加薪通知范文第1篇

[关键词] 知识型员工；知识型员工的薪酬；全面薪酬管理

21世纪是知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

一、知识型员工的界定

1.知识型员工的定义

美国著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter Drunker)提出了知识工作者(knowledge worker)的概念。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horrible)认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个五十磅重的麻包。”

本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

2.知识型员工的特征

(1) 知识型员工具有很强的独立自主性。知识型员工倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的工作环境，他们要有一定的活动范围，一定的权限，追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。

(2)知识型员工具有目标性。知识型员工受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业、自己的工作而不是雇主。

(3)知识型员工具有较强的流动意愿。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，所以他们往往不追求终身就业饭碗，而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求更广阔的发展空间。

(4)知识型员工从事的工作具有挑战性，其劳动具有创造性。知识型员工并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。他们很少把工作日定义为每天工作5至8小时，有时为了完成某个富有挑战性的工作，往往不辞劳苦，自愿加班加点，期望在富有挑战性的工作中实现个人价值，并在挑战过程中获得成就感和精神上的愉悦。

(5)知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公.室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。

(6)知识型员工具有实现自我价值的渴望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远远大于金钱等物质激励。

(7)知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视。知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是知识型员工的管理准则。

二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析

1.知识型员工薪酬管理的现状

(1)薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。

(2)知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

(3)薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。

(4)对知识型员工的激励太少。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

(5)绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

(6)将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度，因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

(7)知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员，科研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

(8)重视“外在薪酬”忽视“内在薪酬” 。企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。

2.原因分析

上述现象存在的最终原因是：传统薪酬模式对知识型员工的不适应。

在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。转贴于

三、知识型员工薪酬管理的对策及建议

1.企业加强知识型员工薪酬管理的对策

(1)企业应加强知识型员工薪酬管理的基础工作。

(2)深化企业内部分配制度的改革。

(3)清理现有的奖金和津贴项目。

(4)在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。

(5) 继续在主要知识型员工中，推行年薪制。

(6)对主要知识型员工，可以尝试股份、股票期权，发挥其长期激励功能。

(7)加强企业文化、企业形象建设。

2.知识型员工薪酬管理的方案建议——实施全面薪酬管理

(1)全面薪酬管理概念

所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

(2) 全面薪酬管理的关键点

① 为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

② 重视内在报酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。

③ 把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。

④ 增强沟通交流。现在许多公司采用保密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值，这样自然会削弱制度的激励和满足功能。一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。

⑤让员工参与报酬制度的设计与管理。知识型员工对报酬制度设计与管理更多地参与，无疑有助于一个更适合知识型员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与知识型员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

⑥ 形成规范有效的约束和激励机制。

⑦ 引入风险机制。

⑧ 调薪方式透明公开。

例如，朗讯在加薪时做到对员工尽可能地透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么，今年的变化是什么，加薪的时间进度是什么。

(3)全面薪酬管理的流程设计

①职位分析 。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

②职位评价。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决等级差异问题。

③薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定知识型员工的工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑知识型员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

④薪酬定位。薪酬定位，在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

⑤薪酬结构设计。薪酬结构设计，在确定知识型人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、 绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。

⑥薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都要对知识型员工薪酬的定期调整做出规定。

四、结论

令知识型员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。针对这些特点及我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状，本人认为对知识型员工的薪酬管理得从内在和外在两方面着手，建立系统的全面薪酬管理的薪酬体系，合理地对知识型员工进行薪酬管理，并且不断地进行完善和调整，以解决中国企业在对知识型员工薪酬管理上的不足和缺陷，使企业和知识型员工达到双赢。

参考文献

[1]凌夫.如何管理知识员工[N] .21世纪人才报，2003-02-05.

[2]高始兴.知识型员工开发与管理模式探讨[J].科技与管理，2002，(2).

[3]李桂萍，王绮.对知识型员工管理若干问题的探讨[J].经济问题，2003，(5).

[4][加]弗朗西斯·赫瑞比，著.郑晓明，等译.管理知识员工[M].北京：机械工业出版社，2000.

加薪通知范文第2篇

一份好的加薪申请书，是薪水倍增的重要前提。薪水是影响工作满意度最重要的指标之一，加薪自然也成为众多职场人士的渴望。可是，很多时候你感觉自己的付出远远大于获得，老板却无动于衷，丝毫没有给你加薪的意思。你该怎么办呢？愤然离职、整天抱怨、怠慢工作都不是上策，不仅难以达成加薪的愿望，反而会给自己的职业之路造成损失。与老板促膝谈“薪”是个不错的方法，以下详细列出具体的行动步骤。加薪申请书如何写？接下来，详细説明：

A、加薪申请的注意事项：

一、了解公司的经营状况与薪酬制度

公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神了，直接另谋高就：公司经营状况不佳，揭不开锅了，你的碗里自然也不可能有更多，你的加薪要求提了也白搭；对非销售类职位，几年来公司都没有加薪的先例，可见公司认为这样的职位是很容易被替代的，相信也不会为你破例。除此之外，你可以为加薪做准备了。

二、确定申请加薪的原因

优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由；避免收入不能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因，就前者来说，公司没有义务保证你的生活质量，而后者容易影响同事关系。

三、收集加薪证据，确认加薪数目

列出你的业绩，让老板知道你为公司创造的利润或节省的成本；记录下你的工作量与加班时间，并证明额外的加班是因为工作量太大，而不是你的能力有问题；通过招聘网站、猎头公司、业内同行，大概了解同类公司同类职位的市场均价。

另外，你要想好希望加薪的数目，在和老板交流时要明确地说出来。

四、学习交流技巧，模拟面谈过程

就交流技巧而言，首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询问老板对你的提议的看法：如果你的加薪要求被当场拒绝，要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面；如果老板同意考虑，不要忘了询问大概什么时候有回复。

然后，不妨找个人和你模拟练习几次，以防到时候见了老板不知所措、言不达意。

五、寻找合适的方式及时间与老板交流

可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候，与他面对面交流。面对面比电话、邮件要好，因为这个过程有互动，可以防止产生误会。

按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划，相信您的加薪愿望会很快得以实现，如果每一细节都做好了，而老板依然抱定了不拔毛的决心，这就说明你是时候作出离开的决定了，而且晚走一会儿，你都会后悔一辈子。

B、加薪申请的步骤：

一、确立加薪的意愿

等着人家给自己加薪，还不如把主动权掌握在自己手里，在冲进老板办公室去提加薪之前。一定要想清楚如下问题，想清楚是为了建立自己加薪的自信心和意愿，有了想法才会有行动。

1、自己在意不在意加工资？

2、自己要求的薪酬是多少？

3、老板会给加多少？

4、自己加薪的理由是什么？

二、搜集说服的资料

1、资料收集需要日积月累

没有什么一步登天，冰冻三尺非一日之函，要加薪的说服资料也不能是一天两天就能收集完毕的事，毕竟天天都在做工作，做的事情多了去了。

(1)常注重积累，除了年终总结报告及日常工作报告，还应将自己对公司的贡献事无巨细地记录在案，整理成书面材料，充分展示出自己做了哪些工作；

(2)记录下在本职工作外所完成的额外任务以及相关的成果，以及这些任务为公司带来多少收益。

(3)另外，我推荐一下我觉得还不错的资料收集方式，那就是用（来自某著名饭店）或者《日毕日清表》。就算不用来跟老板秋后算帐，也是让你工作顺畅，不出差错的好东西。

2、收集的资料包括两个部分

(1)自己的业绩和表现

业绩和表现包括如下几个方面：

用具体数字证明自己的工作绩效或贡献。例如，谈成了哪些项目？这些项目给公司带来的利润是多少？为公司缩减了多少成本？生产力提升了多少？等等。

在公司陷入困境时，如何做出成绩。例如，在人力严重短缺的情况下完成了哪些项目，成功地化解客户的刁难维护公司的利益等。

记录下你额外的工作任务和所占据的时间。

工作量的增加，不一定就代表被委以重任，只有证明自己以更有效率且更有创造力的方式承担了份外的工作，在工作流程上精进，才能作为要求加薪的筹码。

(2)加薪幅度——没有调查就没有发言权

和老板谈加薪的过程中，如何把握加薪幅度，开出一个正合适的“价位”，是决定谈判成功与否的最关键因素。开得高了，会让老板觉得漫天要价、好高骛远；开得低了，达不到自己的期望，会挫伤自己来年的工作积极性。

中智人力资源管理咨询公司薪酬调研部经理耿俊华认为，谈加薪首先要有理有据。“其实，老板也很愿意用有竞争力的薪酬来留住员工，关键是你给出的数据确实能够说服他。”耿俊华建议，职场人在谈加薪前要做好三方面的准备工作：

Top of Form

Bottom of Form

（1）先做些调查，了解自己所在的行业和职位的工资水平。可以从报纸、杂志和互联网的各类薪酬调查中了解信息，也可以从朋友或熟人那里打听情况，最后整理出同行业其他公司同一职位的薪酬

（2）对收集到的数据进行甄别。目前国内的工资调查还有比较大的局限性，许多所谓的薪资调查因为受到调查方式、地域和行业的限制，可靠性值得怀疑，仅能作为参考。对到手的数据进行一番筛选，确保给老板看的数据是经得起推敲的。

（3）结合自己的职位和业绩，和公司同事横向比较一下，估算本公司最合适的加薪幅度。绝大多数外企和部分国企都实行不透明工资制，《员工手册》也规定不得向别人打听薪水，也不要透露自己的薪水状况。那么怎么知道自己得到的薪水是否合理呢？耿俊华表示，工作两三年之后的员工，可以从业绩奖、房屋补贴等情况大致推算出自己的薪资位臵，因为这些都是和基本工资挂钩的。

一般来说，企业在员工加薪方面也有一个标准，如果你提出的加薪幅度正好符合这个标准，那么成功率就会大大增加。据了解，通常的加薪幅度为：普通员工15%左右，高层员工5%左右，而刚刚毕业一两年的大学生，加薪幅度可以达到50%。

如果你身处热门行业的热门职位，人员需求紧张，行情看好，要求加薪的幅度可以适当提高。如果公司不同意你提出的幅度，可以和老板谈一下，是否能以其它方式来补偿，比如奖金、休假、交通费等等。如果公司近来的业绩欠佳，那么提出加薪要求就要更加慎。

三、加薪谈判

1、要开门见山，忌拐弯抹角，表达愿望要明确。既然决定提了，就不要思前想后，犹豫不决，用最直接，最明白的方式表达你的想法。

2、最好找直接主管解决问题。顶头上司是对你的工作绩效、工作能力最有发言权的人之一。直接找他谈不仅能更好地表达意图，也可以避免不必要的麻烦。要知道，每个领导都不喜欢属下越级报告。

3、万一加薪要求被拒，可请求把加薪转化为职业发展机会。例如培训、转到更适合自己的工作岗位上，或者要求参与较大的项目等。

4、如果工资基数高的话，在谈加薪时最好谈百分比。如果工资额不大的话，可以谈加薪的具体数额。

5、加薪就像谈合约，在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间，让双方知所依询。但是许多人往往不好意思问，或忘了向上司要求具体的结果，比如，时间、数目等等。建议你可以说：“我知道公司目前有困难，我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道，您什么时候可以给我答案？”

四、必须记住的要点

1、最愚蠢的理由莫过于“某某干的活比我还少，凭什么挣得比我多？”很多专业人士都认为，与老板谈加薪时切忌与周围的同事比较。一来，刺探他人的收入违反企业规定，仗未开打便已经输了；二来，老板会觉得你是出于嫉妒才来加薪，反而会忽视你的实力。

2、不要和老板大谈你正在贷款买车、买房，要养家糊口等个人问题。你必须向公司证明你值得加薪，而不是需要加薪。加薪是你应得的报酬，不需要通过博人同情来获得。

3、为待遇问题而消极怠工作绝对是下下策，不但加薪的目的达不到，等待你的将是出局的危险。没有人会为一个没有责任心的员工提高薪资水平。尽力提高自己在公司中的地位，让领导觉得你很难被替代。否则，长江后浪推前浪，想来的人多着呢。

4、如果你有加薪的内涵，却没有加薪的外表，永远看起来像个没睡醒的人，或衣着看起来很不像可以升职的人，加薪升职就不会想到你了。要知道“外表给人的印象”远远超过你的想象。

5、除非已经为自己留了更好的出路，否则不要采取跳槽等威胁手段。

6、万一加薪要求被拒，请礼貌地追问老板自己哪些方面做得还不够，让他在了解自己的同时，对自己产生信任，进一步交代任务。这些任务就是你将来的工作目标和发展空间。

7、鼓起勇气和老板开诚布公地谈一谈，加薪可能仍是遥远的梦，但老板可能会让你减轻一些工作负担，至少，让老板注意到是你在做额外的那些事情，让老板知道那个总埋在文件堆后的你的名字，你不再仅仅是“Linda”或者“Lily”,抱着多劳多得的思想希望老板良心发现。

8、自己的薪水与同等资历的同事差距。

老板的想法：

薪资的事情是双方事先谈好的，为什么当初不吭声，现在才埋怨？

“薪兵法”：

说实话，以这条理由谈加薪的危险系数较大，成功系数较低。

可以尝试先提出加薪5%，半年后再要求增加5%。

要求老板给予培训等其他条件“变相加薪”。

特别提醒：

永远都不要说同事做得不如自己好，甚至干脆说同事做得不好。

C、加薪申请七个必须：

一、了解上司的需求。事先了解上司的需求与目前待解决的问题。上司的需求，最好能与你想加薪的理由结合在一起。

二、确立加薪的原因。理清你在意的是什么？你的疑虑是什么？你想要的是什么？你想要上司知道的状况是什么？这些不一定要告诉上司，但是你必须清楚。

三、搜集说服的资料。尽量找出有力的数据与证明来说服上司。比如，想要强调工作的分量增加了，可以用数据比较过去两年与今年的工作量，让上司作为参考。

四、讲清楚，说明白。把想问上司的问题问清楚，中国人尽管喜欢“不直接”的沟通，但是还是需要把自己想要加薪的原因说清楚。比如，许多人常间接地问上司：“我三个月的试用期到了，是不是应该有绩效考核？”倒不如换成：“三个月试用期到了，我认为我的表现为公司争取许多业绩，您认为，是不是值得加薪呢？”

五、询问上司的看法。清楚说明想要加薪的原因之后，一定要反问上司的看法如何？大多数人单方面说完想要加薪的原因之后，就不了了之。建议你陈述完后，可以问上司说：“您觉得呢？”

六、根据响应修正自己的要求。也许上司做了解释，表明暂时无法加薪，但是，不要马上就放弃，你必须再修正你的要求，再次询问上司的看法。

七、得出具体结论。谈加薪就像谈合约，在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间，让双方知所依询。但是许多人往往不好意思问，或忘了向上司要求具体的结果，比如，时间、数目等等。你可以说：“我知道公司目前有困难，我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道，您什么时候可以给我答案？”

或许，这一次你试过了，依然加薪不成功，但是至少你做了双向沟通，让上司了解你，你也更了解上司，这也会为将来的加薪种下一个成功的因。

范例:

加 薪 申 请 书

尊敬的XXX：

您好！

我自XXXX年XX月份有幸进入公司以来，近XX年了，期间始终抱着“XX是我家，繁荣靠大家”的信念以快乐饱满的情绪投入到工作学习中去，一直认认真真、兢兢业业地对待我的每项工作，力求把工作做得尽善尽美，不敢有丝毫懈怠之心，为公司的发展做出了自己应尽的责任，与公司共同进步共同发展。在提高个人工作技术经验的同时，有幸为公司添砖加瓦略尽绵力，此实为我的荣幸。所有这些都是与您的领导和关心重视人才培养是密不可分的，我为能遇到您这样的领导而感到庆幸。在这段共同成长的岁月里，我对公司的领导及同事产生了深厚的感情，我喜欢公司的工作氛围，喜欢公司的每一个伙伴们。我给予了他们的同时，他们也给予了我更多。更感谢您对我的栽培和帮助，我非常的信任你们。

随着公司的业务不断发展扩大，我个人的能力也在不断的提升和进步，同时工作职责范围和工作量也在相应地增加、工作强度不断加大。您知道……….(列举所需完成的工作量及工作繁重的原因)等原因常常使得我不得不牺牲休息时间加班加点到深夜甚至到凌晨二、三点，如此大的工作强度已快使我心有余而力不足了，毕竞任何工作都应该在保证不影响身体建康的前提下进行。相信这些情况您应该很了解。在竭尽全力完成工作的同时我还不断探索更好的工作方法，有效地提高了工作效率，降低了工作成本，从而增加了收益。经统计，………(列举一年来完成的工作量,表明是如何的繁重)。

同时我们所处的城市是一个正以惊人的速度向前发展的城市，无论是经济还是消费水平在全国都是名列前茅，而且目前的社会经济和物价已呈通货膨胀的趋势。在这种形势下，现有的工资水平已显得很单薄了。

鉴于以上因素，为了能更好地为公司效力，也为了使自身能得到更好的发展，特此向您提出加薪申请，申请从XXXX年X月X日开始工资提升到XX万/年(XXXX元/月).

人追求的目标越高，他的才能就发展的越快，才能为企业创造更大的价值。如果对员工的工作没有一个明确的激励手段和考核标准，员工的素质、能力高低、做多做少、做好做坏拿的都是一样的工资，那对他们来说，为工作付出的满腔热情、牺牲的休息时间和身体健康是不公平和不值得的。薪酬是衡量工作价值的最佳标准。薪资的高低直接决定了员工工作绩效和质量的高低，以及工作心情的好坏。从某种程度上说，一份好的薪资给员工带来的是强大的激励，也带动了工作积极性；反之增加怠工情绪，影响工作效率和收益，最终影响企业潜能的开发。我相信对于有一定能力和执行力的员工，老板是不会吝啬的，使之能够解除后顾之忧，安心为企服业务。

在这里我不用说自己工作做得怎么样、工作态度怎么样，因为您是我的直接领导，这些您应该非常了解，您甚至可以从同事们那里得到对我的评价。提出这样的薪金要求，并不是“居功自傲”，我所付出的谈不上“功”，所以请不要误会我的本意，我只是实话实说。我相信：只要付出，就会有收获！

如果您认为我现在的工作内容及质量还未能达到这个薪金标准，我诚恳地希望您能提出宝贵的意见或建议，让我今后有一个努力的方向和目标，在提升自己能力的同时将工作做的更好，向更高的目标迈进。

当然加薪不是目的，只是希望让我们做得更好!

期待您的答复。

此致

加薪通知范文第3篇

缺乏明确的薪酬原则

我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。 薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。

口头解释足矣

如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。

而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。

不谈员工的职业发展

讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓What is measured， gets rewarded. 公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道，

就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。

谈话就是走过场的套话

由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。若公司员工人数达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考核。而这种方式最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和走形式。于是，沟通的质量就受了影响。

可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年业绩，明年的目标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬奖金情况、以及职业发展等内容；同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。

多层上司一起和员工沟通省时高效

有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。但要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。譬如，某个基层操作工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。

沟通中员工只做听众

有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行coaching的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。

加薪通知范文第4篇

【关键词】 薪酬沟通 劳资矛盾 沟通策略

薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报，有形服务与福利。[1] 而薪酬制度包括内部协调机制、市场竞争工资体系和工资结构体系三项内容。 薪酬管理是企业人力资源管理领域，甚至企业整体发展战略中非常重要的组成部分。企业战略目标的实现，必须依靠企业人才目标的实现，而企业能否在人力资源管理的过程中很好地吸引人才，激励人才，留住人才，便成为人才目标能否实现的关键。在人才竞争的过程中，具有吸引力的薪酬制度，科学的薪酬管理，以及涵盖了薪酬、福利、工作体验三方面因素的全面薪酬体系是企业取胜的最重要因素之一。靠薪酬激励、留住员工，不仅要靠薪酬条件本身的优势，更要靠薪酬带给员工的满意度以及激励效果的切实体现。

Heneman（2001）提出八项薪酬制度，其中包括薪酬沟通方式，即薪酬系统的设计和实施是以开放的方式还是封闭的方式进行。[2]薪酬沟通策略，作为薪酬管理的一部分，既具有企业员工关系的调和作用，又作为一种非正式的激励措施取得事半功倍的效果。然而，在许多企业中，薪酬沟通却常常得不到足够的重视与关注，也缺乏切实有效的策略。

1. 实施薪酬沟通策略的理论基础

1.1激励理论

马斯洛的需求层次理论认为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交和爱的需求、自尊和受人尊重需求以及自我实现需求五个层次。这些都是重要的激励因素，而后三种层次即社交和爱的需求，自尊和受人尊重需求以及自我实现需求，都与心理满足度紧密相关，是心理需求的满足。当人们满足了低层次的需求后，就会自然要求满足高层次的需求。在企业管理中我们发现，当员工的基本生活得到保障后，心理需求是非常重要的，只有员工心理满意度得到提升，才能真正实现对员工的激励，提高其工作积极性。因此，薪酬沟通策略是满足了员工获取薪酬的基本物质需求之后不可或缺的心理激励措施。有效的薪酬沟通过程是企业人际交往和社交的调和，能塑造和谐良好的工作氛围和环境；重视与员工的薪酬沟通，可以使员工感觉被尊重，满足员工自我尊重和被他人尊重的心理需求；更重要的是，通过薪酬沟通，可以增进员工和企业的互相了解，使员工更加清楚企业的薪酬体系和战略目标，从而对自身发展和定位有更深的了解，促进自我实现和企业发展的统一。

1.2公平理论

在薪酬问题中的处理中，公平是至关重要的原则。一方面，企业中员工的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更其相对报酬的影响，员工会将自己的薪酬与自身和他人进行横向和纵向比较，重视分配结果的公平；另一方面，员工对分配过程的程序公平也相当在意，在程序公平得到认可的前提下，即使结果相对不那么令人满意，员工也易于接受。程序公平在薪酬制度上有两层体现，一是员工对薪酬政策制定程序是否公平的认知；二是员工对薪酬决策程序是否公平的认知。薪酬沟通策略具有公开性，使企业薪酬不再是“暗箱操作”，而是透明化。企业通过薪酬沟通策略，让员工了解到他们想知道的薪酬制度情况，如薪酬构成，薪酬制定与决策依据，他人薪酬情况等，而且绩效考核指标也透明化、公平化、标准化，从而使员工感受到薪酬分配的程序公平，在横向对比时也减少了猜疑、误会和不满情绪，从而提升员工的薪酬公平感，促进员工满意度和工作效率的提高及企业内部的和谐。

薪酬沟通的重要作用与意义

2. 企业实施薪酬沟通的立足点

2.1企业战略目标

薪酬体系的设立需要立足于企业的战略目标，和企业总体战略相匹配，因此，薪酬沟通策略也应时刻与企业的战略目标保持一致，以帮助员工认可企业目标为目的。企业的发展前景与每个员工的切身利益密切相关，对他们有着很强的激励作用。如果员工能够足够理解企业的发展前景和战略目标，不仅有助于员工积极配合企业的工作和战略实施，也能促使员工将自身职业规划与发展目标与公司战略相统一，达到长期激励的效果。

2.2企业文化

不同的企业背景和企业文化，采取的薪酬沟通策略势必不同，适合的薪酬沟通方式也大不相同。例如，宗族型文化的企业适合采用开放式的薪酬沟通方式，活力型文化的企业适合半开放式的沟通策略，层级型文化的企业适合采用封闭式薪酬沟通方式，市场型文化的企业适合采用半封闭式薪酬沟通方式加强内部管理、控制成本等。自由度不同的企业文化，采用薪酬沟通策略的正式程度也可以加以调整。

3. 薪酬沟通策略的制定与实施

3.1沟通意识与机构

很多企业之所以在薪酬沟通方面存在缺陷，归根结底是因为没有薪酬沟通的意识。企业有了薪酬沟通的概念和意识之后，还应该成立专门的薪酬沟通机构，或者至少培训专门的薪酬沟通人员，正式地制定具体策略，引导员工，与员工进行薪酬沟通。

3.2.沟通渠道

对于良好的薪酬沟通而言，沟通渠道是关键中的关键。只有沟通渠道全面畅通，选择正确，才能确保沟通的效果。企业在选择员工的薪酬沟通渠道时，应该综合考虑各方面因素，使渠道多样化，建立起全面的沟通网络。从媒介种类上，视听媒介如会议、幻灯片，印刷媒介如文件、内刊、薪酬手册，人际媒介如面谈，电子媒介如电子邮件等，都可根据企业自身情况，有选择地做到全面覆盖。

3.3内容与目标

要对薪酬沟通进行定位，就要求企业能清晰准确地界定薪酬沟通的内容和目标。薪酬沟通的内容包括薪酬战略、薪酬制度、薪酬计划、绩效管理制度、绩效考核指标等方面的内容。薪酬沟通目标可以概括为：第一，确保员工完全理解有关新的薪酬计划体系的方方面面；第二，改变员工对自身在薪酬决定方式的既有看法，吸引并留住人才；第三，引导员工自觉调整个人目标，使之与企业战略目标相一致，实现双赢；第四，帮助员工找出自己在工作中的不足与长处，激励其在新的薪酬体系下作出最大的努力。

3.4方法与技巧

确定了沟通内容、沟通目标、沟通渠道之后，也要讲究一定的沟通方法技巧。比如沟通是双向的过程，因此要格外注意员工，也就是沟通的对象。对不同性格特点，不同岗位，不同偏好的员工，应该做到区别对待，采取有针对性的沟通方法，比如采取不同的沟通渠道，是电子邮件还是面谈等。

3.5员工评价与参与

薪酬沟通的效果如何，只有通过不断来自员工所反馈的信息才能准确得知。将员工融入到薪酬沟通管理中，让员工参与沟通效果的评估，并不断根据员工反馈对沟通加以改进，以获得员工的承诺和对组织策略的接受。

参考文献：

[1] 乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

加薪通知范文第5篇

关键词:薪酬透明度 企业绩效 保健功能 激励功能

普通员工的薪酬,有两种发放方式:一种是公开薪酬,另一种是保密薪酬。公开薪酬,是指单位的薪酬表是公开的,每个员工都可以通过公开的薪酬表,查看到同事的薪酬,了解自己的薪酬在企业中所处的地位。保密薪酬则认为个人收入属于个人隐私,属于私人秘密,应当予以保密。

薪酬透明度在各个企业并不相同。近年来,对于企业应实行公开薪酬还是保密薪酬的争议比较多。事实上,员工可以从人力资源市场上大致了解岗位薪酬一般水准,与自己实际获取的薪酬进行对比,或将自己的目前薪酬与历史薪酬以及期望薪酬进行比较。这样,通过人们对岗位的认知,薪酬至少是半透明的。在这个半透明的基础上,本文对薪酬透明度提高对企业经营业绩的影响进行探讨。

一、影响渠道分析

笔者认为,企业员工的薪酬透明度,通过三个渠道来影响企业经营业绩:

1.资源分配

薪酬是企业具体实施战略过程中使用的一个重要工具。公开薪酬能够充分发挥薪酬资源的导向作用和激励作用。通过有效的薪酬管理,企业可以在事前传达战略,利用薪酬的引导机制,将合适的员工安排到恰当的岗位上,有效分配人力资源;在事中和事后,通过薪酬调整及相对薪酬的感知,来进行优胜劣汰的调控,促使有利于企业战略目标实现的人力资源流动,使人力资源分配达到帕累托均衡的有效状态。对员工个人来说,薪酬可以引领员工努力的方向,指导他们合理安排重点与非重点工作,将时间与精力投放到有助于企业战略目标实现的重大任务上,提升员工利益与企业利益的一致程度,最终提高企业的经营业绩。这样,透明的薪酬成为一种自然的信息沟通方式,使员工顺畅而自然地获得对长期战略、各种不同战略目标之间的关系以及员工行为和被选择的战略目标之间的联系的一种认知。

根据科斯定理,只要财产权是明确的,并且交易成本为零或者很小,那么,无论在开始时将财产权赋予谁,市场均衡的最终结果都是有效率的,能实现资源配置的帕雷托最优。就人力资源分配来说,无论员工是高能低用,还是低能高用,都是一种低效或无效的分配,是一种浪费。加强薪酬的透明度,并保持员工的内部可流动性,让有能力的人都有机会参与竞争上岗,寻求适合自己的岗位,将减少寻租行为,使人力资源分配更加公平,更容易实现人力资源的帕累托最优配置,使富有成效的践行者获得较高薪酬,提升企业经营绩效。

由此可见,薪酬透明度提高,有助于发挥薪酬的资源导向作用,传达企业战略,从而提升企业经营业绩。

2.保健功能

保健功能是指能够消除员工不满,带有预防性,可以维持工作现状,但不能使员工感到满意并激发员工积极性的功能。

在薪酬激励体系中,由于业绩考核往往难以量化和全面公平,员工往往有高估自己贡献、低估他人能力的倾向,透明化的薪酬会使部分员工产生不公平感。这种心理不平衡会导致消极怠工、推卸责任的情绪,甚至可能会导致企业员工意见不和、相互拆台、不能以工作为中心、人际关系复杂的局面。

薪酬透明度增强,员工会自然而然地相互间进行比较,客观上形成相对业绩评估。如果员工认为目标标准或考核过程不公平,就会产生不满的情绪,降低努力程度。对于落后员工来说,如果他们觉得别的员工过于强大,无法与之抗衡,也会放弃努力而安于现状。对于工作很努力,工作达标而业绩低于平均水平或自身期望要求的员工,薪酬透明度增加,会增加他们的心理压力,降低安全感与归属感,反过来进一步影响工作效率。同时,也可能增加企业员工的流动性,造成不必要的员工离职,从而增加企业的招聘成本和培训成本。

由此可见,在薪酬半透明的基础上,进一步增加薪酬透明度,很可能造成众口难调的局面,使员工感到不满意,薪酬的保健功能降低,从而降低企业的经营绩效。

3.激励功能

薪酬的激励功能是指用薪酬来调动员工积极性,提高劳动生产效率的功能。

薪酬透明度增加,可以无形中提高高薪员工在企业中的相对地位,增加员工成就感和责任感,对优秀员工起到一种精神鼓励的作用,增加并激励其与企业战略目标一致的行为表现。同时,企业舆论也会推动他们继续做出与薪酬水平相一致的行为,激励其维持优秀的地位。

在薪酬总额约束的条件下,通过相对薪酬高低的调节并增加薪酬透明度,业绩居于前列的员工,可以拿到更多的绝对和相对奖金,不容易产生不满意的情绪,从而企业可以达到留住表现良好的员工、淘汰劣质员工的目的。

薪酬透明度增强,企业可以通过工薪的调整来树立榜样,加强员工团结精神,激励员工共渡难关。在金融危机中,很多企业的CEO们,放弃薪酬或拿几元钱的名义薪酬,客观上可以激励员工艰苦奋战,走出经济危机的阴影,同时减少员工的不公平感,为企业整体薪酬降低的潜在可能打下伏笔。

二、结论和启示

本文从三个渠道探讨了薪酬透明度对企业业绩的影响。在目前薪酬半透明的基础上,从资源分配和激励功能两方面来说,增加薪酬透明度都有助于提升企业绩效。而增加薪酬透明度,会因为降低薪酬的保健功能而对企业绩效产生负面影响。如图1所示:

对于不同的企业,薪酬的资源分配功能、保健功能和激励功能重要性程度各不相同。由此,笔者得到如下启示:

1.薪酬透明度是否能提升企业业绩,受企业特征的影响