以及企业的发展情况进行战略的制定，确保战略准确。
2.客户与市场。市场竞争的不断加剧要求企业必须要重视客户与市场，在买方市场背景下，企业必须要根据客户与市场的需求来组织各种资源开展生产。企业应充分利用各种调查工具来进行客户与市场信息的收集，在此基础之上来强化以及改善企业的生产管理。同时还应加强客户关系管理，借此来实现企业与客户、市场之间的有效沟通。
3.资源与管理。资源是企业经营管理的基础，具体包括人力以及物力两个方面，在知识经济时代背景下，人力资源的重要的作用正在不断的凸显，卓越绩效模式要求对人力资源这一组织者最重要的资源来进行科学管理，从而充分发挥其作用，具体包括人力资源培训、考核、招聘等都要根据卓越绩效的标准进行改进。在物力方面，企业应制定良好的管理规范来提升物力的使用效率，将企业有限的资源使用到“刀刃”，从而获得的更大的收益。在管理方面，企业应适应卓越绩效模式所要求的过程管理，将过程管理思想贯彻到企业管理的各个环节中去，实现企业管理水平的持续提升。
总之，随着企业竞争的不断加剧，卓越绩效是未来企业提升自身核心竞争力的必然选择，鉴于此，企业的管理者应高度重视卓越绩效模式的推广与应用，通过为卓越绩效管理的实施创造有利条件来不断的提升企业的绩效水平。
参考文献：
[1]李红.实施卓越绩效与转变质量观念[J].中国质量，2008（5）
卓越绩效模式范文第2篇
论文关键词：卓越绩效,人力资源,连锁企业,顾客满意
1.引言
根据中国连锁经营协会行业调查，2008年“中国连锁百强”销售规模达到10022亿元，占社会消费品零售总额的比重从2003年的6.0%提高到2007年的11.2%。2009年，连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%。连锁型企业在我国的产业布局中的地位日益提高，与人民生活质量息息相关。连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性,其人力资源管理具有不同于一般人力资源管理的一些特点。在连锁型企业的成长过程中，人力资源管理工作也在不断的引入着新的管理方法和管理理念。但由于种种原因，在连锁型企业人力资源管理工作中仍存在着管理制度不健全、顾客满意度低、组织僵化缺乏创新、人员流动率过高等问题。
卓越绩效模式是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。美国国家标准和技术研究院将其定义为“一种综合的组织绩效管理方式”。我国在2005年该标准参照国外质量奖的评价准则，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要则。随着推广普及，卓越绩效模式被逐步引入到人力资源管理领域。
本文将根据连锁型企业人力资源管理特点，按照卓越绩效管理模式的追求创新和顾客导向的理念，构建连锁型企业卓越绩效模式的人力资源管理体系。以期提升我国连锁型企业人力资源管理工作的水平，帮助其提高整体绩效和竞争力。
2.连锁型企业人力资源特点
1）空间分散性
连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须构建尽可能多的经营网点。其经营空间的分散性，带来了连锁型企业人力资源管理工作的特点和难点，如管理的集中与分散、培训资源共享的困难、统一性和灵活性的平衡、管理评价的困难等。在人力资源战略和组织战略的契合方面，要求既方向的一致性，又要保证执行力度。
2）顾客接触性
连锁型企业是典型的服务性行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节要以顾客为导向。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要；在员工培训方面，应该更强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训；在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容。
3）劳动密集性
在连锁型企业中，劳动成本在企业经营成本中的比重要远远高于一般行业，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。在实际的人力资源工作设计操作中，应具备更大的灵活性和可操作性。
4）管理对象复杂性
连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象总部管理者，联合经营方员工（或加盟店员工），联合经营者（或加盟者）。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异，这就对人力资源管理工作的创新性提出了更高的要求。
5）管理对象的自主能动性
与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理对象有着更大的自主能动性。分布网点的人力资源管理工作者要求拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限，工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。人力资源管理开发体系的高效率和科学性，可以提高员工的自主性和主动性，有利于组织服务水平的提高和节约劳动成本。
6）管理主体多样性
在连锁型企业管理上，有分网点和总部两个管理主体。虽然两者在经营观念和管理行为上会大体一致，但是地域差别、文化差异性等特点会造成总部的管理行为在实施过程中的偏差，从而弱化组织绩效。在工作评价标准中，总部和分网点会产生利益的博弈，导致组织整体的不经济型。
3.连锁型企业卓越绩效模式构成
卓越绩效是以系统的观点强调组织的全面运营，以追求效率最大化，顾客利益最大化和实现管理创新的目标。其落脚点也从股东的单一视角，发展到关注多个组织利益相关者，旨在创造和谐共赢的平衡价值。以卓越绩效模式为基础的人力资源管理体系是一个综合的投入产出系统，前端是资源、顾客导向和创新意识等投入，通过组织战略导向下的人力资源管理职能的作用、持续改进和测量，从而达到动态管理中多维度绩效的提升。
图一HR工作卓越绩效管理模式
1）投入环节：战略、资源、顾客导向、创新
战略。组织战略是组织的发展方向和目标，在组织战略制定中人力资源管理部门应该是战略制定的参与者。但组织战略形成之后，相应的人力资源战略应该跟进。总部的人力资源战略、培训开发战略等职能型战略，将其工作重点放在各区域人员规划和顾客导向的战略实施中来。
分网点的人力资源区域主要是制定本区域的职能战略，保证网点激励、考评等环节能够与总部战略的一致性，同时又保证网点人力资源体系的柔性，在组织整体战略发生变化时，以便能够及时调整。
资源。组织的高层领导应当为确保战略计划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其实资源。在保证资源投入的同时还要保证资源在各个网点的分配，建立有效的沟通控制渠道，克服管理空间分散性的特点。子网点在资源环节要保证基础设施、技术、信息资源利用效率的提高。比如在会议室规模标准等细节上保证资源的有效利用，避免铺张浪费。
顾客导向。连锁型企业应该制定关系组织发展的服务标准，在新网点构建和现有网点管控中，建立顾客导向的KPI评价系统。在组织人力资源工作中建立顾客满意为导向的激励制度，通过工作态度评价和服务结果评价，来保证这一导向在每一名员工中的贯彻。
创新导向。知识经济的到来已经使得企业保持竞争优势越来越困难，人力资源工作的效率已经成为组织建立竞争优势的一个重要途径。在连锁型企业人力资源工作中，其管理复杂性和分散性要求组织必须建立创新导向。在公司内部建立一种倡导和奖励创新的氛围，体现员工关怀和组织宽容性。
2）作用环节：领导、过程管理、测量分析和改进
领导。高层领导应当确立组织的人力资源管理哲学、绩效目标，关注顾客和其它相关方的需求和期望，在组织中营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的工作环境。在卓越绩效的人力资源管理体系构建过程中，领导者肩负着构建者、推动者、监督者的职能。从集团人力资源管理的高层管理者到网点人力资源管理工作的负责人和实施者，必须形成一个注重执行的领导体系。领导的行为会影响员工的行为，高层领导在制定和事实公司人力资源战略和使命过程中，应该以身作则，同时还应该监督各个分网点的执行情况。中低层领导应该注重本职工作的权利和职责范围，保证公司使命的分解实施。基层员工必须被清楚的告知有益于组织绩效提升和顾客满意的行为是组织所倡导和允许的。
过程管理。过程管理应涵盖人力资源管理主要传统职能，包括人力资源工作的价值创造过程和支持过程。在组织招募和甄选过程中组织将顾客导向、创新和偏重执行的要求，细化为具体的考核指标，侧重于那些具有服务意识和组织意识的员工的招募。在中高层的人员选拔中，更侧重于组织的内部选拔，以便于卓越绩效意识的传承，同时还可以提升员工的职业晋升机会，降低流动率。组织的培训开发体系，会从单一的操作技能层面的培训拓展到创新培训和跨岗位培训，培训评估体系将更加的可量化和注重实效，通过培训使得集团和连锁网点系统文化的统一。组织设计和岗位设计中可以适当的摒弃传统的职能型组织方法，采用价值流和业务流设计的方式，用客户需求中心来组织各个部门的工作协调关系，避免部门保护主义和相互推诿现象。绩效管理过程是卓越绩效模式的一个子系统，此处的绩效管理师基于组织结构和管理控制的部门绩效以及基于工作分析的个人绩效。该子系统的组织方式可以采用“参与式”绩效模式和“自我管理”绩效模式，注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性。在薪酬体系设计中应该采用宽带薪酬设计方法，打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少工作之间的等级差别，将薪酬水平和市场水平以及实际工作绩效匹配，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，培育员工在组织中跨职能成长的能力，以适应连锁企业灵活性的需要与组织的持续学习和改进。员工关系管理是卓越绩效模式过程管理的一个重点，由于组织强调通过顾客满意导向和创新，达到组织的高绩效。连锁型企业中顾客满意是靠员工来实现的，人力资源管理工作中一直存在着劳动者和雇佣者之间对立的悖论，因此要建立卓越绩效的人力资源管理，就必须首先建立“以人为本”的员工关系管理理念，重视员工的工作诉求和管理参与的意识，培养组织公民意识，通过对员工的尊重吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。
测量、分析与改进。人力资源管理工作的本质是通过协调、沟通和控制等手段塑造一种企业文化，而企业文化的塑造是一个长期而渐进的过程。在卓越绩效模式的人力资源管理体系中，必须要构建一个不断对于系统测量、分析与改进的机制，在组织实施过程中不断完善选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。
3）结果产出
卓越绩效模式的人力资源管理模式在产出端是一个由直接绩效和间接绩效组成的多纬度的高效绩效组合。直接绩效主要包含人力资源绩效、顾客满意绩效和组织创新绩效，间接绩效包括财务绩效和其他利益相关者绩效。人力资源的卓越绩效表现为较高的员工满意度、低离职率、低缺勤率和较高的人力资源利用效率（单位招募成本、培训产出成本等）；顾客满意的卓越绩效表现为顾客投诉率下降，顾客回头率提高，顾客抱怨降低等；组织创新的卓越绩效主要集中于组织柔性的提升和组织持续学习能力的增强；财务卓越绩效主要是由于人力资源管理体系的高效率而带来的较低的管理费用，较低的人员成本和营业收入的攀升等；利益相关者卓越绩效是由于组织内部修养提升带来的政府关系和谐，股东满意，供应商满意。
4.卓越绩效管理的实施
卓越绩效模式的人力资源管理体系旨在取得卓越的结果，组织应当基于PDCA循环对卓越绩效模式的投入产出系统实施管理，保证实施过程的持续改进。
图二卓越绩效PDEA执行模式
计划（Plan）阶段。在起始步骤中应该对投入目标的分解进行明确和分解。首先要确定组织的战略是什么，与组织战略相协同的人力资源管理管理战略是什么，集团人力资源管理战略在各个连锁分店的清晰描述是什么；顾客导向意识要求各个部门和岗位的人员的工作角色和要求是什么，人力资源管理工作可以为此提供的支撑是什么；创新意识下集团对于网点的授权程度是多大，员工什么样的行为是被鼓励的等等。实施（Do）阶段。在计划阶段对于各个问题明晰以后，总部或连锁店的人力资源部门应该出台相应的管理制度和工作规范，如人力资源规划文件、薪酬制定实施办法、培训实施办法、劳动合同和保险管理条例等，并在在实际工作运行中执行。检测（Check）阶段。在各项工作实施之后，人力资源管理部门和企业高层领导者要检查绩效计划、薪酬计划等实施过程中和目标的偏差，同时要不定期的检验组织的氛围是不是朝设计的方向发展，集团要检测各个连锁店之间的差异，以便能够及时修正。在检测阶段组织要有明确可量化的评估标准，而且保证各个连锁网点之间标准的统一性。行动（Act）阶段。在检测的基础上，对于成功的经验应在集团总部和各连锁店推广，并予以标准化；对于出现的问题，人力资源部门要进行分析和归类，及时总结以免重现，同时针对出问题的环节（分店或员工个人），组织还要沟通反馈和持续提高，保证整个实施体系不断的循环向更高层次的提升。
参考文献
1 宋加升,王雪 基于卓越绩效准则的企业动态管理模式研究.[J]科技与管理,2009(11)
2 常凤波,柴中畅 连锁企业人力资源管理研究.[J] 企业活力,2004(12)
卓越绩效模式范文第3篇
关键词：卓越绩效模式 劳动关系 和谐 评奖 思路
中图分类号：F273 文献标识码：A
一、关于构建和谐劳动关系
2015年3月21日，中共中央、国务院下发了《中共中央国务院关于构建和谐劳动关系的意见》，文件指出：我国正处于经济社会转型时期，诙关系的主体及其利益诉求越来越多元化，劳动关系矛盾已进入凸显期和多发期，劳动争议案件居高不下，有的地方拖欠农民工工资等损害职工利益的现象仍较突出，集体停工和时有发生，构建和谐劳动关系的任务艰巨繁重。党的十明确提出构建和谐劳动关系。在新的历史条件下，努力构建中国特色和谐劳动关系，是加强和创新社会管理、保障和改善民生的重要内容，是建设社会主义和谐社会的重要基础，是经济持续健康发展的重要保证，是增强党的执政基础、巩固党的执政地位的必然要求。
二、 当前劳动关系现状
党的十八届三中全会提出在资源配置中市场要起决定性作用。在我国劳动关系领域，国家已经制定了比较完善的劳动法、劳动合同法、社会保障法、安全生产法等相关法律和法规。劳动关系中的各种矛盾和案件表现出来的主要问题并不是法律法规不健全，更多的问题是有法不依，劳动监管部门也不可能全方位、疏而不漏地去监管所有企业的劳动关系。许多中小企业一方面在劳动关系中不尊重甚至随意侵害劳动者权益，一方面又抱怨留不住人、招不到人，因此建构和谐劳动关系的主要手段还是要依靠市场。
当前，我国如浙江省劳动力市场一方面是大量中小型企业痛感招工难，留不住人才和熟练工人；另一方面是大量求职者（包括本科、中高职毕业生）找不到合适的工作，在招聘市场中往往非常盲目。求职者不知如何去寻找好企业、好工作，企业也缺乏系统的方法去吸引人才、留住人才。企业在产品市场可以通过产品广告来宣传本企业通过ISO9001，甚至获得全国或地方质量奖来吸引顾客，从而获得顾客的信任和青睐。那么企业在劳动力市场、人才市场的招聘广告靠什么来吸引求职者，吸引人才呢？作为求职者又凭什么来相信某个企业是个好企业呢？
三、 关于卓越绩效评价模式
1987年，为加强美国产业的竞争力和绩效水平，美国国会设立了由当时的美国商务部长马尔科姆.鲍德里奇（MalcolmBaldrige）提出的鲍德里奇国家质量奖。后来逐步推广到世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效评价模式。
我国于2001年设立全国质量奖，2004年9月正式国家标准（GB/T19580-2004）《卓越绩效评价准则》（2012年3月修订为GB/T19580-2012），并以此作为全国质量奖的评价准则。此后，在全国各省、市、地区也都建立了地方质量奖。
四、基于“卓越绩效模式”构建和谐劳动关系
综上，“卓越绩效评价模式”在国际上和我国的质量管理领域都取得了巨大的成功，说明该模式确实能在市场经济条件下大力促进企业的健康发展。劳动力市场应在人力资源的配置中起决定性作用，因此和谐劳动关系也主要应该靠市场来调节。
总体思路是：设立劳动关系和谐奖，参照“卓越绩效评价模式”制定评奖办法、评奖标准，建立评奖机构；并在“公平、公正、公开”的原则下评选该奖项。通过一定的激励机制鼓励企业争取该奖项来促进劳动关系和谐。笔者认为在我国社会主义市场经济条件下设立这样的奖项更能体现我们的中国特色，体现社会主义的优越性所在。
企业为获得劳动关系和谐奖，就会自觉地去参照上述评奖标准，去构建适合本企业的劳动关系管理体系并有效运行。正如为获得质量奖或获得ISO9001认证而建立与实施质量管理体系一样，从而使企业劳动关系得到和谐发展。
企业通过申请、评奖获得该奖项，可以在劳动力市场中得到比较突出的地位，在招聘广告中宣传该奖项赢得求职者的向往。进一步激励其他未获奖企业申请该奖项，逐步在全社会促进劳动关系和谐。
五、和谐劳动关系评价准则概要
按照“卓越绩效评价模式”与和谐劳动关系的基本要求，我们可以拟定如下和谐劳动关系的评价准则的主要内容：
（一）领导
（1）确定组织的使命、愿景和价值观，并考虑全体员工当前和未来的需求。确保得到全体员工的理解；
（2）与全体员工进行有效沟通，鼓励整个组织实现坦诚、双向、全方位的沟通；
（3）在评价高层、中层领导绩效的内容中，包括改善劳动关系，提高所管辖员工对工作和劳动关系的满意程度。
（二）战略
（1）建立组织战略得到全体员工的参与和支持，组织战略包括人力资源管理和劳动关系的改进和改善，确保组织的发展与全体员工的发展相结合。
（2）在人力资源管理和劳动关系的改进和改善方面有具体的战略目标和指标，并制定相应的措施。
（三） 劳动关系与员工满意
（1）建立、维护和改善劳动关系，确定员工满意的关键因素。
（2）建立和谐的劳动关系满足并超越员工的期望，提高其忠诚度。
（3）建立与员工沟通的适当渠道，以便员工查询信息和提出投诉。
（4）及时处理员工投诉，确保投诉得到有效的解决。
（四）过程管理
（1）识别人力资源管理和劳动关系的关键过程，包括制定人力资源规划、人员招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、职业健康与安全管理等过程。
（2）对上述过程进行策划、设计和实施，同时考虑组织与员工的共同发展，并确保过程的有效性和效率。
（3）基础设施和工具考虑人体工程学和员工的感受，能满足员工的工作和生活需要。
（五）测量、分析与改进
（1）建立包括人力资源管理与和谐劳动关系的绩效测量系统，测量和分析员工满意程度，确定影响绩效和员工满意程度、积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响。
（2）在对上述测量的结果进行分析的基础上，对人力资源管理与劳动关系的改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。
六、结束语
借鉴美国鲍德里奇奖、中国全国质量奖或地方质量奖的模式（卓越绩效评价模式），建议政府设立劳动关系和谐奖，拟定评奖办法和评奖标准。企业可通过申请、评奖获得该奖项，可以在劳动力市场中得到比较突出的地位，在招聘广告中通过宣传该奖项赢得求职者的向往。通过这样一种机制来引导企业改善劳动关系，企业为获得劳动关系和谐奖，会自觉地去参照上述评奖标准去构建适合本企业的劳动关系管理体系并有效运行。正如为获得质量奖或获得ISO9001认证而建立与实施质量管理体系一样。从而使企业劳动关系得到和谐发展。
参考文献
[1] 张伟东，苏若葵.基于三方博弈机制的浙江中小微企业劳动关系研究[J].太原城市职业技术学院学报，2015（9）；
[2] 黄海蒿.中国企业劳动关系状况报告（2104）[M].企业管理出版社，2015；
[3] 中共中央国务院关于构建和谐劳动关系的意见（中发[2015]10号）；
[4] 石娟.企业社会责任与劳动者权益保护研究[M].中国法制出版社，2014；
[5] 韩耀斌.《卓越绩效评价准则》运作指导[M].中国质检出版社，2013；
[6] 中共中央P于全面深化改革若干重大问题的决定（2013年11月12日中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议通过）；
[7] 李在卿.持续成功的管理[M].中国质检出版社，2011；
卓越绩效模式范文第4篇
关键词：卓越绩效管理模式；评价；企业
引言
随着电力企业的主辅分离，以前习惯于做大电网执行职能的企业，越来越多地开始考虑企业的发展方向、市场和经营环境。2004年我国颁布实施了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580），根据国内经济形势的变化，2012年3月又颁布了2012版的《卓越绩效评价准则》，为企业的经营管理带来了突破性的变革。
中国质量协会应用《卓越绩效评价准则》，开展了卓越绩效管理模式先进企业和全国质量奖评审，各个地方、行业也纷纷建立了以该标准为评价依据的质量奖机制。
1 企业实施卓越绩效管理模式的作用和意义
卓越绩效管理模式是一种综合的企业经营管理方式，为企业提供了一种管理的框架和评价工具，以了解自己的优势和改进空间，指导组织实现永续经营。
企业通过实施《卓越绩效评价准则》（以下简称“准则”），申报国家和各个行业的卓越绩效管理先进企业和质量奖。这里的“质量”是广义的概念，指的是企业上至领导和战略，下至员工和具体工作细节的工作质量。因此，质量奖的申报关系到企业的各项工作，是对企业的所有工作进行测量和改进的机会。实施卓越绩效管理模式对企业管理来说是框架图、听诊器、仪表盘和教科书，具体有以下作用。
1.1 进一步明确领导作用
什么是“领导”？领导首先是人，是有素质和能力的人；其次，领导是一个职位，代表了权力和职责；最后，领导是控制、协调和评价的过程，即贯彻PDCA循环的持续改进过程。
卓越绩效管理模式认为远见卓识的领导，应具有确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理的职责。具体为：
（1）确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。
（2）使全体员工和相关方了解和认同企业的发展方向和重点，并付诸行动，在企业内部达成上下同心，在企业外部促进协同发展。
（3）营造诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。
（4）履行确保企业所提品和服务的质量安全责任，引导企业承担质量安全主体责任。
（5）推动和确保持续经营。
（6）定期评价企业的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促使企业追求卓越。
通过贯彻卓越绩效管理模式，使企业高层领导对照准则要求，明确领导应承担的公共责任、应应遵守的道德规范和自愿开展的公益支持。
1.2 确定企业战略方向
企业的战略管理分为三种状态：
（1）没有战略，运营以年度计划为主；（2）有较为清晰的战略，但缺少有效的部署以确保战略落地；（3）有较为清晰的战略，并制定了相应的长、短期计划，使战略落地。
先进的企业应以战略导向实现目标，因此在贯彻卓越绩效管理模式的过程中，企业对照自己的战略现状，基于企业使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，分析和预测未来，确定企业的战略和战略目标，制定实施计划并予以部署，并通过对长、短期计划的关键绩效指标与竞争对手或企业的预测相比较，验证和调整自己的目标和计划，就能获得持续发展和成功。
1.3 帮助企业了解顾客和市场
卓越的企业是顾客驱动的结果，卓越绩效管理模式要求企业对当前及未来的顾客和市场的需求、期望及其偏好进行全面、动态的了解，才能持续地提供满足顾客需求的产品和服务，调整营销策略，建立和完善顾客关系，拓展新的市场。
卓越绩效管理模式要求企业明确与顾客沟通的主要渠道，有效、快速地处理顾客投诉。定期测量顾客的满意和忠诚度，定期调查企业的产品和服务质量，并与竞争对手或标杆企业进行比较，识别存在的危险和改进的机会。
因此，卓越绩效管理模式可以说是一部教科书，告诉组织获得、保持和开发顾客和市场的方法。
1.4 掌握企业内部资源
为完成企业的战略和工作重点，就需要各种资源。卓越绩效管理模式要求企业重视员工，建立以人为本的人力资源管理体系，制定和实施人力资源计划，并对人力资源予以合理配置和有效沟通。要求开展员工绩效管理，使员工、部门和组织的整体绩效协调一致，以保证企业整体目标的实现。准则别提到要建立员工的职业发展通道和教育、培训体系，保证员工的权益，并进行员工满意度的调查和评价。
卓越绩效管理模式认为相关方关系也是企业的重要资源，要求组织特别关注与合作伙伴的关系，达到合作工赢的效果。从某种意义上来说，卓越绩效管理模式的贯彻实施，对构筑和谐社会也是一个贡献。
1.5 梳理和改进价值创造过程
企业要提高劳动效率，使生产价值最大化，必须要明确主要价值创造过程。因此在贯彻卓越绩效管理模式的过程中，要求企业进行过程的识别和设计、检查过程实施状况并进行改进。
1.6 了解企业的薄弱环节
卓越绩效管理模式要求企业建立涵盖各层次及各部门、过程的关键绩效指标体系测量、分析和评价系统，以寻求企业管理中的薄弱环节。并运用员工合理化建议、QC小组活动、六西格玛管理、业务流程再造等方法进行改进和创新。
因此，企业以实施准则为基础，以申报卓越绩效管理模式先进企业和质量奖为抓手，可以全方位审视企业管理的优势和弱项，不断追求卓越，取得持续的生命力和经济、社会效益。
2 企业实施卓越绩效管理模式的步骤
（1）领导层坚定以准则为基础开展卓越绩效管理模式企业的建设，保证各类支持资源和管理措施的落实；（2）企业进行准则的全员培训，使全体员工了解准则的要求和实现途径，以指导领导和员工的行动；（3）企业建立推进和评价准则实施的责任部门，培养企业内的准则实施自我评价师，使得准则的贯彻和实施有管理部门策划和监测；（4）策划和制定自我评价计划；（5）实施自我评价；（6）制定并实施改进和创新。
3 企业实施卓越绩效管理模式的注意事项
3.1 掌握实施卓越绩效管理模式的精髓
准则的特点是：以战略为导向，关注经营质量和结果，注重比较和持续改进。
3.2 员工全员参与
实施卓越绩效管理模式涵盖了企业的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进，需要上至领导决策层，下至基层员工执行层全员参与，才能使得各项工作全面创新，提高核心竞争力和企业绩效，企业的战略目标得以贯彻和落实。
3.3 关注评价要素和评分细则
《卓越绩效管理评价准则实施指南》（GB/T 19579-2012）给出了卓越绩效评价的要素和评分指南，各地方、行业申报实施卓越卓越绩效管理模式先进企业和质量奖的要求中大多给出了评分细则，企业在实施准则时，应关注评价的重点关注点。
3.4 以关键绩效指标为落脚点开展工作。在当今的市场经济环境下，开展任何一项工作都应为企业的生存和发展为目的，在企业中应用卓越绩效管理模式也必须围绕关键绩效指标开展工作，才能使这种管理模式和方法具有生命力。
4 结束语
应用卓越绩效管理准则，为企业提供了一种管理的框架和评价工具，可以指导企业提高整体绩效和能力，创建卓越绩效管理模式先进企业和质量奖不是目的，但通过创奖，可以引导企业关注市场、关注顾客，重视产品质量、服务质量、发展质量；通过创奖，诊断并发现存在的问题，寻找改进的机会，加速培育企业强大的竞争力；通过创奖，树立标杆，将最佳实践分享给大家，促进所有的企业整体管理水平全面提高。
参考文献
卓越绩效模式范文第5篇
[关键词]供应链；质量成本；卓越绩效模式；遗传算法
1 引言
随着全球竞争的加剧，单个企业的质量管理已无法满足顾客的质量需求，克劳斯比（philip. b. crosby）[1]提出：进一步的质量提高是由整条供应链来共同保证的，要求企业必须在充分挖掘内部资源的基础上，整合、利用外部资源，与顾客、供应商、分销商、合作者建立稳定的合作关系，坚持互利的原则。因而，供应链质量管理将成为全面质量管理之后，现代质量管理的第四个阶段。
随着国际间外包业务和跨国业务的增多，供应链质量问题引起了许多大公司、管理机构和国际组织的广泛重视。美国nasa（national aeronautics and space administration）、iaqg（international areospace quality group）、eaqg（european areospace quality group）和sae（society of automotive engineers）[2]都开展了供应链质量风险特征和质量风险控制问题的研究，并基于“全球质量”的大质量概念，提出了一系列理念、原则和方法。
进入20世纪90年代以后，供应链管理的理论与应用研究受到国内外学者和企业家的广泛关注，以消费者为中心，不断满足消费者各种需求的供应链质量理念也获得肯定和推广。r. g. batson（2007）[3]、carol j. robinson（2005）[4]、adel azar（2010）[5]、chu-hua（2008）[6]运用网络模型方法解决供应链质量问题。提出离散型供应链质量模型和连续型供应链质量模型等理论模型，提出生产过程中产品的质量变化由产品性能和产品尺寸决定，可运用控制点控制的方法对供应链质量进行控制。bowon k.（2000）[7]、jon h. hanf等（2009）[8]、stanley b和paul e（2000）[9]深入研究供应链质量控制问题，建立了供应链中供应商和购买商的质量成本模型，将质量控制作为决策变量，将成本最小作为效用函数来控制供应链中产品质量，讨论了质量控制中的惩罚、奖励和监督等优化问题。stanley（2004）[10]、lim ws（2001）[11]研究了具有“weakest-link”特性的多个供应商对单个供应商的供应链结构，探讨了供应商的私人信息隐匿的情况下制造商和供应商最优合同问题，讨论了制造商与供应商之间的两种不同的合作性协议，即可将质量风险信息纳入到了供应链协调研究之中。
本文试图以卓越绩效模式为基础，采用a. v. feigenbaum的质量成本定义[12]，结合j. m. juran [13]质量成本分析理论，建立供应链质量成本模型，通过一个应用案例，采用遗传算法对案例进行仿真。
2 基于卓越绩效模式的质量成本核算体系的建立
本文在深入分析卓越绩效模式的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果等七个部分具体内容的基础上，将其与质量成本相结合，采用质量成本方法对供应链质量问题进行研究，建立具有普遍意义的供应链质量成本核算体系。即各供应链企业在计算各类质量成本时，可从卓越绩效模式理念入手，从企业日常运作出发，分析质量成本的形成原因，为下一步供应链质量管理研究提供思路。
例如：废品成本可能来自于资源中的原材料采购，过程管理中的价值创造过程设备磨损以及对经营结果造成影响。故障分析可能来自于企业战略中生产战略的制定，过程管理中支持过程的设计与运行，以及对故障的检测与排除等。
3 基于卓越绩效模式的质量成本评价体系模型
3.1质量水平控制
供应链质量成本包括所有节点企业的质量成本。一般情况下，当质量投入成本（包括预防成本和鉴定成本）增加时，质量水平上升，同时相对应的质量损失成本（包括内部损失成本和外部损失成本）会降低；当总体质量达到一定水平时，过多的质量成本投入不会带来质量水平的上升，相应的质量损失成本也不会明显减少。因此，质量成本是建立在一定的质量水平之上的。
对于供应链中不同规模、不同地域、不同行业、不同产品类型的各企业，质量水平采用顾客满意度这一指标进行评价。顾客包括终端用户以及供应链中的上下游企业。
质量成本控制的优化问题就是各节点企业质量投入成本与质量损失成本之和的最小化问题。本文采用遗传算法对该问题进行求解。
4 案例与分析
4.1问题描述
为便于分析问题，设计了一个由两个供应商、一个制造商和三个分销商组成简单供应链网络。各企业具体质量水平要求和质量成本情况见表3。参照式④对质量成本tc进行优化。
可以看出，经过51次计算后，可行解趋于稳定，多次仿真结果相近，种群均值稳态误差较小。最优质量成本约为966.173万元。在无优化时，可用该最优水平进行对比计算，当供应商、生产商、分销商质量水平均达到0.910时，计算得到质量成本为1181.363万元，高出优化后质量成本22.3%，因此，可以确定供应链成本得到了优化。
5 结论
本文将卓越绩效模式与供应链质量成本相结合，建立质量成本核算体系，为企业质量成本核算提供思路。通过建立基于卓越绩效模式的质量成本评价体系模型，并采用遗传算法对模型进行计算和仿真，经优化后，质量成本得到22.3%的大幅降低。
