分销渠道管理
分销渠道管理范文第1篇
关键词:国际分销渠道;渠道管理;理论;管家理论
本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征,探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。
一、 有关文献
1. 出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然,它并非总是最有利的战略。然而,出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口(Cullen,2003)。
早期有关出口用销售渠道(export sales channels)的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane和Gabrielsson等,2003)。企业的国际化一般分为五个阶段,国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil,1980,1982)。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说,直接出口虽有较大的潜在利益,但财务风险更高,而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下,企业只需与国内商或中介机构(本文对商、中间商和分销商不作区分,可互用)建立联系,依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累,直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策,企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求,而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane、Gabrielsson,2003)。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson,1999)。在直接销售渠道中,生产商直接将产品卖给客户;在间接销售渠道中,生产商没有与终端用户或消费者建立联系,而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上,企业的营销渠道选择并不局限于这两种,他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
2. 战略联盟。近来的许多研究表明,很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时,因当地市场基本上被当地经销网络所控制,企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键(Harrigan,1985;Geringer,1991)。当合作伙伴提供互补型资源时,联盟比较容易成功。此外,成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化(Blodgett,1992)。与伙伴企业合作的同时,应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee、Beamish,1995;Glaister、Buckley,1998)。
冲突与信任紧密相连,冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展,而后者对于维持长期关系又是必要的(Buckley、Casson,1998)。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议,而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时,冲突降至最低,而信任也能得到发展(Anderson、Weitz,1989)。目标一致也提供了一定程度的稳定性(Inkpen、Beamish,1997)。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性,尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显,这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面,在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。
3. 海外子公司。传统跨国公司理论认为,跨国公司总部是战略中心、决策中心,子公司只是跨国公司战略决策的实施者,子公司开展的活动属于下游活动范围,如销售、服务和装配等等。然而,越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett(1982)与Moore和Heeler(1998)的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中,子公司实施他们自己的“子公司战略”(subsidiary strategy),一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势,超越了母公司战略决策执行者角色,在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色,成为跨国公司网络结构中的卓越中心(centers of excellence)(Forsgren、Pedersen,1998;Moore、Birkinshaw,1998)。Ghoshall和Bartelett(1998)根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平,提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样,因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同,跨国公司可能选择不同的战略,有的采取全球战略,有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素,有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。
4. 理论与管家理论。跨国公司(委托人)为了在国外市场达到预期目标,往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司(人)。理论认为,由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异,人可能在行动上有偏差。结果,委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事(Jensen、Meckling,1976)。理论被用来解释,企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然理论已经得到广泛接受,但理论越来越受到一种新 的理论——管家理论(Stewardship Theory)的挑战(Donaldson、Davis,1991)。从人性假设层面,理论把人看作经济人,委托人和人为了追求各自的目标,只履行那些对自己有益的义务,而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人,委托人与人会寻求合作、双赢,而非控制;从激励机制方面,理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。因此,理论强调委托人要尽可能掌控人的行为,采取显性激励机制,确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式,而不是自利式行为(Davis等,1997)。根据该理论,合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话,合作伙伴完全可能为了合作利益行事,而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等(1997)承认该理论缺乏实证研究,但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中,随着环境的变化,各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之,理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、 国际分销渠道管理
1. 确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指(生产)企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标,会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益,但在战略地位上没有真正的互补性,或没有实现综合利用的潜力,是很少能够建立稳固的联盟的。所以,战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性,而常常来自于互补性,也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似(Doz、Hamel,1998)。
在传统的营销渠道体系中,生产企业和分销商是以交易关系为主导,联系二者的纽带是钱货交换的短期利益,这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼,分销商也常常抱怨生产企业的支持不够,因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时,必须与当地分销商合作,双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识,更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧(Hamel等,1989;Parkhe,1991)。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易,这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式,企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略,但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜(Pfeffer,1981)。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致,这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业(委托人)和当地分销商(人)很难达成长期的合作关系。相反,管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家,分销商并非追求短期利益,而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以,这种特质与管家理论相一致。
2. 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息,所以战略方面的决策权(如营销战略)以及市场运作决策权(如定价、广告等)应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势,并在贯彻计划时有自己的偏好,可能会寻求自身利益最大化,从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为,委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论,分销商可以发展成为生产企业的一个好管家,寻求合作利益最大化,而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人(生产企业)一致,凭借其熟悉的市场运作技能,不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3. 精心设计激励机制。分销商(人)只有得到恰当的激励,他们才会为生产企业(委托人)的利益服务。因此,生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道,完善的激励机制并不存在,理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责,而不可以因其无法控制的因素(如委托人自身问题)而受指责。然而,有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此,激励机制应是定制的(tailor-made),以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance)方案(即销售业绩与分红挂钩)。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突,但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的(extrinsic),而管家理论则强调人的激励是内生的(intrinsic)。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为,在理论中是一种重要的控制机制。根据理论,按业绩付酬或结果导向(outcome-based)激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性(Eisenhardt,1989a)。
4. 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据理论,使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩,因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些,因为评估标准越客观,对人的努力水平的推断越准确,激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统,将企业的主要部门与分销商建立联系,掌握实时性(real-time)销售、库存和生产数据,及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化,快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准,实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法,比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率;还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino和Jones,2003)。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关,但是它同时还受到许多其他因素的影响,比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下,分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异;当企业内部资源和能力水平发生变化时,分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩,因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献 的客观事实。同时,外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围,用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担,不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
因此,委托人(生产企业)不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标,还需辅之以非量化指标,比如网络贡献(contribution to networking gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。
三、 结论
本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征:(1)确保厂商战略目标的相容性;(2)采取情境式决策模式,拥有最充分信息的一方实施决策权;(3)精心设计激励机制;(4)采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致,后两种特征与理论相一致。这些都表明,单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解,多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效,分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下,生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产,知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。
参考文献:
1.Pavlos Dimitratos.Management of Internationalization Ventures, Should International Partners be “Agents”or“Stewards”?Colin Wheeler,Frank McDonald and Irene Greaves,Internationalization:Firm Strategies and Management.Palgrave Macmillan,2003:138-149.
2.(美)Yves Doz,Gary Hamel.联盟优势.北京:机械工业出版社,2004:55-84.
分销渠道管理范文第2篇
一、营销渠道营运资金管理绩效评价指标
对于营运资金管理绩效评价主要有两种思路：一种是传统意义上的按要素分析，即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及由三者决定的现金周转期，这种分析方法简单明了，但是也将预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目排除在外，不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是王竹泉（2007）提出的按渠道分析，即将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，并进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目，可以全面评价企业的营运资金管理绩效，而且该方法有利于企业快速找到渠道管理中存在的问题。因此采用后一种分析思路。
采用两项评价指标来衡量营销渠道营运资金管理绩效：一是营销渠道营运资金占用额；二是营销渠道营运资金周转期。公式如下：
营销渠道营运资金占用额=成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费。
营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金占用额÷（营业收入/360）=（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）÷（营业收入 /360）
对于营销渠道营运资金周转期，进一步将其分解为成品存货周转期、应收账款周转期、预收账款周转期和应交税费周转期，计算公式如下：
成品存货周转期=成品存货÷（营业收入 /360）
应收账款周转期=（应收账款+应收票据）÷（营业收入 /360）
预收账款周转期=预收账款÷（营业收入 /360）
应交税费周转期=应交税费÷（营业收入 /360）
其中营业收入为利润表中的“营业收入”项目；成品存货、应收账款、应收票据、预收账款、应交税费项目均为资产负债表中期初和期末余额的平均数；成品存货来源于财务报表附注，包括库存商品、产成品、开发产品、委托代销商品等项目。
二、营销渠道营运资金占用额比较分析
通过计算得到三家公司营销渠道营运资金占用额：青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为36.32、42.80、84.45亿元；美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为81.99、110.75、141.47亿元；格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为108.91、81.75、110.48亿元。
从横向来看，2010年青岛海尔营销渠道营运资金占用额最少，其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为21.71、64.21、20.25、15.91、5.81亿元，应收票据所占比重高达76.03%。美的电器营销渠道营运资金占用额最多，其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为49.36、46.60、58.35、14.00、-1.17亿元，41%的营销渠道营运资金被成品存货所占用。格力电器营销渠道营运资金占用额居中，其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为11.54、164.46、48.81、104.39、9.95亿元，应收票据和预收账款都超过了100亿元，二者相抵后有将近60亿元的资金沉淀在应收款项上。
从纵向来看，青岛海尔、美的电器的营销渠道营运资金占用额逐年递增，而格力电器2009年下降到81.75亿元后，2010年又增长了28.73亿元，波动较大。进一步分析发现，青岛海尔近三年应收票据增长金额最大，2009年比2008年增加9.15亿元，2010年比2009年增加34.13亿元，增幅高达113.43%；成品存货增长金额最小，2010年比2008年存货增长4.71亿元，青岛海尔的存货管理绩效较好。美的电器也是应收票据增长金额较大，2010年较2008年增长了28.74亿元，尤其2009年较2008年的增长幅度高达118.60%；值得关注的是其存货项目2010年较2009年增长了17.56亿元，增长幅度达到43.06%。格力电器应收票据和预收账款逐年增加，三年间应收票据增长61.02亿元，预收账款增长52.18亿元；应收账款金额基本稳定，而成品存货占用的营运资金呈下降趋势。
三、营销渠道营运资金周转期比较分析
通过计算得到三家公司营销渠道营运资金周转期如下：青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为43、47、50天；美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为65、84、68天；格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为93、69、66天。
从横向来看，2010年青岛海尔营销渠道营运资金管理绩效最好，美的电器管理绩效最差，格力电器管理绩效居中。分析发现，青岛海尔、美的电器和格力电器的成品存货周转期分别为12、28和29天，青岛海尔在成品存货管理上明显优于其他两个企业；应收账款周转期分别为51、46和105天，格力电器的应收账款周转期是其它两个企业的两倍左右，管理绩效的差距非常大；预收账款周转期分别为9、7和62天，格力电器占用下游企业资金较多。从纵向来看，青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效持续下降，营销渠道营运资金周转期2010比2009年延长3天，2009年比2008年延长4天，但整体变化幅度不大；进一步分析发现，虽然成品存货周转期逐年缩短，但是应收账款周转期逐年延长、预收账款周转期逐年缩短造成了营销渠道营运资金整体管理绩效持续下降。美的电器的营销渠道营运资金管理绩效2009年较2008年有较大幅度的下降，周转期延长了19天，2010年周转期虽然有所缩短，但较2008年仍然多3天，营运资金管理绩效波动较大；分析发现，其预收账款周转期、应交税费周转期近三年基本稳定，存货周转期逐年缩短，导致2009年营销渠道营运资金管理绩效大幅下降的主要原因是应收账款周转期在2009年达到62天，比2008年和2010年分别延长了25天和16天。格力电器的营销渠道营运资金管理绩效持续改进，2009年周转期较2008年缩短24天，改善幅度高达25.68%，主要得益于成品存货周转期缩短了18天和预收账款周转期延长了18天；2010年在2009年的基础上又缩短了3天，主要得益于应收账款周转期缩短4天，而其他项目周转期基本保持不变。
四、营销渠道营运资金管理绩效差异成因分析
（一）营销渠道营运资金管理目标 企业营销渠道营运资金管理绩效的好坏首先受企业营运资金管理目标影响。无论从营销渠道营运资金占用额，还是从营销渠道营运资金周转期来看，青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效均好于美的电器和格力电器，这主要得益于青岛海尔提出了“零营运资本”目标，即在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。在此基础上，其又进一步提出“负营运资本”目标，即追求现金周转期小于零。由于现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期，所以其将“负营运资本”的目标又进一步分解为应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标以及应付账款周转期按契约约定目标。
在“负营运资本”目标的引导下，青岛海尔一方面采取了“现款现货”的应收账款管理政策，另外一方面不断消灭库存，探索出了“零库存下的即需即供”管理模式（彭家钧，2010）。该管理模式有两层含义：一是“零库存”，青岛海尔实行按单销售、按单生产、按单采购，消灭营销渠道、生产渠道、采购渠道的存货资金占用；二是“即需即供”，第一时间满足客户的需求，不断货、不压货，从而减少客户资金占用。“零库存下的即需即供”管理模式大大降低了营销渠道应收账款和成品存货的资金占用。
因此，企业要想提升营销渠道营运资金管理绩效必须树立正确的营销渠道营运资金管理目标。青岛海尔的“负营运资本”目标值得同行业其他企业借鉴，但是这个目标是针对整个营运资金管理提出的，虽然其也提出应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标，但是仍旧是按照要素来确定的，并没有明确营销渠道营运资金的管理目标。我们认为企业应该追求“负营销渠道营运资金”管理目标，即追求“成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费﹤0”的目标。在该目标的引导下，企业应该用速度消灭空间，充分利用供应链下游的资金，不断探索能够实现该目标的营销渠道营运资金管理方法。
（二）营销渠道模式 营运资金管理和企业业务流程是紧密结合的，营销渠道营运资金管理绩效同企业在营销渠道模式上的选择息息相关。
（1）以零售商为主导的“点对点营销”模式——青岛海尔。青岛海尔采取以零售商为主导的“点对点营销”模式。其日日顺商业流通模式定位于互联网时代虚实融合的第一通路商，目前已经初步形成以日日顺电器以家电销售为主的加盟店渠道，日日顺e 家以3C 产品销售为主的加盟店渠道以及“商品目录册+网上商城+遍布各地的仓储式实体店”三位一体的渠道平台以及遍布全国、深入村户的物流网络。这种“点对点营销”模式可以使企业对市场的变化和需求做出迅速准确的反映，根据市场的需求进行生产，降低营销渠道的存货水平。此外，海尔对这些终端店面直接供货，减少了中间环节，也可以降低沉淀在营销渠道的营运资金。
（2）以厂商股份合作为主导的营销模式——格力电器。格力电器采取以厂商股份合作为主导的营销模式，其在各区域股份销售公司中通过增持股份由参股转变为控股。与国美决裂后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系，增设商，拓展了电子商务网上直销、格力5A专卖店、精品店、社区店等渠道。这种营销模式的转变以及营销渠道的拓宽，使得格力电器近三年营销渠道营运资金管理绩效逐年提升。
（3）以自营店为主导的营销模式——美的电器。美的电器采取以自营店为主导的营销模式，其自建营销渠道的行动始于2005年底，致力于在全国一、二线城市布置自己的自营店。但是事业部制产生的利益分割与争夺，在集团层面出现了严重的内耗。2009年美的电器营销渠道营运资金管理绩效大幅下降，因此其提出新的战略目标：深化营销变革，优化营销渠道，推动营销体系整合，巩固提升行业竞争地位。2010年除了在传统的一、二线城市布局外，三、四线城市网点布局也得到了较快发展。在渠道管理上，美的电器也逐步采取了分权的扁平化模式，由公司直接管理到县级经销商，并将全国的销售分公司转变为股份制经营主体。这种营销渠道模式的转变，带来了美的电器2010年营销渠道营运资金管理绩效的明显好转。
三家企业在营销渠道模式的选择上侧重点各不相同，从营销渠道营运资金管理绩效来看，青岛海尔的以零售商为主导的“点对点营销”模式较优。但无论选择哪种模式其目的都是为了减少流通环节，使渠道尽量扁平化，从而降低营销渠道营运资金的占用，加速营销渠道营运资金的周转，最终增强企业的竞争力，从而提升企业价值。
参考文献：
分销渠道管理范文第3篇
【关键词】粮食企业 零售 营销
20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过十多年的发展，取得了惊人的成绩，并逐渐走向成熟。连锁经营，强强联合，发展规模经济等模式为零售业的营销渠道发展创造了一个良好的方式。
产品、价格、渠道、促销是市场营销学中著名的4P组合，其中促销是尤为重要的因素，事关企业的成败存亡。近年来，随着中国国际化进程的加速，全球竞争日趋严重，电子商务这种营销渠道的建设已经成为关键武器。随着电子商务在中国的飞速发展，营销途径正在逐渐向其方向转移，由于该渠道不容易被模仿，所以成为企业生存和发展的内在动力。
一、研究背景与意义
建国60多年来，尤其改革开放以来，我国粮食生产连续迈上几个大台阶，粮食供给实现由长期短缺到总量平衡、丰年有余的历史性转变。2010年，我国粮食生产实现历史性的连续七年稳定增长，全国粮食总产量为10928亿斤，比上年增加312亿斤，增产2.9%。与此同时，我国的粮食加工业也得到了蓬勃的发展，粮食加工业在总体满足城乡居民基本生活需求的基础上，产品结构调整取得较大进展，新产品、名优产品不断涌现。2011年1-12月，中国谷物磨制业销售收入总额达（规模以上工业企业销售收入之和）8098.307亿元，利润总额达425.12亿元。我国城乡居民生活水平正在从温饱型向小康型迈进，顺应市场消费需求的变化，将使我国粮食加工业呈现如下发展趋势：资源利用的合理化；生产方式的集约化、规模化；经营模式的专业化、产业化；产品质量的标准化。中国城镇化加速将扩大粮食加工企业市场规模、刺激粮食加工行业整体水平的提升。随着行业逐渐国际化，消费需求快速释放，行业规模随之壮大，外资企业入驻中国，中国粮食加工行业重组加快，同时新的行业制度政策的颁布与实施将促进粮食加工行业重新洗牌，企业兼并重组将在政策的促使下大力发展，由于当前行业效益下滑，行业普遍建位分散且成本较高。
粮食加工业是粮食再生产过程中的重要环节，是关系到粮食生产满足市场消费需求，提高原粮加工度和附加值的一项重要产业，是国民经济的基础性行业。粮食加工业的发展，一方面，对于满足全面建设小康社会对粮食食品多样化、优质化、营养化和方便化的需求，对于促进食品工业发展，改善人们的食物结构和营养结构，提高人民生活和健康水平具有重要作用；另一方面，能引导粮食生产结构调整，延伸粮食产业链，对促进粮食资源的综合利用和转化增值，提高农业综合效益和增加农民收入具有重要作用；此外发展粮食加工业对提高粮食企业经济效益，增强我国粮食的综合竞争力，保障国家粮食安全都具有十分重要的意义。
二、国内外相关理论研究现状
国内营销渠道理论的研究现状。多年的计划经济形成了我国分销渠道的固定模式，统购统销，销售渠道畅通无阻。企业只是在进入市场经济环境下才感到渠道的重要性，所以国内的企业和学术界在这方面与国际水平有一定的差距。近年来，我国学者对营销渠道的研究著述颇多，其研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面
国外营销渠道理论研究现状。西方关于渠道理论研究集中在三大领域：一是研究渠道结构；二是研究渠道行为；三是研究渠道关系。营销渠道理论研究从韦尔德（1916）所开创的渠道研究至今己有近90年的历史，渠道理论研究的每一次重大的发展都是与研究范式的转换息息相关的。范式源自希腊词Paradegima，有“共同显示之意”，由此引申出模型、模式、范例、规范等意，是20世纪美国科学史学家库恩在经典著作《科学革命的结构》（1962）中提出的核心概念。库恩把范式作为科学活动展开的基础和科学研究的思想工具，借以描绘基于范式变革的科学发展的动力图景。库恩之后，范式作为一个独立的概念，被广泛引用。
三、研究内容和方法
（1）研究内容分为五个部分，一为绪论部分。介绍研究的背景与意义。二为相关理论介绍。三为对汇丰源粮食加工企业进行SWOT分析。四为对汇丰源整体的营销渠道进行分析，指出存在的问题，并对问题产生的原因进行分析。五为对汇丰源营销渠道进行设计与管理，及营销渠道的结构的设计。
（2）本文以汇丰源粮食加工有限公司为实例，通过直接和间接资料收集，以营销渠道管理为理论基点，探寻中国粮食加工企业的零售营销策略问题，并为汇丰源制定了最佳的营销渠道，在整个问题上，充分利用到零售学，管理学，市场营销学，消费者行为学，营销渠道管理，销售管理，品牌营销等学科的知识，同时通过理论联系实际，归纳总结等方法，结合营销渠道有关知识进行研究分析，从而为汇丰源制定出合理的渠道策略。
研究过程中涉及的相关理论，一是市场营销组合理论。是指通过管理者努力将产品性能，价格，媒介，分销方式和其他可能的市场因素进行恰当的组合，杰罗姆·麦卡锡营销组合因素概括为产品，价格，促销和地点。二是营销管理。即公司将创业资源的安排、供应链的管理和客户关系管理等信息能量整合在一起，以换取市场上的更大成功。三是零售贸易理论。零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商。美国市场营销学权威菲利普·科特勒指出，“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。”简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。四是营销渠道设计。是指为了实现企业的分销目标，设计并评估选择各种备选渠道结构方案，从而改进现有营销渠道或开发新型营销渠道的过程。
四、汇丰源营销渠道现状存在的问题
（一）汇丰源的SWOT分析
汇丰源的优势。《粮食行业“十二五”发展规划纲要》《食品工业“十二五”发展规划》提出，到2015年我国粮食加工业总产值达到3.9万亿元，年均增长12%。“十二五”期间，政府将鼓励和引导大型企业兼并重组，推动上下游联合协作，培育知名品牌，提高核心竞争力。同时，支持中小型粮油加工企业强化质量诚信体系建设，提高产品质量，增强市场竞争力。遵循产区为主、兼顾销区和适当考虑重要粮油物流节点的原则，实现粮油加工业基地化、规模化、标准化、集约化。
汇丰源的劣势。拥有成熟的技术设备，管理体系，经营策略，完善的售后服务，随着国外粮食加工企业的进入，行业竞争日逐激烈，且国内的原材料日益减少。
汇丰源的机会。企业拥有先进的粮食加工设备，公司建筑地为农村，有着很好的原材料供应源。同时，企业规模较大，有固定的买主。
汇丰源的威胁。企业目前的投资成本大，精加工浪费大，融资困难，且没有优秀的管理人才。
（二）汇丰源营销渠道现状
汇丰源公司的营销渠道主要有两种，一是直销，由销售员直接进行销售，二是经销商分销。成立的几年来，公司发展的很顺利，销售途径却比较单一，导致公司资金流动慢，这会不利公司的未来的发展，所以要在渠道方面进行改进，使其增进公司的销售。汇丰源自身的营销渠道比较单一，没有完善的营销渠道的网络，所以销售的产品的数量及范围有限，从而导致了库存积压，造成了多余的存储费用。
（三）汇丰源营销渠道的设计和渠道管理
渠道设计。合理利用已有经销商力量，对现有市场进行开发及填补，扩大市场占有率，急速品牌的传播与推广，对各个经销商进行合理的管理，约束，与培训。利用现有条件，借鉴国外零售业的经营模式，创立自己的品牌。同时增加经销商的辐射范围，扩大市场占有率，入驻大型连锁超市，这样就能在全国各大中心城市有了产品的品牌，因为城市人口对产品有着安全的需求，所以产品的包装应该满足其心理。在货架排放方面应该将其放在超市粮食排放的方便购买处。根据营销成本比较模型和营销渠道利益比较模型，可以知道，企业的销售量只有在达到一定值时，直接渠道销售方式所取得的毛利多余间接渠道销售方式，所以对于汇丰源建立之初，采用间接地渠道销售方式是合理的。设置建设网络销售，中国作为仅次于美国的第二大互联网市场，庞大的网民群体，形成了巨大的网络消费群体和网络营销空间。网络营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径，完善的网上销售渠道应该有订货、结算和配送三大功能。粮食产品由于本身较重，所以消费者更加注重送货上门服务的方式，网络销售刚好可以满足其需要。根据顾客满意度指数模型，顾客的满意度提高，忠诚度就会增加。
渠道成员选择。市场营销要求有完善的覆盖区域，经销商的经营区域是否与企业产品的目标市场相一致，销售对象是否是企业的潜在顾客市场。选择经销商已经经营的产品相互补充服务，财务与信誉状况，避免由于经销商自身情况对企业造成影响渠道，成员激励从经销商的角度出发，将其拉近企业价值链中，使其成为企业渠道成员的一员，注重经销商利益，将过程返利和销量返利相结合交流沟通，增加经销商对品牌的忠诚度，适当给与一定物资报酬和销售技术上的培训制定激励的公平原则，对于不同贡献的经销商，给予一定的价格优惠，建立合理的极差价格体系，保证利润分配了解渠道成员的需求和困难，帮助其进行解决，从而达到公司的销售目标。
建立汇丰源销售人员激励制度。目标激励能燃起员工实现梦想的工作热情。物质荣誉激励，表彰员工。信息和培训激励，使员工真正体会到自己的进步。
渠道冲突的解决办法。随着企业渠道体系的完善，各渠道成员势必会以为自身利益最大化，发生渠道冲突。解决冲突的办法为加大沟通力度，在同一分销系统中保持信息对称。构建长期合作关系，使经销商觉得制造商是与其站在同一战线上的。建立产销战略联盟，通过签订合约，使渠道成员达到合作双赢。
丰源粮食加工有限公司始建于2010年，现正处于企业的成长期，一切营销渠道都不太成熟。通过对汇丰源公司的考察与分析发现，公司在此阶段应该合理组建自己的营销渠道，选择合适的经销商，以保障公司未来的发展。针对公司营销渠道中存在的问题，结合销售渠道的理论知识，建立一套系统的营销渠道管理方法，供正在发展中的粮食加工企业借鉴。20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩，零售业的渐渐成熟，必将选用连锁经营，强强联合，发展规模经济，零售业的发展就为营销渠道创造了一个良好的方式。集中式的经营模式是零售业发展壮大的有效路径，同时也适用于粮食加工企业。零售业巨头冈田卓说过“要靠降价赢利，不靠涨价赚钱”，粮食加工企业无论何时都应该遵循自身的产品特点，减少成本，才能降低价格，建立自己的品牌，建立合理有效的营销渠道，才能保障产成品快速流通，加速资金的运转。
参考文献：
[1]杨涛，葛松林.企业营销渠道系统创新动因分析[J].商业研究，2000.
[2]李平，赵维双，侯亚兰.市场营销渠道的主成分评价模型[J].沈阳工业学院学报，1998.
[3]方军.世界上最成功的50个经营智慧[J].中国华侨出版社，2002.
[4]李盾.读史悟商赢天下[J].河南人民出版社，1999.
[5]陈水芬.企业分销渠道信息管理[J].商业研究，2000.
[6]刘琼辉.市场发展与企业渠道创新[J].经济管理研究，1999.
[7]菲利普·科特勒.营销管理.Marketing Management： Application， Planning， Implementation and Control，1967.
[8]李飞.分销渠道设计与管理[M]. 清华大学出版社，2003.
分销渠道管理范文第4篇
【关键词】快速消费品 分销渠道分销 渠道管理
一、快速消费品概述
（一）快速消费品的定义
FMCG来自英文Fast Moving Consumer Goods字母缩写，译为快速消费品。快速消费品指产品的消耗速度很快，使用周期短且重复购买频率高的产品，具有更换速度快的特点。
与快消相对应的是耐用消费品DCG（Durable Consumer Goods），一次性投入资金大，更换周期长，比如家具、家电、汽车等等。
FMCG是国际普遍接受的叫法，在某些地区也被叫做PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），意思是说将原先批量的产品经过一定的包装，分成一个个独立的小单元来进行销售，此定义更加着重产品的包装、品牌效应化以及大众化认知接受对该类产品的影响。例如个人卫生用品、真空包装的食品、酒类饮料产品等。快速消费品的“快速”二字体现在：首先它们是日常用品，依靠消费者频繁更换和不断重复的消耗和购买来获得市场份额，获得市场利润并同时实现品牌价值。典型的快速消费品包括个人日化用品、食品类饮料、烟草等；通常也将药类行业里的非处方药（OTC）归入此类；另外，随着行业进一步细分，一些耐用消费品中的小家电、消费电子产品（手C）也自动被归入了快速消费品。这两类企业选择大量的招聘推广人员进行推广，这些推销专员大多来自传统的快速消费品行业，而且这两类企业的市场运作手法也基本与快速消费品一致。
（二）快速消费品的特点
从实践中发现快速消费品具有三方面的特点：第一是便捷性。此特性主要指的是消费者群体可以实现消费品的就近购买。第二是产品具有可视化特征。此特征指的是消费者在进行消费的时候，很容易受到消费氛围或者其他消费行为的影响。第三是顾客对于快速消费品的忠诚度不高。因为快速消费品的同类产品比较多样，所以顾客在选择的时候会更多的考虑价格以及其他因素，很难长时间的坚持一个品牌。简单而言就是在快速消费品消费的时候，顾客易冲动，不够理性。
二、快速消费品的分销渠道管理
（一）渠道成员的选择
（1）目标市场原则。制造商在选择渠道成员时应当考虑到目标市场的需求、消费习惯和购买需求，要保证产品顺利的从各渠道成员手里送达目标市场顾客手中，并方便消费和购买。因此要以顾客为前提，所选择的渠道成员应当在目标市场中拥有自己的分销渠道，或者能够使自己的商品到达目标市场。例如在进行罐头产品销售的过程中，其渠道可以不仅仅限于食品店和杂货店，选择与当地居民有较多沟通的店铺，比如五金店等进行调查，可以发现罐头销售的潜在渠道，这样，渠道得到开阔，便会打开更大的市场，进而获得更高的利润。
（2）提升效率原则。在进行渠道成员选择的时候，一个重要的原则就是提升效率原则。从目前的快速消费品行业发展来看，行业竞争十分的激烈，而且产品本身的利润率并不高，这时候就需要不断的提升渠道的运行效率没这样才可以有效的应对成本上升等带来的难题，实现渠道效益的增长。从目前的渠道分销实践来看，渠道整体的效率提升主要取决于渠道分销成员个体效率的提升。而要实现渠道成员个体的效率提升，有两种主要的途径：第一是提升分销渠道人员的目标市场定位能力，这样就可以在最短的时间内找到目标群体。第二是在渠道人员的在工作中，强化其最大利率的产出，也就是要在最小投入的基础上产出最大收益。
（3）互惠互利原则。从分销渠道的受益情况来看，一条渠道会形成一个利益共同体，而这条渠道中的所有成员都是这条渠道的利益享有者。所以成员之间需要保持一种高度合作的态度，通过彼此支持来实现互惠互利。在实践中发现，过于注重眼前利益和蝇头小利，会使渠道运行产生矛盾和冲突，严重时会导致渠道的解体，进而出现利益的集体丧失。所以渠道成员之间一定要精诚合作，建立共同的利益观念，从而形成合作伙伴关系。
（二）渠道成员的激励
渠道成员的激励是加强各渠道成员将整条渠道作为利益共同体，进而重视合作的一种工作方式。在工作中，进行适当的渠道激励对于提升员工的积极性和热情有着重要的帮助。在激励政策的影响下，渠道分销的产品知名度和市场占有份额会显著的特高。从目前的激励方式来看，主要有政策激励、直接经济鼓励和服务性激励三种方式。
（三）渠道成员的评价
为了保证渠道的高效运转，周期性的对渠道成员进行绩效评价具有重要的意义。从效益提升的角度进行考虑，当渠道成员的绩效完成较好的时候，制造商对其进行一定的奖励，这样可以激发渠道员工的工作积极性。当员工的绩效完成不如意时，制造商帮助员工进行问题分析和查找，这也会促进员工的的上进和提升。当然，如果在制造商的奖励和帮助之下，渠道成员自身无法克服惰性，那么制造商和渠道成员的合作价值会明显的降低。这时候，出于制造商利益的考虑，可以进行渠道成员的更换和调整，以此来确保分销系统的整体运转高效。而且，渠道成员调整是牵一发而动全身的行为，制造商进行决策时要慎重考虑，注意不要影响其他原本积极的渠道成员。
三、总结
总之，现代快速消费品行业要谋求稳定长期发展的发展蓝图，就要保持高效率运转；产品快速更新创新；品牌效应持续维护；市场的精确定位；更重要的是能够因地制宜，因时制宜，灵活应变的选择分销渠道模式，时代在变，顾客需求在变，市场也在变，跟上步伐才能走得更远。
参考文献：
[1]侯沁主编.市场营销学[M].电子工业出版社，2011.
分销渠道管理范文第5篇
案例（一）如何做好渠道分销？
王总是江西某县的经销商，其主要经营熟食面包、饮料、饼干、瓜子等十多个畅销品牌，对于厂家的订货会，王总每年都会参加，但每次都不会拿太多的货，尽管厂家承诺给予丰厚返利或搭赠条件，正因为如此，王总隐约感觉到与厂家的关系发生了微妙的变化：原先年头许诺的费用支持因为种种原因而迟迟未到；驻地营销人员也因为种种原因先后撤离。王总心里明白，自己因为在关键时候没有支持厂家而“得罪”了厂家。可每次订货会拿这么多的货，不仅销得慢，而且还占资金、占仓库，厂家的“空头支票”着实让自己吃了不少的苦头。而今年的订货会要不要参加？王总心里犯浑，这家的饼干可是其经营品项的主营业务。不参加吧，明年的经销权可能被取消；参加吧，按照该厂家的作风，肯定要“大面积”压货。思虑过后王总还是参加了，在订货会上碍着公司老总亲自与其把盏的面子，王总还是一口气订了50万的货，并在订货单上签下了自己的大名。酒醒后，王总直打“哆嗦”：50万的货相当于半年的销售额！再加上厂家许诺的搭赠促销力度，折算人民币70余万，是全年总销售额的65%左右，更为严重的是，该厂家的饼干保质期只有半年的时间了。该怎么办？王总陷入了沉思之中。
从以上案例中，我们不难看出类似王总这样的情况是很多经销商经常遇见的，因为不了解厂家的意图，不顾市场接纳程度而进行压货，最后导致不必要的资金损失。那么，能有什么好的方法能避免类似的问题呢？其实，就是要做好渠道分销。渠道分销主要包括两个方面：一是下游批发渠道。一般来说，经销商参加订货会厂家都会有促销力度支持的，而这些促销政策对下游渠道也是很有吸引力的，经销商切不可因为蝇头小利而截留促销品，导致货品积压而失去销售的黄金时期。二是终端零售客户。终端零售客户又可以划分为现通渠道和传统渠道，要做好渠道分销，终端的选择和品项的搭配才是至关重要的。那么，经销商该如何做好渠道分销？
一、对渠道进行梳理。为了使产品快速分销出去，这就要求我们对市场渠道进行详细的梳理，找到能快速出货的渠道。比如，该县由于人口太少现代商超并不是占有优势地位，依靠商超并不是最好的选择；但其位于赣、湘、鄂三省交界，批发市场非常兴盛，那么可以通过选取几款比较有竞争力的产品通过该渠道迅速出货。
二、开小型订货会。经销商从开订货会回来后，就应该考虑开一个小型订货会了。通过与厂家的销售人员进行策划，邀请二批或重点零售终端参加小型订货会。一来不仅可以通过订货会快速把产品转移出去，回笼资金；二来还可以借这个机会以提升与下游二批、零售客户的客情。
三、抓重点区域、重点客户。对于经销商而言，资金回转率才是最重要的。在订货会中，无论是新品推广，还是消化即期产品，经销商可以考虑抓重点区域、重点客户；通过这些重点渠道与重点客户可以快速出货，迅速回笼资金，为公司运营提供良好的资金支持。
四、争取更多的费用支持。按照以往的经验，厂家在订货会上所许诺的条件或政策会因为种种原因无法兑现时，经销商切忌不可干等厂家的支持或与厂家发生冲突。一是主动进行渠道分销，尽可能快速的铺货，争取消化库存；二是给销售人员适当的压力，通过他向公司争取更多的政策支持。这样一来，不仅可以快速出货，回笼资金，而且厂家也乐意支持，从而也提升了与厂家的客情。
案例（二）如何做好渠道管理？
“李总，今年的销售任务是不是有些太多了？去年的销售额才500多万，而今年的销售额却翻了一倍，咱们厂的情况您又不是不知道，现在的库存将近200多万，您叫我如何是好？”A果冻区域经理小杨抱怨到。
“小杨啊，其实我早就想好了。这么多的库存的确是很让人头痛，可是我们不是还有老吴嘛？这样吧，现在也马上到旺季了，你组织开一个订货会，订货会之前约他一起吃个饭，这个忙他一定会帮的。”李总笑者说道。
“对啊，我怎么把他给忘了。我这就打电话约他……”
老吴何许人也，能有这么大的能耐？老吴是江苏省某县A果冻经销商，是该企业名副其实的大客户之一，其所辖区域虽然仅为一个县，但每年的销售占比却能占到30%，分销渠道掌控能力强，销售团队素质高。每次开订货会，老吴都会参加，而每次必是拿货最多的经销商，又是完成任务最快的经销商，在厂家心中享有盛名。这不，公司支持的费用可是年年增多，市场前景看好，去年因为超额完成销售目标，公司还奖励了一部面包车呢。那么，有人或许要问，销售区域如此之小而销售额如此之高，难道是窜货完成的？非也，与其他经销商不同，老吴开发市场与管理分销渠道自有一套方法。
那么，经销商老吴是如何做好渠道管理呢？
一、市场管理。与其他经销商不同，每次订货会回来老吴都会邀请各个乡镇的分销商“开会”，主要是与大家如何开发市场，如市场潜力、品类组合、分销渠道的管理、促销活动的制定等等，通过一系列的分析并总结出一套实施计划书，并分发到每个分销商手中，以作参考之用。
二、分销商管理。对于下游乡镇二批管理，老吴自己有一套。他对所管辖区域的24个乡镇二批划分为6个小区域，每个小区域共4个分销商组成一个团队。这样做的好处在于便于统一管理，相互监督，依靠团队的力量把市场共同做好，也避免了个别二批为完成任务拿返利而窜货的发生。如每次订货会回来，老吴都会把销售任务分解到每个二批团队里，通过一定的时间和一定的标准给予不同级别的奖励套餐，以提高分销商的积极性。
三、销售人员的培训。简而言之，就是分销商提名优秀人员，经销商免费培训。老吴每个季度都会对乡镇二批优秀业务员进行免费培训，通过培训不仅能提高二批销售人员的业务素质，为二批赚到更多的钱，同时这些业务团队在市场开发的过程中也会重点推销老吴的产品，一举两得。
四、业务团队的管理。老吴对自己的业务团队的管理和培训一直是非常严格的，他坚信管理与激励是相互挂钩的，每半年通过考核的业务人员都会有一次提升，从而享受更高层次的培训和待遇，通过培训后下发到乡镇指导二批共同开发和管理市场，这种输出式人才的做法得到了众多分销商的支持。
五、促销活动的策划与反馈。对于促销活动的安排，老吴与厂家销售经理共同制定，而后制定一系列的实施手册，通过输出业务团队来指导下游二批团队，以便能更快的出货；另一方面还注重市场的信息，如终端的反馈意见、消费者购买心理分析等，这样一来也就能更好的掌握市场信息了。
