集团公司财务管理范文第1篇

一、集团公司财务管理模式

一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。

二、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：

1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。

3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。

4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。

5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。

6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。

7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

8、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。

三、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。

2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。

四、集团公司财务管理的手段

1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。

2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、加强财务队伍的建设。

集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。

1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。

2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。

3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。

4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。

5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。

集团公司财务管理范文第2篇

关键词：集团公司 财务管理 模式 措施

Z地铁公司（以下简称“公司”）成立于2008年，从初期单一的轨道交通建设逐步发展成为集建设、运营、房地产开发、轨道交通附属资源开发等多元化公司。作为相关多元化的集团型公司，需统筹资金安排，提高资本运营效率，保障资金健康有序；合理配置和利用公司资产和资源，提升资产管理的效率和效益，推动企业整体价值最大化。因此，明确财务管理职能的定位及管控模式非常重要。

一、财务组织架构

根据公司未来财务管理发展的需要，对现有的财务组织架构及岗位设置进行一定程度的优化。

在总公司层面，借鉴国际领先实践，对相似的财务管理职能进行聚合，形成相辅相成的四大财务管理二级部室―会计核算室、资金管理室、资产管理室、预算管理室，一个专业部室―基建管理室，从而使得财务管理的线条更加清晰，财务管理人员的发展路径更加明确。

在分子公司层面，运营业务、房地产开发业务等的财务组织机构设置则与总公司基本保持一致，其财务管理的自主性相对较高，成为业务的伙伴。

二、财务核算管理

公司借助信息化建设，结合会计核算手册，推行财务核算标准化管理。以保证会计信息质量为基础，全面梳理财务核算内容，细化岗位并制定相应工作标准，明确工作流程并制定相应管理标准，建立严密的会计核算控制系统。实现母子公司财务数据逻辑统一、口径一致，对各分子公司的会计报表和相关财务信息定期收集、汇总，并及时提供给公司管理层，定期进行财务评价。

三、全面预算管理

全面预算管理是集团公司实施内部控制的重要方法。根据国家的经济政策和产业政策，结合公司战略规划，逐步搭建全面预算管理体系，涵盖公司总部和各分子公司。细化公司发展战略和经营计划，明确各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供基础，为分子公司绩效考核提供参考标准。

随着公司业务的逐步拓展，预算管理要适应管理决策需求，结合特定业务建立独立的预测模型，支持管理层对重要事项的决策。

四、资金管理

资金管理的目标是控制整个资金系统风险，实现集团内资金资源的有效调配。基本原则是公司的筹资、集资、融资和内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。分子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各分子公司负责管理。

公司通过资金池或委托贷款等模式，逐步推进资金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部资金，实现合理的资金留存和资金使用。同时建立资金全面预算制度，实行资金动态管理，定期开展资金使用情况分析。结合公司信息化建设，建立以公司内部资金管理为核心的内部信息系统，从而实现公司实时内部监控资金动向、节约资金成本、增强融资能力、提高现金流量预测的准确性。

五、资产管理

公司资产涉及基础设施、生产设备、运输工具、办公资产、无形资产等，特点为数量多，价值高；设备先进，技术复杂；专业系统多，专业化程度高；安全性高；运营效率高；风险广泛，社会关注度高。这些特点决定了需要做到资产安全与效率兼顾，达到资产使用价值最大化。

综上，公司可采用以下措施：一，规范管理原则和职责划分，标准化固定资产分类、编码，对固定资产的项目立项、建设和转固、退役报废、处置等环节进行全过程管理，将资产建设与资产运营有机结合。二，借助信息化建设，并建立定期盘点制度，使资产价值管理与资产实物管理联动，帐、卡、物动态一致。三，建立固定资产三级管理制度（基层使用部门、实物归口管理部门、财务部门）和归口分级管理，有效约束“实物管理、价值管理、使用部门”三个层面。归口分级管理一方面是归口管理，各归口管理的部门要对所分管的固定资产负责，保证固定资产的安全完整。另一方面是在归口管理的基础上，按照固定资产的使用地点，将各类固定资产分别交由各级使用部门、甚至班组和个人负责具体管理。四，实行集团化管理。从全局出发，对分子公司的固定资产合理调剂使用。既节约购置新设备的资金，也可以盘活分子公司的固定资产，提高固定资产利用率。

六、税务管理

集团公司可根据需要，设立专门的税务管理机构，隶属于财务投资部，公司总部及分子公司应设立专职人员负责税务管理工作。充分发挥税务管理在公司财务管理中的重要作用，在纳税义务发生前对筹资、投资、运营、房地产开发等财务活动进行筹划和安排。

分子公司建立税务分析报告制度，定期对本单位税务情况进行分析。当税负出现异常变动时，应及时分析并向公司总部财务投资部提交税务分析报告。公司总部财务投资部统一聘请中介机构对各单位进行税务稽核。分子公司审计过程中出现重大问题要及时与公司总部沟通；分子公司税务稽核报告须经公司总部审核确认，正式稽核报告要交公司总部财务投资部备案。

七、推进财务人员规划，实现人员有效配置。

为实现公司发展战略，财务管理组织和岗位的设置要与财务职能、管理流程相匹配，财务人员要有综合的专业能力，能够提供决策支持。财务人员的配置也要提前筹划，统一规划财务机构设置及职能，合理确定需要配备的财务人员和相应的专业素养，由公司相关部门制定合理的人员招聘和培养计划，确保财务工作能够契合公司发展需求。

随着公司业务和规模的快速发展，财务人员队伍也处在高速扩张的过程中，需统一规划和管理人员、财务系统、业务流程、内控制度，通过开展业务培训、业务交流等活动，使公司财务工作形成统一标准，构建符合公司管理需要、行业领先的财务管理团队。

在人员管理上逐步整合会计核算，公司总部财务部加强配置财务分析、预算管理、资金管理、合同管理、税务筹划、资产管理、风险控制、成本定额管理等相关人员，分子公司财务部加强配置预算管理、财务分析、风险控制、成本定额管理、税务管理等人员。

参考文献：

集团公司财务管理范文第3篇

为确保集团公司作为出资者的权益，加强分公司的财务管理，强化财务监督以保证总公司的管理者科学地进行决策，控制财务风险，这些问题是众多总公司在发展中面临的重要课题，也是总公司财务管理中重点解决问题。

本文结合集团公司的实际运营情况从总分公司模式选择、资金调控、预算管理、税收、报表管理方面着手，以分公司将作为总公司整体的新的利润增长点，促进总公司企业发展的角度来看，总公司应该关注以下五个角度，有效地对分公司的财务进行控制，实现公司整体经济效益。为企业内部管理以及健康合理的发展奠定良好的基础。

1总分公司主要管理模式

目前存在三种模式，第一种模式是集权式管理，即分公司作为总公司下级核算单位，总公司直接派遣人员，遵照总公司各项规章、制度执行，由总公司统一管理人、财、物。第二种是集权与分权结合模式，即总公司做出部分授权，在授权范围内分公司享有管理权，对总公司负责，受总公司监督和管理，总公司下放权限诸如：开拓市场权、部分资金管理权、人事决定权等。分公司在总公司执行战略下提升自己的生产经营活动。在决策方向上，总公司的职责兼具有微观的企业决定权和宏观战略决定权。分公司更倾向于执行性实际操作。第三种是分权管理模式，分公司独立核算，自负盈亏。除交给总公司要求的经营承包费外，其他均由分公司自行决定。相比之下，本文认为，第二种模式既考虑了分公司的局部利益，又不影响总公司的整体战略步署，比第一种和第三种更为科学、有效。

2 加强对分公司资金流向的调控

集团总公司通过对分公司的资金流向进行调控，对资金流向进行掌握，把握分公司的资金流动情况在某些方面反映了分公司整体的发展动向。分公司作为一个独立的核算单位，在日常的发展运营过程中，集团总公司对资金采用银行集中归集管控以及在运行资金管控下日资金申请快速下拨。从银行进行账户款项自动归集划转，通过这种方式对子分公司的资金流向进行系统的控制。

作为集团公司，在关注子分公司的资金流向的同时，最好是能迅速地把分公司的财务情况了解，这对于集团从整体利益出发有着重要的意义，同时也能从分公司的财务情况中进行解析，从而及时把分公司财务资金状况以及分公司银行资金情况掌握。集团公司能在整体内部实行合理资金调度是一个重要的方面。

3 实行预算管理体系，建立考核管理机制

通过建立财务预算报告制度，可以使管理者明确企业内部的资本运行状况和未来资金投入。集团总公司能对分公司的整体运营情况进行系统的监管，通过对分公司投资活动、生产经营其他相关经营活动的未来情况进行预期并控制。具体作法就是将企业预算经营目标的主要指标分解细化并切实的安排到每个分公司，促进分公司能够自我约束、自我发展的有效途径，并对各个分公司的完成状况进行评价监督，促进分公司财务管理活动的规范化和有效化。

为达到预算目标，建立预算考核体系，通过各项目标完成度，进行绩效考核与分公司预算挂钩。建立健全奖罚管理机制必不可少。通过细化奖罚机制的实施，可以使分公司、内部员工追求与公司业绩目标有机结合，创造实体经济新利润增长点，并将自我实现与公司战略目标统一。

4 税收

在税收方面，总分公司企业所得税实现法人合并纳税，彼此盈亏互抵，有效降低应纳税额。如果总分公司不同个体间存在盈利状况差异的情况，合并纳税的模式可以大幅度降低企业所得税税负。总分公司模式下，企业不同主体之间有息借款成本低，总分公司借款产生的利息视同自身内部行为，不征收营业税。总分公司对外视为同一主体，因此彼此间的财产转移视为内部活动，不征收财产税。总分公司涉及税种要根据企业自身实际情况选择最有利于企业自身利益的方式，从而在实现企业纳税筹划目标的同时也实现企业整体发展目标。为了实现企业纳税筹划目标的同时也实现企业整体发展目标，总分公司对外视为同一主体，因此彼此间的财产转移视为内部活动，不征收财产税。总分公司涉及税种要根据企业自身实际情况选择最有利于企业自身利益的方式。

5 合并会计报表的编制

分公司不具有企业法人资格，但可以作为独立会计主体。核算业务是独立的，编制会计报表也是独立的，但这种独立是指相对独立，其核算的时候，内容只包含了分公司能够负责和掌控的一些部分，并且分公司的会计报表编制目的是进行内部管理，一般情况下不会提供给企业外部。

集团公司财务管理范文第4篇

集团财务管理制度的制定：总则

1.1**集团有限公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。

1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称企业)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。

1.3各企业按照本办法规定，并结合自身的生产经营特点和管理要求，制定具体的适合本企业的财务管理办法和实施细则，报集团公司批准后执行。

集团财务管理制度的制定：财务管理组织机构

2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。

集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。其投资形成的子公司实行独立核算，但经营、财务上实行统一管理。独立核算的企业设置独立的财务机构。

2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级企业承担。这类单位应配备专职的财务人员。

2.3企业法人代表在财务会计管理上的主要责任：

1、单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责;

2、具体确定企业内部财会机构的设置，建立健全内部控制制度;

3、组织拟定企业内部财务管理办法，按规定程序报批后执行;

4、根据企业预算方案组织企业生产经营;

5、接受财政、税务、审计机关的监督。

2.4企业财务负责人在财务会计管理上的权责是：

1、主持本级财务部的工作,领导财会人员完成各项会计业务工作，提请聘任或解聘财会人员;

2、对公司和各经营单位财务部门下达并落实财务、费用、利润等考核指标;

3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见;

4、负责编制会计报表，组织清产核资;

5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益;

6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支;

7、 调各单位、各部门与财务部门的关系。

2.5、企业财会机构的主要职责：

具体负责企业的财务管理和经济核算，包括生产经营过程中的一切财务核算、会计核算;如实反映本单位的财务状况和经营成果;监督财务收支，依法计缴国家税收并向有关方面报送财务决算;参与企业经营决策，统一调度资金，统筹处理财务工作中出现的问题，组织、指导属下单位的财务管理和经济核算。

2.6企业各级财会机构和财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是：

1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向单位负责人报告;对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充;

2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向本单位领导人报告，请求查明原因，作出处理;

3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。企业的资金不得以个人名义开立帐户存储;

企业财务部门应分3个环节对本企业的支款与用款，包括费用支出记投资性或贸易;的用款进行全过程监管：

1、事前环节：主要检查动用款项的依据如业务合同、用款计划和批准手续是否完善无误;检查用款额、付款方式与期限是否与合同、计划相符。

2、事中环节：主要检查款项是否按合同规定的时间、地点汇出并进入对方合法账户;检查用途是否被改变等。

3、事后环节：主要检查资金效益是否与合同目标相符;检查资金回收或回笼状况等。

2.7各级财务部门都必须建立稽查制度。

出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。

2.8财会人员力求稳定，不随便调动。企业财会机构负责人、财会主管的聘任应当经过上一级单位同意。

集团公司董事会可视实际情况决定直接聘任或解聘所属分公司和全资子公司的财务总监、财会机构负责人。

财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续;没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。

被撤消、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财产、资金、债权、债务移交清单，办理交接手续。

移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。 移交交接必须监交。企业一般财会人员的交接，由所在单位领导会同财务部经理进行;财务部经理的交接，由集团公司财务部经理会同所在单位领导进行;集团公司财务部经理交接由总经理监交。

2.9财会人员的后续教育制度：

1、财会人员的后续教育时间不少于68小时;

2、集团公司每年将组织不少于3个工作日的业务培训，聘请有关专家就企业财会人员应解决的业务和新的财会知识进行培训。

3、集团公司下属企业财务机构应组织本单位财务人员的岗位培训。

集团财务管理制度的制定：会计核算的原则

3.1企业执行《会计法》、《企业会计准则》和分行业会计制度，及其它法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查等事项的规定。下列事项应办理会计手续，进行会计核算：

1、有价证券的收付;

2、财物的收发、增减和使用;

3、债权、债务的发生和结算;

4、资本、基金的增减和经费的收支;

5、收入、成本、费用的计算;

6、财务成果的计算和处理等。

3.2记帐方法，一律采取借贷记帐法，记帐原则采取权责发生制。

3.3公司对公司资本坚持资本确定、资本充实、资本保全的原则。

3.4企业采取的会计处理方法，前后各期必须一致，非经集团公司董事会同意，任何人不得随意改变。

3.5凡与企业合作经营的企业，应按合同规定的资本总额、出资比例、出资方式，在规定期限内投入资本。具体如下：

(1)以现金投资的，应以收到或存入开户行的日期和金额作为记帐依据;

(2)以厂房、设备、原材料等实物投资的，应按合同规定并经检验核实的实物清单、金额，收到实物的日期作为记帐依据，有关资产应办理产权过户手续的，还应办理产权手续;

( 3)以专有技术、专利权等无形资产作投资的，应以合同规定的金额和日期为记帐依据; (4)各方交付的出资额，应由政府批准的会计师事务所验证，出具验资报告后，据以发给出资证明。

6、企业向其它单位投出的资金，应按投出时交付的金额入帐，所发生的收益和损失，应在投资收益科目反映。

7、长期借款的利息支出，应根据使用单位用款时间不同确认利息归属。

8、年末应按应收帐款余额计提5‰的坏帐准备。

集团财务管理制度的制定：货币资金及结算资金的管理

1、库存现金的管理

①现金出纳必须做到日清月结，随时清点库存现金。不得挪用现金和以白条抵库，财务部领导及有关人员必须定期或不定期对库存现金进行抽查，以保证帐实相符。

②出纳人员到银行提取现金，必须同时有两个人前往办理。

③凡能用支票支付的款项不得支付现金。

④现金的支出必须由财务部总监(经理)签字方可付款，财务部总监(经理)短暂离岗，则由财务部总监(经理)书面委托人签字。

⑤现金支付范围：发给职工工资、各种津贴及奖金;出差人员差旅费;向个人收购农副产品和其他物资的价款;结算起点以下的零星开支等。

⑥差旅费的借款，必须由出差人员填写借款申请单，写明出差时间、地点、申请金额[按“车费+(住宿费+生活补助)×出差天数”计算申请借款金额]。按借款审批程序审批，经财务部总监(经理)核准签字后,方可按集团公司规定借款。出差人员回企业后必须在一周内报销清帐，不报销者由财务人员从工资中扣回。

其他借款，由借款人填写申请单，经公司经理级以上领导签字，并由签字人负责此款的归还，如不能按期归还或出现损失，全部责任由签字人负责。

⑦、一切现金往来，必须收付有凭证，严禁口说为凭。严禁代外单位或私人转帐套现和大额度(1万元以上)支付往来或贸易现金。

2、银行存款的管理

1)、银行帐户必须按国家规定开设和使用，银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁出借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。

2)、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。集团公司各管理部门原则上不许开设银行帐号，确因工作需要开设帐户的，需报集团公司财务部批准，已经开设的，需向集团公司财务部补办备案手续。

3)、银行帐户印鉴的使用实行3章分管并用制;即：财务章由会计保管，另外2枚由各自本人保管，不准1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。

4)、银行支票的使用规定：

a、业务人员到财会机构领用银行支票，必须凭付款审批单，经主管领导及经办人签字，写明用途、金额、日期;

b、会计人员出单后，出纳才能签发银行支票，同时要求业务人员在银行支票使用簿上签字，登记银行支票号码、金额、收款人;

c、签发银行支票必须按照要求填上日期、大小写金额、收款人、用途等，不得签发空白支票、空头支票。如特殊情况需签发空白支票，必须在小写金额栏恰当币位写上“￥”。

d、支票用于转帐的，必须在支票左上角划两条斜线;

e、业务人员收到支票应到财会机构办理入帐手续，一般应先确认收到款项后，才发货或提供劳务。

f、借出支票后，必须在十日内报销清帐，不得转借他人使用。因特殊原因不能在规定期限内报帐的，应到财务部说明原因，限定报帐时间，否则前帐不清，后帐不借。

g、支票报销是必须附发票、入库单，对于分期付货款的，必须按每次付货款金额开具发票方可报销。

5)、集团公司各全资子公司的销售收入(营业收入)按集团公司指定帐号进帐。

6)、财会人员办理信汇、电汇、票汇、转帐支付等付出款项，一律凭付款审批单办理。付款审批单应附入付款凭证记帐备查。

付款审批单由项目经办人负责办理报批。

同一项目(含同一贸易)应按合同总额报批，不准为逃避审批而分列报批、支付。对违反上述规定的付款，财务人员有权拒绝付款。

7)、根据已获批准签订的合同，严格按合同规定的期限付出，不得早付或迟付，也不准改变支付方式和用途，非经收款单位书面正式委托，也不准改变收款单位。

8)、严禁违反国家规定，非法集资。

9)、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完全的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。

10)、有关资金使用的审批，如审批人员出差时，由其指定人代为审批。批件必须附入有关发票、单据后面入帐备查。

 

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集团公司财务管理范文第5篇

一、集团公司财务管理特征

（一）财务管理分为集团公司总部的财务管理与集团公司下属子公司财务管理的不同层次管理 企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，一方面，能够使集团公司总部得到集团公司全面、及时的财务信息，提高决策的科学性，同时能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控，不同层次的管理部门拥有不同的管理权限及不同的管理内容，集团公司形成自下而上的基础财务管理及自上而下监管、控制的高端财务管理，集团公司总部的财务管理同时兼有对下级财务管理的监督、管理及控制的内容，由此使得集团公司财务管理具有鲜明的层次化、体系化的特点。

（二）财务管理主体多元化，但集团总部通常是财务管理的核心主体 集团公司的一个重要特点是作为母公司的集团公司与被控股的子公司（孙公司）之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体，因此，从法律意义上讲，彼此不仅有着独立的经营自，而且也有着独立的理财自。这种法人权利与地位的独立性，使得集团的成员企业必然要求成为各自财务管理的主体。但是，由于集团公司与其子公司通过资本纽带而形成了母公司——子公司——孙公司多层级的控制结构体系，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，集团公司多以总部为核心进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业则服从总部对财务资源实行的一体化整合重组，因此，集团公司通常是整个集团企业财务管理的核心主体，所属子公司必然服从集团公司的财务管理。

另外，子公司的财务管理应侧重于一些具体的实务性管理，它是集团性公司财务管理工作的基础部分，子公司与整个集团存在基本利害关系，也需要了解整个集团的战略布局、业务定位、财务状况和经营成果，母公司应该让子公司了解整个集团的财务管理状况，同时接受子公司的监督。

（三）财务管理职能以资本经营为核心 集团公司是以资本为主要纽带联结而成，集团公司财务管理应不仅仅对生产经营具体业务进行管理控制，还应注重于资本经营管理，要掌握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用及使用需充分的了解和必要的调控。集团公司的财务管理要进行科学投资决策，并以资本回报率为依据落实合理的利润目标。市场竞争主体向资本市场的竞争主体转变，管理侧重于资本经营及注重投资回报率，对子公司的财务管理应体现在母公司的监督、管理及控制，通过集团内部财务管理的手段，财务管理部门成为集团公司资本运营的最高决策中心。

（四）全面预算管理是集团公司对子公司财务控制的基本方式与手段 全面预算管理是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将集团公司的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，集团公司的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理也因此成为集团公司实现对子公司财务控制和总体资源有效配置的基本方式和手段，是集团公司财务管理的核心。随着现代企业的发展，全面预算管理与其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持着集团公司的业务流程（如营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用，使得其不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，还能促进现代企业的管理理念及管理机制的变革。

二、集团公司财务管理内容