分销渠道
分销渠道范文第1篇
（一）经济性标准
经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中，首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。 1.静态效益比较
分销渠道静态效益的比较就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较，从中选择经济效益较好的方案。
某企业决定在某一地区销售产品，现有两种方案可供选择：
方案一是向该地区直接派出销售机构和销售人员进行直销。这一方案的优势是，本企业销售人员专心于推销本企业产品，在销售本企业产品方面受过专门训练，比较积极肯干，而且顾客一般喜欢与生产企业直接打交道。方案二是利用该地区的商。该方案的优势是，商拥有几倍于生产商的推销员，商在当地建立了广泛的交际关系，利用中间商所花费的固定成本低。通过估价两个方案实现某一销售额所花费的成本，利用中间商更划算。
2.动态效益比较
分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。
3.综合因素分析比较 上述影响分销渠道设计五大因素在实际分析时，可能都会倾向于某一特定的渠道，但也有可能某一因素分析倾向直接销售，而其他因素分析可能得出应该使用中间商的结论。因此，企业必须对几种方案进行评估，以确定哪一种最适合企业。评估的方法很多，如计算机模拟法、数字模型等。下面介绍一种简单实用的因素加权法。
（二）控制性标准
企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。 企业对于自销系统是最容易控制的，但是由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。一般而言，特许经营、独家方式比较容易控制，但企业也必须相应做出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。在这样情况下，中间商的销售能力对企业影响很大，选择时必须十分慎重。如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的控制能力就会相应削弱。
然而，对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费品就无需过分强调控制；而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品，对分销渠道的控制就十分重要。又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。总之，对分销渠道的控制应讲究适度，应将控制的必要性与控制成本加以比较，以求达到最佳的控制效果。
（三）适应性标准
在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。 1.地区适应性
在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。
2.时间适应性
根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售；而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。
分销渠道范文第2篇
然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人意，泛起微微波澜的深处，像死水一般、以致波澜不惊。
众多日化企业在面对生意达成连年在缩水的同时，唯有抱怨：“油田”产不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的这些，似乎都在间接证实一个道理：那就是日化市场的“水”好像深了很多，一切都变得难以判断和揣摩。
眼下，众多日化企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多？分销商、二级分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，很多日化企业常常被折腾得筋疲力尽、捉襟见肘。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道、控制渠道，从而有效提升销售生意和边际贡献呢？问题的核心就是分销渠道的控制和反控制。
在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为生产商的日化企业来说，掌握和控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：
1、拓展空白市场，有效进行市场的最大化覆盖，以期增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象；
2、竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势；
从日化企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功的保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢？
第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、渠道商、供应商与厂家的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的洗发水、沐浴露，宝洁系的子品牌和本土二线、三线的价格相差不大，但是消费者近乎疯狂的指明购买率不得不让竞手望洋兴叹，这就是品牌的力量！诚然，被业界冠以品牌教父的宝洁公司，其之所以可以进行疯狂地品牌繁殖和衍生，无非得益于其强大的品牌渗透水平。无独有偶，横扫大江南北的白酒企业金六福，在品牌的传播和建立方面可谓是不遗余力，从“中国人的福酒，金六福酒”到“中秋团圆，金六福酒”和“春节回家，金六福酒”。因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。
第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、市场管理力和客服支持力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。
1、经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势——低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和渠道成员间议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。无论在日化行业领域的“欧莱雅”、“宝洁”、“强生”、“妮维雅”，还是在啤酒行业领域的“青岛”和“百威”，无不如此。
2、产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行业领域宝洁系的洗护品牌产品线的开发、欧莱雅产品群的产品创新，以及在啤酒行业领域的青岛啤酒的品项延伸，无不对分销渠道的控制产生重大影响。
3、价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。
4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。
5、广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅。广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。
第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。
第四是企划力。各日化企业如果对于市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。
第五是客情力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的润滑剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。
第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。
第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。
第八是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。
控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。
首先，从日化企业的角度看，控制渠道的控制方式有：
1、提供优质、低价的产品；
2、提供价值丰满的品牌；
3、提供细致周到的分销管理和售后服务；
4、提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训；
5、提供终端管理解决方案和助销；
6、提供最接近消费者的销售模式和促销方式；
7、推广个性化服务，不断创新产品和服务；
8、推广一体化战略，从上下游整合分销渠道；
9、提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度；
10、灵活的分销渠道政策；
11、阶段性强大的分销支持；
12、完整的客户管理模式和庞大的客户资料库；
13、推广密集分销，直接掌控终端；
14、快速的分销渠道反馈和反应；
其次，而从分销渠道成员的角度看，经销商、商、批发商的控制渠道方式是：
1、批进批出，以规模带动效益；
2、经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务；
3、强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用；
4、区域市场的速度优势；
5、区域市场的网络优势；
6、区域市场的人情关系优势；
最后，零售商控制渠道的方式是：
1、直接面对消费者的终端优势；
2、大量订货压低渠道供应价格；
3、面对众多的竞争企业坐收渔利的优势；
4、先进的零售管理技术；
5、有限的货架空间也是一种资源优势；
分销渠道范文第3篇
分销渠道的类型有直接分销渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道。分销渠道是让产品以正确的数量、正确的时间和正确的地点运送。而且实体分销渠道特别符合网络营销。
分销渠道的起点是生产者，终点是消费者或者用户。销售渠道作为产品据以流通的途径，就必然是一端连接生产，一端连接消费，通过销售渠道把生产者提供的产品或劳务，源源不断地流向消费者。
（来源：文章屋网 ）
分销渠道范文第4篇
分销渠道多样化以及推广费用有高有底，落差很大，显然长期下来容易导致价格制定不能统一，这种不统一的价格策略其实应该算是合理的现象，一旦失度那就变的异常了。 当然，对于一家企业，一种产品因为采取了不同类别的销售渠道，所以价格设定不当，自然要出现“窜货”、“压货”等不健康的竞争现象，让部分分销商利益受损从而导致企业最终受损。因此，科学、合理的价格设定至关重要。那么，分渠道营销，价格策略应该如何在分渠道面前，谋时而动呢？
要解决分渠道营销中的价格策略问题，避免分渠道通路“窜货”现象，必须立足渠道本身，进行细分和定位，因时因地推广不同的产品，制定合理的价格体系。价格的设定，也应立足销售渠道的细分与定位，有条不紊的进行到底。其实，价格的设定有参照物，不能随心所欲。不同的销售渠道，其运营成本和操作模式是不同的，因此，在价格的设定上，也应该“量体裁衣”、“看菜吃饭”，立足差异化的销售通路，制定不同的价格执行模式。
我们知道，细分的销售渠道通路一般分为流通渠道、特殊通路、零售终端三种，当然分销渠道的多样化同样要求价格策略理应走差异化的道路。
主打流通渠道价格，偏“低”一点也无防！
这种通路主要是指各级批发市场、批零商店等销售通道。放任式经营管理，购物环境一般，运营成本低，这些特点决定了产品适合大进大出，所以产品完全可以制定一个相对较低的价位，做大做足销量，以销量来拉动产品利润。
的确，主打流通渠道是产品出销量，扩大市场占有率、覆盖率，提升影响力的重要通路。对医药保健品、糖烟酒、化妆品等快速消费品行业来说，这种渠道肯定是迅速启动样板市场，抢占商机的机遇。这种流通渠道窜货、价格倒挂、压货等现象经常出现，因此，需要制定和执行较为稳妥的价格策略。
在价格的制定上，主打流通渠道的价格可制定低价，即企业出厂价，产品在具体流通的时候可以由业务员或营业员向客户开据发票。还有月度返利价格，即为了控制通路，避免窜货，而设定的正常返利，一般是第二月结算。追加政策也是很好的价格策略，即为了鼓励核心经销商或重点客户，而设定的追加投入、促销、坎级政策。流通上的开票价格一般都是给予经销商或商的价格，因此，在价格的设定上，要低于特殊通路和零售终端的直供价格，况且，有些零售终端或特殊渠道进货有时会从流通的批发市场采购，作为厂家，必须预留价差，以合理通路利润分配，促使销售渠道畅通。
特殊通路价格，偏“高”一点属常！
非常规的通路是指介于流通、零售渠道之外的第三种销售通路，主要是指事业单位、居民小区包括团购等，它的特点是消费群体特定，或购买、消费集中，一般是大客户购买，须有一定人际资源或社会关系，相比于流通和零售渠道，特殊通路运营成本相对较低，但团队的综合素质和操作水平要求较高。
可见，上述单位、小区等特殊渠道是企业利润的一种“主宰地”，因为它费用投入相对较小，操作简便易行，因此，越来越被一些医药保健品、快速消费品厂家所津津乐道，并争相效仿。所以，正因为这种分销渠道不易切入，但回报利益较大，所以特殊渠道产品价格的设定需要考虑的因素很广泛，比如，疏通关系需要投入的“人情费”；日常客情投入及开发的费用，比如定期举行的茶话会、座谈会、邮递宣传资料等日常投入费用。特殊渠道的产品设定务必坚持“高质、高价”，即质量要有保障，产品要有卖点，服务要有价格，价格定得偏高些同样视为良性的策略。
零售终端差异化价格策略，市场利润“俏”一些！
笔者这里所指的零售终端，主要是以零售为主的各类商超、卖场、连锁店等。我们知道，这类零售终端特点是品类比较齐全，一般是统一或集中配货，购物环境好，管理精细，运营成本高。因此，企业通过这类终端分销商品时，应当采取差异化的价格策略。下面简单介绍一下差异化的价格策略：
众所周知，商超、卖场、连锁店等零售终端，是企业推广品牌、拓展形象、攫取利润的主流销售通路。近年来，由于大大小小的企业商家一窝蜂地做品牌、进商场，导致这类通路的市场竞争异常火爆，终端单位面对蜂涌而至的产品，底气足了起来，不断提高进场费、条码费、节庆费、促销费等等费用，慢慢下来，很多厂商拒之门外。但零售终端作为未来医药保健品、快速消费品销售的主流渠道，厂家还得必须予以科学合理利用。零售终端的价格设定至关重要，必须立足商超等实际条件限制和产品本身的消费人群，打差异化策略。其价格制定需要考虑的因素是，各种“费用”压力，即进场费、堆头费等名目繁多的费用。还要考虑增值税票费用，企业所要承担的税收部分，同样被算到产品成本及价格中。企业需要额外增加的人员费用，诸如促销员、导购员或理货员的工资、补助等也是产品定价的考虑因素，商超零售渠道价格的制定，还可以采用倒推的方法来定，即通过合理分配厂家、经销商及卖场利润，来最终确定出厂价，此种方式也是一种较为科学与合理的定价方法。零售终端供货，分为经销商供货，或厂家直供两种方式，但不论哪一种，都倡导分产品、分品项进入，零售终端产品与流通类产品分开运作，因为，零售卖场在产品性能、产品档次、产品内外包装等方面都有别于流通渠道，因此，分开运作是一种长线的操作方法，其价格的设定可以遵循“偏高不偏低”的差异化策略制定，只有分渠道、分产品来进行价格设定，渠道成员之间的利润才能更好地保障，市场利润才能更“俏”一些。
分销价的高与低，应做到有所为有所不为！
尤其是一部分医药保健品中、小企业，往往在产品终端推广中采取“一棍子打死”的偏激做法，不论是在流通终端、零售终端还是特殊渠道，产品一律执行同一个价位，不可否认这种做法可以有效地规避市场风险，减少窜货等不规则手段的出现，但是企业长此以往誓将产品统一价格进行到底的机制，会让产品销量大大受阻，这种做法无疑是以牺牲产品销量为代价的，划不来！
当然，笔者赞同一些企业，尤其是名品牌、大投入的实力企业采取的分品项、分渠道差异化的运作模式。即不同的品牌，不同的产品，运作不同的渠道，以此来维护市场秩序，避免价格倒挂、市场窜货等恶性竞争行为的蔓延滋生。举个反面的例子：在南通市场上，华夏长城的“一品天香”、“酒庄”、“94”既在商超走货，同时也在酒店流通。据笔者了解，“华夏长城94”在商超的零售价格为单瓶88元，而它给酒店商的价格为80元/瓶，并且厂家对终端的指导供货价在每瓶98～108元之间。这就直接导致了酒店供应商的价格比商超零售价格还要高出10～20元/瓶，尤其是在商超搞特价活动的时候，商超的零售价格和酒店供应商的出货价相差就更大，导致酒店终端对华夏长城供货商的不满，由此导致了终端压款、压价等恶。
分销渠道范文第5篇
关键词：国际分销渠道；渠道管理；理论；管家理论
本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征，探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。
一、有关文献
1．出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然，它并非总是最有利的战略。然而，出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口（Cullen，2003）。
早期有关出口用销售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段（Cavusgil，1980，1982）。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜在利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内商或中介机构（本文对商、中间商和分销商不作区分，可互用）建立联系，依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户；在间接销售渠道中，生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
2．战略联盟。近来的许多研究表明，很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时，因当地市场基本上被当地经销网络所控制，企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键（Harrigan，1985；Geringer，1991）。当合作伙伴提供互补型资源时，联盟比较容易成功。此外，成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化（Blodgett，1992）。与伙伴企业合作的同时，应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。
冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展，而后者对于维持长期关系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展（Anderson、Weitz，1989）。目标一致也提供了一定程度的稳定性（Inkpen、Beamish，1997）。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性，尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显，这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面，在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。
3．海外子公司。传统跨国公司理论认为，跨国公司总部是战略中心、决策中心，子公司只是跨国公司战略决策的实施者，子公司开展的活动属于下游活动范围，如销售、服务和装配等等。然而，越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett（1982）与Moore和Heeler（1998）的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中，子公司实施他们自己的“子公司战略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势，超越了母公司战略决策执行者角色，在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色，成为跨国公司网络结构中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平，提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样，因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同，跨国公司可能选择不同的战略，有的采取全球战略，有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素，有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。
4．理论与管家理论。跨国公司（委托人）为了在国外市场达到预期目标，往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司（人）。理论认为，由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异，人可能在行动上有偏差。结果，委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理论被用来解释，企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然理论已经得到广泛接受，但理论越来越受到一种新的理论——管家理论（StewardshipTheory）的挑战（Donaldson、Davis，1991）。从人性假设层面，理论把人看作经济人，委托人和人为了追求各自的目标，只履行那些对自己有益的义务，而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人，委托人与人会寻求合作、双赢，而非控制；从激励机制方面，理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。因此，理论强调委托人要尽可能掌控人的行为，采取显性激励机制，确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式，而不是自利式行为（Davis等，1997）。根据该理论，合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利益行事，而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等（1997）承认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中，随着环境的变化，各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之，理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、国际分销渠道管理
1．确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指（生产）企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标，会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益，但在战略地位上没有真正的互补性，或没有实现综合利用的潜力，是很少能够建立稳固的联盟的。所以，战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性，而常常来自于互补性，也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似（Doz、Hamel，1998）。
在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常抱怨生产企业的支持不够，因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识，更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易，这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略，但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜（Pfeffer，1981）。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业（委托人）和当地分销商（人）很难达成长期的合作关系。相反，管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以，这种特质与管家理论相一致。
2．采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权（如营销战略）以及市场运作决策权（如定价、广告等）应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势，并在贯彻计划时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论，分销商可以发展成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人（生产企业）一致，凭借其熟悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3．精心设计激励机制。分销商（人）只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业（委托人）的利益服务。因此，生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道，完善的激励机制并不存在，理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素（如委托人自身问题）而受指责。然而，有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题？或许双方都有不当之处。因此，激励机制应是定制的（tailor-made），以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向（pay-for-performance）方案（即销售业绩与分红挂钩）。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突，但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为，在理论中是一种重要的控制机制。根据理论，按业绩付酬或结果导向（outcome-based）激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。
4．采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据理论，使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩，因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些，因为评估标准越客观，对人的努力水平的推断越准确，激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统，将企业的主要部门与分销商建立联系，掌握实时性（real-time）销售、库存和生产数据，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准，实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法，比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率；还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的影响，比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下，分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异；当企业内部资源和能力水平发生变化时，分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩，因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时，外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围，用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担，不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
因此，委托人（生产企业）不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标，还需辅之以非量化指标，比如网络贡献（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。
三、结论
本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征：（1）确保厂商战略目标的相容性；（2）采取情境式决策模式，拥有最充分信息的一方实施决策权；（3）精心设计激励机制；（4）采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致，后两种特征与理论相一致。这些都表明，单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解，多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效，分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下，生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产，知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。
参考文献：
1．PavlosDimitratos．ManagementofInternationalizationVentures,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”？ColinWheeler，FrankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：FirmStrategiesandManagement．PalgraveMacmillan，2003：138-149．
2．（美）YvesDoz，GaryHamel．联盟优势．北京：机械工业出版社，2004：55-84．
