孙子兵法与经营战略范文第1篇

关键词：孙子兵法 营销 智慧

《孙子兵法》是我国最古老也是最重要的一部兵法经典，其对于军事的指导意义已不言而喻。实际上《孙子兵法》中蕴含的丰富的营销智慧，更值得当今所有企业经理人和营销人员反复品味和揣摩。

一、借势

《孙子兵法》认为“善战者，求之于势，不责于人”，即战争的胜负是由双方对“势”的把握和运用所决定的。《孙子兵法》认为，势“如转圆石于千仞之山者”，势是政治、经济、外交、天时、地理等诸因素。因此，“势者，因利而制权也。”军事活动的本质是一个“知势”、“造势”、“任势”的过程，既要不断地“以利取势”，又要不断的“以权谋势”。

势，在市场营销中，体现为市场发展趋势和商机。这种“势”依旧是政治、经济、公关、天时、地理等诸多因素相互作用的结果。企业要想在市场上取得竞争的胜利，关键是要顺应市场的发展形势，权宜应变。

如何把握势？通过对“五事”即“道、天、地、将、法”的分析，即可通晓市场之势。具体说来，即“道”――政治法律环境；天――社会经济环境；地――地理自然环境；将――经营管理体系；法――规章制度与文化建设。

二、知彼知己，百战不殆

《孙子兵法》认为：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”而关于知彼知己的方法，《孙子兵法》认为有“相敌”、“动敌”、“用间”这三种。

显然，在这一思想中，《孙子兵法》将其注意力由外部的“势”转移到内部，试图通过增进对对方的了解来认识自身的优势与不足，从而扬长避短。

如何做到知己知彼？《孙子兵法》为我们提供了全面的分析方法：即“较之以七计”：主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒熟练，赏罚孰明。对于营销人员来说，“七计”意味着比较和判断：企业高层决策者的战略素养与人格魅力，企业中层管理者的能力与素养，企业的物化资源，企业的文化与规章制度，企业的研发、制造、营销等经营因素，企业的人力资源状况，以及企业激励约束机制。通过此七计，经营者便可对自身与竞争对手的实力做出明确判断，从而做出正确的市场决策。

三、不战而屈人之兵

《孙子兵法》认为，无论是战争还是企业竞争，竞争双方都必须充分利用既有条件，最大化投入产出比。每战必胜，每攻必克，并不是最好的战略，即“百战百胜，非善之善者也。”相反，《孙子兵法》主张“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，下政攻城。”也就是说，无论是战略决策还是战术决断，都要首先运用谋略，通过谋略取胜方为上之上策。

这一点对于企业的生产经营的重要性也是不言自明的。事实上，对于一个在竞争激烈的市场环境中从事生产经营的现代企业来说，战略对于企业的发展是至关重要的。战略所体现出来的洞察力、预见能力以及对于风险的事先防范能力，是无论在战争还是企业的市场竞争中都必需的。

四、奇正相生

在战略的执行上，《孙子兵法》主张奇正相结合的全局指导原则。“凡战者，以正合，以奇胜”。“三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也”。“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之?”在既有军事实力的基础上，只有充分发挥将帅的指挥才能，利用既有优势、出奇制胜，才能立于不败之地。也就是说，奇兵和正兵是辩证统一的，只有方法出奇、变化多端，才能使对方捉摸不透，方能取胜。

在当今的买方市场环境之中，竞争一方要立足和生存，就必须在竞争方式与方法的运用上不断创新。因为只有这样，才能把自己和竞争对手区别开来，并最终赢得消费者的认可。在一定意义上说，现在的市场也已经越来越不能接受平庸的竞争者了，越来越挑剔的消费者更愿意企业给他们带来更多的惊喜。

五、避实而击虚

避实而击虚战术从一定意义上说，是对奇正思想的具体运用，是一种具有代表性的战术。《孙子兵法》认为：“兵之形，避实而击虚。”在孙子看来，对敌施行攻击，应先避开敌方强点，攻其弱点。这样既可以保存自己的实力，又可以利用对方的不利方面，达到自己的既定目标。

对于任何企业来说，其资源都是有限的，因此，如何有效率地利用企业的稀缺资源就显得相当重要。在这一点上，企业完全可以吸收这一战术的基本思想，扬长避短，避实击虚。在不断消耗对方资源的同时，同时保存自己的实力，并使自己在最终的竞争中克服资源不足的劣势，赢得主动。特别是当竞争对手处于优势，自己处劣势时，更应该避实而击虚，由不被动变主动。

西方军事家克劳塞维茨曾有这样的名言：“政治是不流血的战争”。显然，将这一名言应用市场竞争也是合理的，因为商场如战场。《孙子兵法》已经清楚地告诉了企业经营者如何用不流血的方法来赢得市场战争的胜利。关键在于经营者们如何去领会、如何去把握以及如何根据具体的不同的现实情况进行灵活的运用。

参考文献：

[1]《孙子兵法》新注[M].中华书局, 2005年1月第2版

[2]赵向明.孙子的谋势制胜论及其在营销战略中的运用[J].商业研究，2001，（2）

[3]曾献存.《孙子兵法》在市场营销中的应用[J].河南商业高等专科学校学报，第17卷第6期

[4]李泽民.《孙子兵法》与企业攻防谋略[J].中国教育研究与创新杂志，2006年7月第3卷第7期

[5]蒋才良.中国古代兵法在市场营销教学中的应用[J].科技园地，2007年4期

孙子兵法与经营战略范文第2篇

【关键词】孙子兵法 市场竞争 知己知彼 出奇制胜

《孙子兵法》的基本精神、战略战术原则、策略思想不仅对带兵打仗有重要指导意义，对其它各领域中的竞争，尤其是市场竞争同样具有极其重要的理论价值与实践价值。

一、“出奇制胜”——企业竞争的有效招术

孙子认为，人在客观环境面前并非完全是被动的。交战一方即使是在弱势的情况下，也是能有所作为的，他主张，战争的指挥者应当积极地创造条件，争取有利形势，实现“致人而不致于人”（《虚实篇》），出奇制胜。《势篇》中说“战势不过奇正”。“凡战者，以正合，以奇胜。”“三军之众，可使必受敌而无敌者，奇正是也。”“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”正指常规的战法，奇则是指超出常规的战法。

他说出奇制胜就是“为众人所不能，出奇以绝”，即出奇兵、想奇谋、思奇招、定奇策。组织奇兵突袭、埋伏、掩护，而且要不断变换花样。根据外部条件的变化，让奇兵的兵种、装备，出击的路线、方向，进攻的时间、速度等方面变化无穷，使敌人无法防范，以赢得战争的胜利。

出奇制胜的策略原运用于企业市场竞争中就要能够“善出奇”，能够出人所未出、行人所未行，实现产品之奇、营销手段之奇、服务之奇。

产品出奇，就要不断地推出新新产品，使产品的功能、式样、质地、造型等方面是对手不曾想象、不敢想象的东西。这还有赖于制度、技术创新，才能实现。

营销手段也应不断翻新。企业在认定竞争对手之后，为提高市场占有率而发起进攻时，可以根据情势分别采用正面进攻、侧翼进攻、围堵进攻、迂回进攻、游击进攻等方式；为保持现有的市场占有率，防范对手进攻时，则可以根据情势分别采用阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、收缩防御等。

二、“道天地将法”——企业竞争制胜的根本

古今用兵，贵在“变”，变化多端，神出鬼没，但是万变不离其宗。这个“宗”，就是 “道”和它的衍生物。孙子说“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。”（《虚实》）他认为成功的要素是“道、天、地、将、法”。

他认为，用兵者只有掌握了道，指挥作战就能得心应手，左右逢源。什么是道？道，指的是战争的规律（战争与政治、战争与经济、战争内部各要素之间互相联系又互相制约的关系及其变化）和军队的凝聚力。孙子说，道就是“令民与上同意也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”道是一种能让全军团结一心，舍生忘死、义无反顾的凝聚，这种凝聚力来源于战争的正义性，源于师出有名。国君与将军、将军与士兵大众互相投合，这是军队作战胜利的保证。离开了这一条，哪怕是最优秀的将领，也无法指挥战争取得胜利。

孙子所说的“天”，是指天时，即“阴阳、寒暑、时制也”，是指作战要顺天时，因时制宜，把握时机，该出手时就出手。孙子说地是“兵之助也。”。地，是指“高下、远近、险易、广狭、死生也”，非常强调占据有利地形。孙子说“将”，是“国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱”，是“生民之命，国家安危之主也。”（《谋攻篇》）因此，国君必须善于择将、用将。选取将帅的标准是“智、信、仁、勇、严也。”孙子说“善用兵者，修道而保法”。说法就是“曲制、官道、主用也”，即军队的编制、内部的职责划分以及军队的后勤、财务等。

商场如战场，竞争如战争。企业要在关乎其生死存亡的市场竞争中立于不败之地，取决于决策层对道、天、地、将、法诸方面把握。

企业讲道，就要懂得市场运行的规律，不做有悖于市场规律，实在是办不到的蠢事。同时企业的经营方针、经营理念.必须得到全体员工的认可与拥护，激发他们企兴我荣、企衰我耻，与企业同生死、共命运的敬业意识。这需要领导层有广阔的胸怀和人格的魅力，把员工看做自己的亲人，不断地激励他们的主人翁精神和意志力。

讲天时，就要在决策时抓住市场机遇，顺应市场与消费者偏好的变化，适应经济景气周期、产品生命周期、企业生命周期等经济规律，掌握好火候，该出手时不出手，把握市场机会；不该出手时不出手，防止重大损失。

企业讲地利，就是努力争取竞争地位优势和主动；同时，利用地域优势，调整经营策略。也要熟悉中国各地乃至世界各地的风土人情、生活习惯、出产、消费特点、文化特色，以便扩展市场，占领制高点。

讲将，就要选好人，用好人，营造好文化。按孙子讲的5条标准选拔、录用、招聘、考察、考核管理人员。选用那些智商高，业务能力强具有战略跟光与开拓意识、能统领全局的人，那些诚信不欺，说到做到；不小利而弃大义、大利的人。那些性格善良、以人为本，体察下情、关爱他人，富于同情心、爱心的人。那些办事果断、有魄力、敢担当、敢负责，在危难时刻挺身而出的人。那些铁面无私，亲疏无别、严格执行企业章法的人。

讲法，就是要积极探索，形成科学的管理体系，健全企业的规章制度。使公司的各项工作井然有序。一个企业只有章法立，才能如孙子所说的“治众如治寡”，否则企业管理就会是治丝而棼。

日本人、美国人较早地把孙子的军事理论运用于企业管理，已经取得了显著的成效。我国一些企业家运用孙子的兵法谋略从事生产经营，使企业人才荟萃、法制健全、经营灵活、也取得良好的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]李世俊等.孙子兵法与企业管理[M].南宁.广西人民出版社出版，1984.

孙子兵法与经营战略范文第3篇

关键词:孙子兵法;战略成本管理;管理创新

经济国际化已经成为世界经济发展的必然趋势,全球性竞争愈演愈烈,加快了企业国际化的进程。在这样的新型经营环境中,企业已不可能再采取经验式和理性式管理,必须从战略角度,应对动态环境,将管理活动提高到战略层次,形成战略与战略管理的理念,追求成本优势,进而保持企业持久竞争优势,力求使企业在残酷的竞争环境中有惊无险,立于不败之地。战略成本管理的产生是这一需求的必然结果。

一、战略成本管理的内涵

1992年,在《创造竟争优势的新工具―战略成本管理》一书中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin将战略成本管理定义为:服务于企业战略的开发与实施,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全而了解、控制和改善,从而寻求企业长期竟争优势的成本管理手段。战略成本管理的产生,一方面是企业战略管理的需要,另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的,目前,主要研究战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。由于战略成本管理的方法、实施步骤和实现模式都离不开它的体系框架模型,因此本文从构建企业战略成本管理的体系入手,进行探讨。

二、孙子兵法的战略管理思想及其启迪

《孙子兵法》被尊奉为兵家圣典。《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的战略管理思想,至今仍闪耀着智慧的光芒,对我们研究战略成本管理在企业中的应用提供了借鉴。《孙子兵法》十三篇的首篇为《计篇》,其中论道:“孙子曰:兵者,国之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五,校之以计,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”主要论述通过战略运筹和主观指导能力的分析,以求得对战争胜负的预见。孙子的战略运筹思想蕴含了丰富的内容,包括了影响敌对双方有关战争胜负的基本因素:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。

孙子战略思想的“五事”是以“道”为首,没有信仰的军队,等于没有灵魂。道在“五事”中居于核心地位,只有树立正确的道,才能够有正确的选将标准,行之有效的各种条例、条令。“五事”中的“天”、“地”属于自然条件,人们只能去认识它们,掌握它们,在战争中运用它们,在可能的情况下,发挥人的主观能动性去改造它们,使之为战争服务。“五事”中的“将”、“法”属于人事,是可以人为的,“将”是人选的,“法”是人定的。

根据上面的阐述,我们将孙子的战略分析思想归纳为以下模型,如图1所示。

三、构建企业战略成本管理体系

借鉴孙子战略分析思想模型,结合战略成本管理的特点以及我国企业的实际情况,本文提出了企业战略成本管理体系,模型如图2所示。

(一)企业战略成本管理的目标――建立竞争优势

到目前为止,学术界对战略成本管理的目标还没有进行比较深入的探讨,笔者在借鉴了相关理论后,认为研究企业战略成本管理目标主要应从以下三方面进行考虑:

首先,企业战略成本管理目标应服从于企业战略管理目标。企业战略成本管理是立足于战略的角度来探讨企业成本管理的,其确定的管理目标应能体现企业战略的特点。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势,战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统,要培育、维持和提高企业的竞争优势,重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响,帮助管理者选择最佳的战略方案,并实施相应的成本管理战略,促进企业战略管理目标的实现。企业战略成本管理将成本管理的目标同企业竞争优势联系在一起,既充分体现了战略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。

其次,企业战略成本管理目标要符合成本管理系统本身的功能性特征。成本管理系统的基本功能就是产生和利用成本信息,以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是按照战略管理的要求,在传统成本管理系统的基础上,而发展起来的,但其基本的功能并没有发生改变。从这个角度来说,企业战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为企业管理者提供有用的战略性成本信息。

最后,企业战略成本管理的基本理念还应落实到成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期,由于要实现和维持竞争优势,所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的,但从企业的整个生命周期来看,战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的地方,只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

(二)企业战略成本管理之“道”――构建企业成本管理文化

俗话说“商场如战场”,经济犹如军事,只有荣辱与共,上下同心,才能无往而不胜。企业经营者总是尽其所能使企业内部同心同德,让员工有“一荣俱荣,一损俱损”之感,否则就谈不上企业的振兴和繁荣。显然,将战略思想中的“道”运用到经济中,涉及到企业文化的内容。

企业文化是企业特定时期的思维方式、行为准则、习惯及态度的综合,是企业素质的一种具体表现。它既是企业管理思想、管理风格和行为所形成的环境氛围,也是管理制度、管理方法和管理措施所构成的环境氛围,对企业运行的各个方面具有导向、约束和激励功能。从战略成本管理的角度来分析,企业成本管理文化影响着企业成本管理者的职业道德规范,以及建立成本管理中的激励约束机制和成本管理工作的运行效率。如树立员工“爱企业如爱家”的思想,这其中就包含了丰富的“成本意识”的内容。因此,构建企业成本管理文化能够促使企业战略成本管理的各项措施得到顺利执行。

(三)企业战略成本管理之“天”、“地”――环境分析

企业的外部环境一般包括两大部分,即一般环境与经营环境。

企业的战略成本管理中的“天”就是指企业竞争的一般环境分析,包括政治环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境等内容,企业竞争的一般环境分析对企业生产经营产生间接的影响,但其影响是深层次的、是长久的。如一个企业的生产经营违反了法律的规定、制度的许可,或违背了传统文化,或背离了科学技术的发展态势和方向等等,都会对企业产生十分严重的后果。同样,如果企业未能及时适应一般环境发展变化时,其经营活动必将受到影响,或者因此而蒙受巨大的损失。企业的一般环境分析,一般采用PEST分析法,它是企业政治环境、经济环境、社会环境和技术环境英文字母的缩写。企业在一般环境分析的过程中,首先应根据自身的特点确定环境因素的内容以及各环境因素之间的因果关系;其次收集和占用环境因素的大量信息资料;最后采用定性和定量相结合的方法进行分析,预测环境因素变化的方向,得出环境分析的结论――环境将给企业带来的机会和威胁。

“地”的思想运用到企业的战略成本管理中就是分析企业竞争的特殊环境,包括企业产业特点、用户需求、市场变化、物资能源供应、劳动力资源等。一般而言,在竞争环境分析中,应重点评价决定行业潜在盈利水平的五种力量,即进入威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争,即波特的“五因素分析法”。企业竞争中的特殊环境直接影响企业的生产经营,在战略分析中非常重要。

(四)企业战略成本管理之“人”――人力资本与企业的持久竞争优势

“将”的思想运用到企业战略成本管理中就是对企业经营者素质的要求。将帅的选择,可以决定战争的胜负;企业经营者的选择,可以决定企业的兴衰、存亡。

战略成本管理中“人”一般有两大内容:人的意识和人的行为。在企业中要营造“成本意识、成本观念”,与企业实现获取成本优势的总体战略目标保持一致。

根据战略成本管理的标准,可以采取相应的措施加强这方面的内容。企业员工成本意识的形成一方面要靠企业创建企业文化的培养,另一方面还要靠企业的有关制度加以巩固。

现代企业的竞争是人才的竞争,这是当前被人们普遍接受的观点。对人力资本进行有效的管理是企业保持品牌优势、质量优势和成本优势的依托。在当今的竞争环境下,应充分认识到:只有不断加强人力资本的管理、挖掘人力资本的潜力,才能加强自身竞争力、稳定集团的战略地位,使其真正成为企业的持久竞争优势。

(五)企业战略成本管理之“法”――内部组织机构及管理方法

“法”的思想运用到企业战略成本管理中就是指企业的组织机构、管理制度和管理方法,其根本目的是保证企业战略成本管理目标的实现。

企业经营成败与否,主要是看它管理的成效,而管理的成败又与其组织形式密不可分。组织为企业总体战略的制定与实施提供了物质基础与行为框架。任何外部环境的变化,都有可能导致组织职能的变化,并带来组织结构与组织过程的变化。因此,衡量组织职能的一个基本标准,是看其能否与外部环境保持一种动态平衡。

新的战略管理体系需要战略分析工具来支撑。从战略的高度讲战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就有了同成本因素紧密相关的三大分析工具及具体的分析方法,即战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。这三大分析工具间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系:首先企业要从战略的角度分析其成本产生于那些地方,了解产品成本的链结,其次从行业、市场和产品等三个不同的层面的定位分析来确定企业是应采取成本领先战略还是产品差异化的竞争战略,从而确定成本管理的方向。一旦企业的竞争战略确定,就要进行成本动因分析,从战略上找出引起成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。

四、结束语

《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的军事战略管理思想,企业的战略成本管理可以从中得到很多有益的启发。以孙子战略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”,构建我国企业战略成本管理的分析模型,对于完善企业战略成本管理理论体系有着重要的意义,而且能为企业战略成本管理实践提供新的思路。当然,这种分析还需在理论上完善,并通过实证的进一步检验。

参考文献:

1、杨诚.战略成本管理研究现状评述[J].中国管理信息化,2010(13).

2、朱军.孙子兵法释义[M].海潮出版社,1992.

3、西南财经大学现代会计研究所.战略成本管理的新视点――一个分析模型的构想[J].四川会计,1999(10).

4、陈珂,高伟.关于战略成本管理问题的探讨[J].财贸研究,2001(6).

5、宋金珉.企业营销战略成本管理探讨[J].商业经济,2010(3).

6、欧燕群.构建我国饭店战略成本管理体系研究[D].中南林学院,2003.

7、陈坷.企业战略成本管理研究[M].中国财政经济出版社,2001.

8、宁建新.孙子兵法与企业战略管理[J].经济师,2001(2).

9、徐纪敏.《孙子兵法》和企业战略管理[J].学术问题研究(综合版),2008(2).

孙子兵法与经营战略范文第4篇

关键词：经营机制 竞争战略 孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后，听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明，“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律，片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策，过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植，允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结 语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考文献

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。

2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。

3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。

4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。

5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。

6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。

7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。

孙子兵法与经营战略范文第5篇

《孙子兵法》是我国古代流传下来的最著名的军事著作，备受军事界的推崇。经过多年的研究发展，其思想精髓已逐渐被运用于现代企业的经营管理之中。而在经济全球化的今天，商场如战场。施工企业的国际化就如同军事上的出兵征战，《孙子兵法》中的一些军事思想对于分析施工企业国际化的影响因素具备一定的指导意义和借鉴价值。

施工企业国际化往往是由外力的因素与企业的内部条件两方面促成的。不论以何种观点来思考企业国际化的成功因素，归根到底是围绕企业在国际范围内建立企业竞争优势而进行的。而《孙子兵法》的思想是从军事的角度寻求竞争优势，旨在培养竞争优势的根源，巩固竞争优势的根基，进行竞争优势的布局，以及实现竞争优势的保障。正是基于施工企业国际化和军事战争对于建立竞争优势的相似性，本文选取《孙子兵法》十三篇中与企业国际化有关的八篇进行比较研究，从中探讨孙子兵法对于施工企业国际化成功因素的指导意义。

外部影响因素

环境因素

《孙子兵法·始计篇》中说：“兵者，国之大事。”这反映了孙子对战争的谨慎，首先要从大局着眼去分析。“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”用兵之前需要考察敌国的治国之道，做到顺天时、合民意、得将心、应法制。

在国际化过程中，施工企业所面临的社会环境、市场环境、商务环境、技术环境空前复杂，一国的投资法令、融资及投资保证等条件均会影响企业的国际化意愿，国家的政策及该国的经贸环境是企业选择海外市场的考虑重点。施工企业进入该国市场后首先面临的就是与当地政府及人民的互动，因为能否快速融入当地社会将直接影响到企业的经营成本。因此，施工企业在“出海”之前，必须做好充分的国情文化和商业市场研究，并对员工进行培训，以减少或消除因“水土不服”所造成的损失。

资源因素

《孙子兵法·作战篇》中说：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”“故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟；芑秆一石，当吾二十石。”在军事作战中，资源就如同血脉一样，没有资源供给就无法使战争维持下去。纯粹靠己方资源的供给，不仅需要远程的运输，而且还会损耗国力。聪明的将领出征作战时仅准备少量的人力、物力，而长期的战争消耗均是在敌国本土取得的，以战养战。

推行“经营生产本土化”是“多国中心战略”的一个分支，是施工企业海外运营管理的一个重要指导方针，也就是孙子所说的“食于敌”。施工企业进入国外市场后，在施工资源的选取上，往往更适合采取“本土化”的方式，减少运输成本以增强竞争力量。在海外项目管理中，要充分利用当地物资设备资源和劳工资源。尽可能实现属地采购，逐步在当地国建立物资采购合格供应商名单。同时，选择灵活的用工方式，充分利用当地劳务资源，努力实现人员交融、情感“互通”，从而减少劳务派遣成本。

时机因素

《孙子兵法·虚实篇》中说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”战争中能先判、先到、先期占领战略要地者，再能依据战场地形特性展开先部署、先训练的作战准备，才能拥有主动优势来严阵以待敌人之“佚”。而后处战地的一方只有陷于被动的地位而疲于应战。

当前，国内建筑市场发展趋缓，而国际市场广阔。国际公开招标的项目每年约为1.5万亿美元，年均增长速度超过5%，中国企业在国际市场中的占有率还不到10%，加之国家出台了一系列促进国际承包工程的政策措施，在财税、信贷资金和管理等方面给予更大的倾斜，为国内施工企业“走出去”带来了新的历史性机遇。如果能够率先发觉海外市场上顾客的需求、区隔市场，并迅速建立在市场中的角色定位，必能主导市场的发展。而对于后发现海外市场商机的国内竞争者来说，此时的海外扩张必将受制于人。

公共关系因素

《孙子兵法·谋攻篇》中说：“不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”不战即能屈服敌人战斗意志，才算是善战者中最高明的。所以战略最高的层次是用谋略屈服敌人，其次是外交，再其次是交战和攻城，最终达到“必以全争于天下，故兵不顿而利可全”。

公共关系因素带给施工企业国际化的帮助，不仅在于辅助商业行为，更包含衍生的国际化知识的取得，网络关系之建立与维持。除了呈现其必要的经济层面的分工、交易活动外，互惠、信任、与彼此间承诺等社会互动关系也是至关重要的。如果能够借助国外公共关系资源，必能创造竞争优势。施工企业需要依托工程所在国及周边国家或地区的相关资源，加强同项目东道国当地公司的合作。充分发挥其本土市场信息灵敏、背景可靠、熟悉市场规则、资源组织便捷、商务能力强大等优势，兼容并蓄为我所用，实现经营效益和社会效益的双赢、施工企业和东道国的双赢。

内部影响因素

战略因素

《孙子兵法·军争篇》中说：“故其急如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷霆。”采取军事行动，就要展现出军队的作风和气势：行军时快如风；宿营时静肃如林；攻击时暴烈如火；防御时稳定如山；脱离时如阴云蔽日；追击时如雷霆万钧。

能否构筑起进军国际的战略势能，是施工企业海外事业顺利推进的关键因素。施工企业必须在公司内部构建起“大海外”的战略体系，在战略深度上，国际化经营绝不仅是海外项目一城一池的得失，而是海外市场的永续经营和深层开发，逐步建立品牌，做大做强，实现扎根经营；在战略广度上，企业国际化事业需要公司各部门的鼎力帮助，各子分公司的共同参与，形成企业上上下下、方方面面的通力协作，营造持续给力的良好导向和浓厚氛围。只有目标坚定、思想统一、人心齐聚、政令畅通，才能在国际化的战场上攻无不克、战无不胜。

风险因素

孙子非常注重战地风险的考量。《孙子兵法·九变篇》中说：“故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通九变之利，虽知地形，不能得地之利矣；治兵不知九变之术，虽知地利，不能得人之用矣。”风险考虑的原则是，“智者之虑，必归于利害，归于利务可信，归于害患可解”。

施工企业要提高风险意识，加大海外风险防控力度。海外项目不仅受制于海外政治、地理、经济、法律及文化等环境因素，而且具有规模大、周期长、涉及范围广的特点，合同期内充满着风险因素且错综繁杂。其间任何一个环节出现问题，都将影响整个项目的成功。因此，面对无处不在、无时不在的海外风险，施工企业必须树立强烈的海外风险意识和危机意识，并运用风险管理技术，建立一套完整的海外工程风险管理系统，严格执行制度规定和管理流程，分阶段把控“风险关键点”，实现科学管控。只有时刻保持头脑清醒，居安思危，努力识别显性和隐性风险，才能使企业在暗礁丛生的海外项目中稳健前行。

策略因素

《孙子兵法·地形篇》中说：“险形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。远形者，势均难以挑战，战而不利。”孙子认为，一场战争要选择恰当的突破口，不能急于求成，要因势利导，逐步进取。

面对庞大的海外市场，施工企业不能盲目出击，要从“借船出海”到“造船出海”逐步转变。一是选择海外目标国，结合自身实力和原有基础，跟随标杆企业承揽海外工程，先确定几个国家集中进行开发，之后逐步辐射周边；二是初期市场开发要围绕核心主业，随后拓展相关业务，不断提高企业在目标国的知名度和影响力；三是要将海外公司由生产型向经营型转变，聚集资源，做熟市场，最终建立真正意义上的国际化“根据地”。

人才因素