商场保洁范文第1篇

一、提高认识，明确卫生整改的重要性。卫生保洁是市场服务的一个窗口，它直接体现着公司的企业形象和服务水平。落实抓好市场卫生整改，改善市场环境，可有效提升公司形象，提高客户对公司的满意度，对稳定市场客户发挥着其特有的作用。

二、加大宣传力度，提高商户的卫生保洁意识和对卫生整改工作的知晓度、参与度。通过水果市场两年来的经营发现，商户的卫生保洁意识较为淡薄，都习惯将垃圾、烂果、污水到处乱扔乱倒。可通过广播、制作标语、倡议书、上门宣传解释等多种途径加大宣传力度，在市场商户中营造浓厚的卫生整改氛围，增强市场商户对卫生整改工作的认同感和参与意识。

三、强化监督管理，加强保洁队伍建设。保洁专员做好“卫生日检查登记表”，对场内卫生保洁情况做好检查登记，发现问题及时告知，解决。督促承包商对保洁工作投入足够的人力、物力。明确保洁员纪律规定，对保洁员定岗、定区域、定责任，明确清洁工作标准，细化保洁事项。

四、强化日常管理，改善保洁设施，落实卫生黑点的保洁工作。针对商业b1街、西瓜大棚、7、8号大棚等卫生黑点，要加强日常保洁力度，对以上区域加设垃圾桶，与商户做好解释沟通，让其自觉将垃圾、烂果倒入垃圾桶。并对商业b1街垃圾桶摆放地方实行定期每户轮换。

五、定期开展“大清扫”工作。每月组织清洁工对全市场进行大清扫，主要是清除卫生死角，清理空旷地、闲置地的垃圾、余泥等杂物，填平积水，清理沟渠，疏通下水道。通过大清扫工作，一方面可以改善市场环境卫生，另一方面可以融合清洁工，让各自知道平时保洁疏漏的地方，以后自觉加强对该区域清理。

六、加强市场“牛皮癣”的清理。“牛皮癣”是市场卫生工作的一大难点，是“常清常有”。在每星期做好清理的同时，建议公司设立专门的公布栏，对有商户要公布信息的，待公司审核后在专门的公布栏张贴。

商场保洁范文第2篇

响应节能环保型社会要求　换代产品开创绿色洁车

在国家实施节能环保型社会可持续发展政策的大背景下。对严重浪费水资源的洗车店审批越来越严格，获得批准的新开张洗车店越来越少，对不符合循环水洗车的洗车店陆续关闭。而新车却以每年30％以上的速度递增，两者之间的矛盾。造成了自2006年以来全国大部分城市出现洗车排队等候的普遍现象。基于以上原因，一些城市正在推行节水洗车、健康护车的工程。号召加快推广环保、节能、节省水资源的新型清洗工具。满足中国的现代化发展需要。董开云教授在相继开发了洁车刷、洁车乐、洁车霸之后，于今年年初推出了第4代产品洁车魔方和第5代产品洁车伴侣，这两代产品最突出的特点就是节能环保。半桶水就能将车清洗得干干净净，洁车魔方还有贮水功能，不受水源限制，漂亮的外观设计与您的爱车绝对匹配。另外，新产品在注重洁车的同时，还融入了护车的元素，这和传统伤害车身的洗车方式有着明显的不同。洁车加护车的双重功效，车主怎么会不喜欢呢?

免费为商做终端服务　加盟“亮博士”不再单打独斗

很多选了项目的人可能都会遇到一个问题，那就是如何开拓市场，如何寻找客户，尤其是对初次创业者，遇到那种交了钱就不认人或者只重招商数量不重加盟者死活的公司后，成功率几乎为零。正是为了不让亮博士的商出现这样的问题，总部主动出击，免费为商做终端服务。今年4月28日，亮博士参加了在太原举办的全国性汽车博览会。会上。亮博士与福特、丰田、奇瑞等十几家公司达成初步合作意向，成为各地区特许服务商。同时，亮博士还积极到各地参加汽车用品展会，与汽车厂家、经销商接洽，希望亮博士系列产品能成为车主指定清洗的工具。目前，接洽活动进行得很顺利，因为他们对亮博士的产品效果很满意。

为了在短时间内让商启动项目，快速获利。亮博士公司还对商进行“针对社区、面向酒店、开拓商场、独占车库”的营销培训。有实力的商如果多线经营，获利将十分可观。但有人担心，如果亮博士系列产品会花很多钱。其实。这点大家完全不用担心，亮博士郑重承诺，只要你了一款产品，其他产品都可以做，而且可以根据市场反馈，哪种产品好卖就卖哪种，随时调货。试问，没有坚实的技术研发力量。没有长远的眼光和与商共赢的决心，谁能这样做?

成熟的洁车市场前景广阔卓越的“亮博士”产品让你加盟就赚

如果你是一个有心人，就会发现道路上日见增多的车辆，就会发现在现代生活中洗车是一件极其浪费时间的事情。调查显示，90％的车主在乎洗车时间，35％左右的车主在乎洗车价格，15％左右的车主在乎洗车质量，80％的车主喜欢自助洁车，90％的车主热衷上门洗车。不管怎样，洁车护车的确会有越来越大的市场。洁车市场的广阔前景是毋庸置疑的。

商场保洁范文第3篇

在渠道扁平化的大背景下，宝洁终于向分销商开刀了，与其他公司不同的是，宝洁砍掉的是众多的分销商，而重新设置为数较少的大户经销商，而在其他公司，往往是去掉大户经销商，而达到减少渠道层级的目的。宝洁这次大刀阔斧地整改渠道，其决心也是看得出的，宝洁在山东的销量同比之下降了约50%，就是最有力的证明。宝洁刮骨疗毒式的渠道手术，为业界所称道。

对新经销商，宝洁将资产保证金提高到600万，流动资金也要求达到400万；同时提出要“专营专注”的要求。其理由是原有的经销商越来越跟不上宝洁的步伐，跟宝洁的合作不合拍，其中最不能让宝洁容忍的是经销商贪污市场费用，甚至“套出”宝洁的市场覆盖服务费用去经营竞品，以谋取私利。

渠道执行不力，砍掉不老实的经销商也无可厚非。

商业生态体系恶化，宝洁何以成为渠道模式变革的领头军

宝洁通过渠道换血来加强渠道的控制力，从而能够完全按照自己的意愿来操纵渠道，而宝洁的大户经销商制，无形当中，更加巩固了宝洁的霸权地位，能更加加强对经销商的控制。

宝洁要求经销商提高资产保证金的门槛，并让经销商管辖更大的地区，资产保证金的提高，意味着经销商的进入门槛提高，同时更意味着退出成本的攀升，毕竟“船大了，就难调头了”；

再者，宝洁的“专营专注”让经销商没有了退路，只能破釜沉舟，跟宝洁紧紧抱成团，如此倒也能发挥出组织的协同效应，以增加产业价值链的竞争力。

但是真的能达加强控制经销商的目的么？笔者不敢苟同。

这种紧密合作同时也是一把双刃剑，它在加强经销商对宝洁的依赖性的同时，也连累了整个价值链生态体系的健康性，因为经销商越是依赖宝洁，越会觉得没有安全感；两者耦合程度越高，经销商在经营上就越没有独立性，在战略上也没有柔性和灵活性，经销商则会越是更加拼命去摆脱这种现状，加强自己的独立性，这种抗争的状态就是厂商矛盾激发的根源。作为投资者，最忌讳的就是被控制，或直言不讳地说是“被套牢”，权利分配的失衡直接导致经销商的不安，在这样的情绪下合作，经销商还能安安心心做事么？

对于宝洁此次毫无征兆的渠道变革，虽然纯属商业行为，但多少让人感觉有点背信弃义，业内也是颇有微辞，给宝洁的诚信形象蒙上了阴影。宝洁渠道刚性的合作模式加上宝洁心高气傲的心态，更会让经销商惶恐不安。

合作只有建立在平等互利的基础上双方才会情投意合，否则只能是貌合神离。“强扭的瓜不甜”，宝洁凌驾于经销商，而经销商不得不依赖宝洁，这种不对等的合作关系，是不可能长期和谐地保持与存在。

也有称宝洁的渠道变革逻辑是源于美国的成功经验，此时有个疑问，适合在美国的土壤生存的成功经验未必就适应中国本土的气候，如果说是未来的发展趋势，那最终被宝洁所相中“大户的经销商”也应该是“物竞天泽，优胜劣汰”之后的最后胜出者，而不是尽量少招日化行业的经销商，其经济价值绝不能简单地表现在具备资金上的实力。

宝洁的变革绝非水到渠成。虽然宝洁是日化行业的领导品牌，但是这次渠道变革也决不会成为日化行业渠道的领头军。

资本的逐利性，决定了经销商没有忠诚度

从宝洁特意少招日化行业的经销商这一事实来看，宝洁要的不是经销商的渠道，而是觊觎他们的资本。众所周知，隔行如隔山，如果一个卖汽车或地产的经销商能够做好宝洁的专业市场的话，本身也说明宝洁的经销商不具渠道价值，正如宝洁所说的：“变换一个经销商，对终端而言，只是货源发生变化而已”。

“不可替代的，才是有价值的”，宝洁无需对经销商有任何依赖，那经销商还有什么价值，经销商在价值链中，失去了价值增值的能力，长期而言，不仅没有平等的对话权，当价格回归价值的经济规律发生作用时，经销商又怎么能赚到钱呢？而事实上，宝洁的利润低在业界也是有名的。按照这种逻辑，同样的资本不能享受同样的回报，经销商如何心甘？

宝洁需要的只是一个坐收“红利”的投资者，至于怎么赚钱，那是由宝洁说了算。在宝洁看来，只要经销商按照宝洁的流程去操作，宝洁很有信心让经销商的渠道价值逐步培养起来，其实质是经销商“以内部经营管理能力为表现形式的无形资产”的增值，以弥补经销商在“以现金表现形式的收益”上的不足，到那时，对于羽翼日渐丰满的经销商，宝洁怎么保证他们不往外飞（去寻觅其他更有赚头的生意）？

此时，资本的逐利性也不会自甘寂寞，它会推波助澜鼓动经销商蠢蠢欲动，届时，心浮气澡的经销商又有何忠诚度和向心力可言？宝洁岂不是兜了一个圈，又回到今天的渠道问题上。

宝洁的渠道变革虽然是痛下决心，显然谈不上刮骨疗毒，却有点像是在挖肉补疮。

渠道动力不足才是宝洁的症结所在

长期以来，宝洁在营销上采取的是市场拉力，抑或是品牌拉力的营销模式，这种模式的典型特点就是集中主要资源塑造品牌，通过品牌影响力引导、刺激和拉动消费者，有着消费者的强大市场需求的拉动，渠道的建设也就水到渠成，哪怕利润低，但是风险小，而且还可以带货，经销商倒也乐得接受。

AC－Nielsen的一份最新调查道破宝洁市场瓶颈的天机，其结果表明：随着终端可供选择的单品数量的不断增加，高广告投入等传统营销工具已经不足以推动消费者对品牌的忠诚度，终端促销的重要性正日益突显，正成为市场营销人员的焦点。

商场保洁范文第4篇

以科学发展观为指导，以实现“两个率先”和创建全国文明城市为目标，按照“属地管理”、“谁主办、谁管理、谁受益、谁负责”的原则，坚持改善市场环境与规范化管理、集中整治与长效管理相结合，加快建设经营有序、环境优美、功能齐备、食品安全的规范化、标准化市场，为市民营造洁净、有序的购物环境。

二、工作要点

（一）街、镇属地管理

街、镇要明确主管领导和部门，健全组织，制定方案，营造文明创建宣传氛围，组织实施市场及周边环境综合整治，负责菜市场文明创建长效管理。

（二）市场内部管理

1、设立市场管理办公室，配备相应的专职管理人员和足够的保洁人员；市场管理者和保洁人员佩戴统一工作证，定时、定位、定责做好本职工作。

2、市场内要设置公平秤、服务处、问询处、监督电话等；要及时接受群众举报和监督，负责处理纠纷。

3、制订各项管理制度并宣挂在醒目位置（如市场管理人员职责，市场保洁员职责，市场经营管理制度，市场经营者守则，卫生管理制度，食品卫生安全制度，治安、消防管理制度，市场保安员职责等）。

4、商品划行归市：商品要按种类区分，分类分摊经营（并悬挂美观、醒目的分类指示牌），高台摆卖（基本无地摊现象），无占道经营；鲜、活、生、熟、干、湿商品要严格分开，食品经营区域与非食品经营区域应分开设置，生食品摊位与熟食品摊位分开，待加工食品和直接入口食品摊位相互分开，鲜活畜禽、水产区域与其它食品经营区域分开，经营餐饮服务应设置在专门区域并相对集中；市场内要划定一定区域，供农民农副产品自产自销。

5、市场交通秩序交易良好，市场内道路畅通，摊位摆放整齐规范。

6、督促市场经营者要做到文明经商、礼貌待客、诚信经营、足斤足两；开展文明诚信经营户评比活动，增添创建文明城市氛围；无欺行霸市、哄抬价格、强买强卖现象；无出售未经检疫的肉类食品和注水猪、牛肉；不得出售病害、过期、污秽不洁、腐烂变质食物和病死或死因不明的禽畜、兽、水产及其制品；禁止经营假冒伪劣商品；禁止销售违禁野生动物；加强检测，确保食品安全。

7、门店经营者：内部摆放整齐规范，无外占外摆、占道经营、倚门设摊现象；各行市经营区门头、广告整洁统一。

8、市场周围严禁乱搭乱建、乱摆乱停、乱挂乱贴、乱涂乱写。

9、人行道、消防道、通车道路都必须畅通无阻，车辆停放整齐。

10、认真查验入市商品，做好农残检测，保证食品安全。

（三）市场内卫生管理

卫生整治以“保持清洁，面貌一新”为目标。

1、市场卫生要做到“摊点垃圾自清，市场全天保洁”。活禽区、水产品区排水通畅；场内地面保持清洁，无积水、无污水、无垃圾、无卫生死角、无恶臭、无腐臭味；市场各摊位要配置垃圾桶，同时配置公用垃圾桶，做到摊位要有垃圾桶，日产日清，及时清运垃圾和清除场内污水。

2、卫生“门前三”：市场经营者必须遵守市场卫生管理制度，持证经营，保持摊店内外卫生整洁；门店、固定摊档经营者均实行前后卫生“三”制度，杂物、垃圾倒入统一的垃圾桶内。

3、活禽、熟食经营档要求：活体禽类经营按照存放、宰杀、销售三分离的原则，必须设立在相对独立的区域，与其他商品区分开；有冲冼禽类粪便的设施，污物（水）处置和消毒设施完善，要经常清扫，保持环境清洁卫生；烧腊档、熟食档应配有防尘、防蝇、防鼠、防蟑螂设施，有专用带滑门的玻璃或有机玻璃柜，不得露空售卖，分切熟食要佩带手套；水产、冰鲜必须设置固定操作台，配置排污槽、污物桶；活禽、水产区一定要定时清理渣滓，保持卫生保洁。

4、顶棚、地面、墙壁、摊台卫生达标。

5、公用厕所卫生整洁，通风良好，干净卫生，使用良好，无占用，无恶臭。

6、搞好灭鼠等除“四害”工作。有专人负责，落实具体措施，定期开展室内外环境消杀，场内外无鼠及鼠洞、鼠粪、鼠咬痕等鼠迹，无蟑螂、卵荚及蟑迹。

（四）市场设施管理

要按照属地管理和“谁开办、谁受益、谁负责”的原则，明确市场主体，落实改造经费和整改措施。

1、有规范、美观、醒目的市场门牌；设置宣传栏、公告栏、价格栏等，公开市场管理信息。

2、地面要求：排水方便，不积污水。

3、排水排污：排水排污设施配套完备，排水沟、下水道畅通无阻，不积污水、杂物，水产、冰鲜、禽类经营摊档的污水排放畅通。

4、用电线路安全、整齐、规范，电线、电路按要求安装，摊档不得私接电源、电线。

5、供水设施完善，饮水水源安全卫生。

6、雨蓬要求安全、美观、整洁。

7、配置封闭式垃圾桶。

8、配套公用厕所。

9、配置灭火器材。

10、配备必要的检测器具。

商场保洁范文第5篇

一起走过的日子

自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段：

1．1988年～1992年：推压阶段

在此期间，宝洁中国公司是合资性质(合资方有广州市轻工局、广州肥皂厂、香港和记黄浦)，主要的管理和业务人员大部分为原广州市轻工局和广州肥皂厂的员工，年龄偏大、业务素质普遍较低。这时与宝洁公司合作的分销商主流为各省、市国营百货公司、百货批发站、百货商场等，只有一小部分是私营批发商，基本上是“坐商”。宝洁公司当时的业务人员对分销商的要求也只是回款达标，至于产品再销售如何则不闻不问。此间宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉，生意额达几亿元。

2．1995年～1998年：帮助阶段

宝洁公司从1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生(Trainee)。到1993年，这些嫡系部队开始发挥威力，显示出极强的工作热情和专业性，并开始陆续取代老业务人员，走向管理岗位。随着中国市场经济的进一步发展，传统的百货公司／百货批发站日益显示出其无法适应于时展的疲态，私有经济如雨后春笋般蓬勃发展。宝洁公司选择分销商的目光也逐步移向了这些有开拓进取意识的个体批发商们。随着一轮又一轮的市场拓展和广告攻势，宝洁公司发展了大量的新分销商(最多时全国接近600个)。这时候的问题是，产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾，于是，宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念，一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作，帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商的培训，并身体力行地帮助分销商提升内部管理水平。如1995年～1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统DBS(DistributorBusiness System)，1997年～1998年又推广电子订单系统EDR(EIectronlc Distributor Replenishment)等。此间，宝洁公司的生意发展生机勃勃，陆续推出化妆品、卫生巾、香皂、牙膏、薯片等诸多品类，生意额迅速攀升到几十亿元，成为日化行业中的龙头老大，并在1998年全数回购成立时各合资方的股份，成为纯正的独资公司。

3．1999年～2004年：服务转型阶段

1999年，宝洁公司推出了一个具有极大创新味道和挑战性的“分销商2005计划”，该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划：分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务，分销商以后的利润来源不是买卖产品之间的差价，而是通过提供增值服务来赚取合理的佣金。这个计划产生的背景是：沃尔玛、家乐福等国际KA陆续进入中国并迅速扩展，分销商在强大的系统化KA面前很快无力招架，同时分销商向二级客户的批发价格跌破出厂价。应该说分销商受到来自现代KA渠道和传统批发渠道的双重压力，分销商单纯做宝洁产品从收益来说捉襟见肘、举步维艰。在此期间，宝洁公司一方面建立专职的零售客户直营队伍和相关系统，以取代分销商直接与KA合作；另一方面．宝洁公司为了维护分销商的利益，将全国几百个分销商通过取缔、合并等方式整合到100多个，保证了大分销商的经营热情，并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统IDS(Integrated Distributor System)。此间，经过冒进的冲动和清醒后对中国市场特点的深刻认识，宝洁公司并不顺利地完成了组织架构和渠道结构的重组。2002年以后宝洁的生意稳定发展，并以100多亿元的年销售额稳坐行业头把交椅。

成也萧何，败也萧何

经过17年的打造，宝洁公司已经成为中国第一大日化企业，旗下的知名产品均是在各子品类中数一数二的顶尖品牌。但为何在如日中天、无人望其项背的时候，又突然对分销商进行调整呢?

1．全球战略发展的需要

宝洁公司是一家跨国公司，知名品牌有300多个。但在中国，到目前为止，通过本地化生产和进口进行销售的品牌不超过其全球品牌数量的1／10，可扩展的空间仍然巨大。如果想管理经营好300多个品牌(估计有近万个规格)，对分销商的资金、库存、财务、信息系统、人员的要求之高是可想而知的。宝洁公司可能认为：现在的分销商不具备这样的能力和潜力。

2．国内市场竞争的痛楚

从刚一进入中国市场的纯高端品牌形象，到最近越来越大众化的高、中、低端产品一应俱全，宝洁公司在慢慢地全面把握着中国市场的脉搏。遗憾的是，虽然宝洁公司在中高端产品线中可以顺利地攻城略地，但在更为广阔的低端市场里始终没有很大作为。宝洁公司牢牢占据了一、二线市场．但在三、四线市场里，国内品牌显得更为灵活和生机勃勃。宝洁公司可能会觉得匪夷所思：飘柔、舒肤佳、汰渍等产品价格已经足够低了，产品广告也是天天狂轰滥炸，为什么还不能撼动县、乡市场呢?问题就在分销商那里！激烈的市场竞争演化为宝洁一家孤独地在和各路国外、国内品牌拼杀的局面。

5．要想多赚钱，必须要做大

众所周知，净利润等于销量乘以净利润率。与20世纪末中国市场缺乏优秀品牌相比较，现在的中国市场上知名品牌越来越多。不少品牌各显神通，利用自己独特的竞争优势，在一些细分市场占有了一席之地。作为大众化产品厂家，宝洁面对着这样的销售局面：高端产品的市场份额越来越被个性化的品牌和美容养颜类服务产品所蚕食，中低端产品为了保住自己的市场份额，不得不以直接和间接的方式应对此起彼伏的价格战。结果是：产品销量增长有限，但营销费用节节攀升，净利润令人失望。净利润率下降，要想保证利润持续增长，惟一的办法就是再提升销量。可以断言，宝洁对于目前每年销量的增长速度是不满意的，宝洁对目前意识上趋于保守的分销商没有足够的信心。更换的目的直指未来更大的销量。

4．管理水平的不对称

宝洁无论是管理体系还是人员素质，都是日化行业中的佼佼者。作为它的合作伙伴，分销商在跟着宝洁公司一路发展和壮大的过程中，管理水平或多或少地都有所提升。即便如此，两者之间经营意识和管理水平的差距还是显而易见的。一个是跨国企业，不断追求创新和完美；另一个是管理不规范、人才素质不高的分销商，只是被动地跟着宝洁公司走，这样的感情又能走多远呢?从历史来看，我们只看到宝洁在分销商建设上花了不少气力，但从未听说分销商对宝洁公司的企业发展提出过什么合理化建议。更有的分销商，本身经营宝洁公司产品赚不到什么钱，但以经销宝洁公司的产品为旗号，来带动其所经营的其他品牌甚至是宝洁竞争对手产品的销售，主观上还有意控制或压制宝洁公司产品的销售增长，宝洁公司心中有不快也是很自然的了。

5．处处借不上力

作为战略性合作伙伴，宝洁公司希望分销商能够忠诚于己，不仅期望分销商能够投入更多的资金来巩固和扩大市场占有率，同时也更希望分销商能够帮助自己处理好一些特殊问题。但结果令宝洁失望了，如假货和窜货问题长期得不到遏制，2005年上半年出现的sK-11危机中，分销商也没有坚决地站出来为宝洁分解危难。甚至分销商之间会或明或暗地联合起来共同对付宝洁，使得其各种经营战略没有得到有效执行，这更加让宝洁忧心忡忡。

明天会怎样

宝洁一贯乐于并善于做创新，品牌管理如此，渠道管理也如此。商场上没有永远的敌人，同样也没有永远的朋友。强强联合、优势互补才是优秀厂家和优秀分销商稳定合作的基础。就是像宝洁这种行业巨无霸式的厂家，仍然需要分销商帮助其舒张根脉。但宝洁此举给分销商敲响了一记警钟。它是需要分销商，但它更需要的是具有良好发展理念和开拓进取意识、雄厚的资金和社会背景实力、完善的内部管理水平的现代分销企业，而不是只有几十个人、十几台车、经营意识落伍、管理水平低下的、仅仅具有基本分销功能的个体户。