二次创业
二次创业范文第1篇
曾经创办了携程网，又潇洒游学的梁建章，再次回到了携程。4月25日，一向低调的梁建章出席“携程无线4.4春季版会”，这是他重掌携程后的首次公开亮相，而这场会不过是携程手机端产品的一个升级版本。
梁建章选择这种方式回归公众视野，彰显了携程把无线战略提到前所未有的高度。作为一家主营旅游业务的公司，却把IT技术上升为战略高度，初看有些让人费解。不过回放梁建章的成长史，就不觉得意外了。梁建章13岁时以“电脑小诗人”闻名，上海复旦大学少年班毕业后赴美国留学，之后在美国硅谷从事技术工作多年，曾任美国Oracle公司中国咨询总监。1999年，梁建章回国创办了内地第一家吸纳海内外风险投资的商旅服务垂直网站携程旅行网。2006年，梁建章离开携程、赴美求学深造。
携程曾经一手创立“水泥+鼠标”的商业模式，庞大而管理细致的呼叫中心是携程崛起的法宝。但是随着电脑、智能手机的普及，竞争的主战场已转移到互联网，尤其是移动互联网上来。数据显示，2010年携程80%左右的预订来自呼叫中心，在线订单只有不到20%。到了2012年底携程线上预订刚刚过半。与之形成对比的是，携程的竞争对手艺龙几乎放弃了呼叫中心与携程抗衡。艺龙2012年第四季度财报数据显示，呼叫中心只占比26%，其76%的业务通过在线平台获得。
近年来，携程同时遭受到了艺龙、去哪儿网和众多移动互联网产品的围攻，致使2012年第四季度净利同比下滑了24%。这种结果，自然让出身互联网行业的梁建章无法接受。今年2月21日，梁建章重返携程，担任董事会主席兼首席执行官。在他眼里，无线端比呼叫中心和PC端更有生命力，是行业内最重要的战场，也是携程突出重围的关键。携程从2010年无线战略以来，不遗余力地加大在无线领域的投入而未有显著成果，随着梁建章的回归，市场人士亦开始对携程新的“大拇指+水泥”变革抱以了期许。
二次创业范文第2篇
今年对于张江高科技园区来说是不同寻常的一年，7月28日园区成立20周年，又恰逢邓小平“南巡讲话”20周年。当浦东还是一片农田时，以张江高科为代表的园区模式，不仅为浦东筹集了大量的建设资金，更重要的是，按照邓小平的表述，抓住了20世纪的尾巴，利用一个战略机遇期，站在全球性的高度搞开发开放，这是第一轮特区建设中没有的。
1990年4月18日，国务院宣布开发开放浦东，在浦东实行经济技术开发区和某些经济特区的政策；5月1日，上海市政府宣布十条优惠政策。不过，彼时思想理论界的大讨论还在进行，关于姓社还是姓资，是否要搞市场经济，始终存在疑虑。
1991年春节，邓小平与上海市领导座谈时谈到了浦东。“你们要抓住20世纪最后的机遇，抓住本世纪的尾巴，加快发展。开发浦东，影响就大了。不只是浦东的问题，是关系上海发展的问题。”至今，上海社会科学院研究员、上海东昌研究院院长王国荣还能大段背诵当时邓小平的讲话。
高起点
上世纪80年代初，上海人常说：“宁要浦西一张床，不要浦东一栋房。”不难看出，浦东已成为上海的最大短板。这一背景下，上海市开始扩展发展空间的研究，东进（发展浦东）、南下（金山石化为核心的南部地区），北上（江湾、吴淞和宝山一带，建设宝钢）。而到了80年代中期，“东进”已经成为三个方向中最被看好的一个，形成了共识。
不过，直到1992年8月，浦东新区的开发开放才进入快车道，标志之一就是赵启正履新浦东新区筹委会主任。浦东新区潍坊街道党工委书记李国弟回忆，当时“南巡讲话”扫除了大家的思想顾虑，“开发浦东这个举措体现我们以后还是要继续改革开放的。”
王国荣对浦东开发的历史很熟悉。作为研究员，王参与了《上海市浦东新区90年代社会事业发展战略及规划研究》，这份研究报告历时一年，汇集了全国180多位专家学者的意见，在1993年最终完成；其中王国荣主笔了“文化建设”部分，让他感触最深的是浦东建设的规划先行以及高起点。
当时分管领导向王国荣提出的要求是，要用世界眼光来规划浦东的文化设施建设。“要搞东方艺术中心，要有‘悉尼歌剧院’，能够演歌剧、能演贝多芬的第九交响乐；要搞浦东图书馆，当时我们规划图书馆应该符合时代潮流，要在电子、互联网方面领先。”王国荣对《中国企业家》回忆说。
为了体现“小政府、大社会”的发展思路，浦东在20年前做规划时就明确了“市民中心”的建设，影城、博物馆、少年宫要配套。这些20年后看起来稀松平常的事，在上世纪90年代初，对于以王国荣为代表的学者来说，还是十分超前的。
这份规划事无巨细，甚至包括未来建陆家嘴金融中心，要在中心地带留有公园用地；要在现今的金茂大厦、环球金融中心一带建设“品”字形高层建筑群。这些20年前“纸上谈兵”的事情，20年后都逐渐成了现实。
王国荣对于浦东开发开放的执行力非常叹服，“我们平时搞的规划往往停留在纸面上，给领导看的。搞个可行性规划到最后都是不可执行。而浦东总体的规划没有大的，都还是按照原来的设想布局，所以浦东的布局应该还是各个区里最好的。”
“八百壮士”
1990年，浦东GDP为60亿元，2011年，GDP突破5000亿元大关，增长80多倍。
不过，20年前浦东起点极低。王国荣回忆，当时浦东新区筹委会里，眼里满是工作人员忙进忙出的身影；吃饭没有食堂，所有干部不分职务高低，一律端着搪瓷碗到附近买碗拉面凑合，要不就到对面原黄浦区浦东中心医院（现在的东方医院）吃食堂。
“大家都是热血沸腾，觉得我们要再造一个深圳，要超过深圳，要在浦东搞成一个比深圳开放度更高的、接受度更好的特区，浦东成立管委会后，正式编制就800个人，他们没日没夜地工作，就被叫做‘八百壮士’。”当时，在浦东大道141号简陋的办公楼里，悬挂着一幅标语：“站在地球仪旁边思考浦东开发”。
历任管委会领导的集体智慧，及国家资源的倾斜，让浦东开发开放与十多年前深圳“摸着石头过河”有所不同，“顶层设计”的元素越来越丰富，制度创新层出不穷，比如以土地为基础的开发模式。
浦东的四大功能区：金桥、外高桥、陆家嘴和张江都成立了开发区，采用土地抵押给银行，用贷款进行开发的模式。“黄奇帆当时分管浦东新区的财政和土地规划，采用土地空转的模式搞开发。当时党中央、国务院给浦东开发开放一些优惠政策，但按这种改革开放的大体量，资金远远不够的，土地是财富之母啊，抱着土地就像抱着金娃娃，中央给政策不够怎么办？就要靠土地。”李国弟回忆。
陆家嘴、金桥、外高桥、张江四大开发公司，作为土地开发的主体，由他们将“生地”转化为“熟地”进入土地二级市场，并运用转让的收入进行再投入、再转让。
据统计，截止到2001年土地空转制度基本结束时，浦东共计空转出让了土地88.6平方公里，占同时期土地出让总面积的80%左右。政府的资本投入达61亿元，吸纳200多亿元的土地合资开发资金，产生120多亿元的土地转让收入、400多亿元的房地产开发资金。
浦东的开发资金可以说基本上来自浦东自身的“土地造血”。
除了土地外，中央一声号令，各个部委和省市也开始进驻浦东。现在的浦东，包括石油大厦、煤炭大厦、齐鲁大厦、江苏大厦等，均是开发开放浦东早期的产物。当时的浦东工商局在东昌路上，注册的人流排成了长队，物资部干部丁建勇也在其中，等快要排到他时，他才发现工商登记注册需要5个名字，由于在东昌路附近，丁就报上了“东昌”两个字，这就是现在上海东昌企业集团的前身，丁建勇现在是这家公司的董事长。
浦东开发的第三块资金来源是外商投资。张江集团总经理丁磊至今还记得把通用汽车引入金桥的经历。当时，他被上汽浦东项目筹备组抽调，负责质量工作，从上海市区到金桥的车程要近2个小时。上海通用的投资额15亿美元，成为彼时浦东最大的投资项目。
热血渐冷？
浦东开发二十多年来，共吸引外商直接投资项目约1.7万个，合同利用外资约500亿美元，世界500强企业中有294家落户浦东。外资企业在浦东每投入100美元将获净收益人民币279元，平均投资回报率高达42%。
随着浦东新区开发开放的深入，2005年中央批准浦东进行综合配套改革试点；同年6月，成为中国第一个综合配套改革示范区。
不过随后，浦东新区的发展，并未如预期一般进入全新阶段。其中最大的障碍之一，即在于行政体制。王国荣认为，行政体制改革方面，浦东有条件去探索。“浦东是综合配套改革试验区，中央应该说已经给了你这个条件，在这个方面浦东可以更大胆些，行政改革、社会改革方面用足中央的政策空间。”
而李国弟则认为，行政体制改革某种意义上就是外科医生在自己身上动手术，就是要把垄断利益让出一部分，“这是疼得不得了的事，谁能下得了手？”
二次创业范文第3篇
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金品质，立天下—金立，这个在功能机时代曾占到全国8%份额的品牌正在以互联网思维打造自己的智能手机；而金立总裁卢伟冰，这个有近十年行业经验的手机业老兵将这次蜕变称为金立的“二次创业”。卢伟冰的决定有着怎样的背景？而他所理解的互联网思维又是什么？2013年11月，黑马营5期学员来到金立参观，并聆听了卢伟冰的授课，以下是他的自述。 背景：手机业的四轮起伏
中国的手机产业发源于1999年，当年国家了第一批手机准入牌照，首先拿到的是夏新、波导这些国有背景的企业，而中国的手机制造产业链也由此开始形成。2002年，手机迎来大普及形成了手机产业的第一个黄金时期（2002年～2003年），代表企业有波导、TCL、夏新。
2005年，MTK推出基于turn-key solution的手机芯片，解决了产品的稳定性问题，降低了研发的难度，2006年～2007年，手机业迎来第二个黄金时期，代表企业有天语。
事实上，基于这个平台的企业依然没有多少研发能力，各家优势基本体现在时间上。行业的第三个黄金时期是2010年～2011年，代表企业有金立和OPPO，金立那时面向的就是商务人群—二三线城市的企事业中层、中小企业老板，OPPO则面向的是二三线年轻人群，这是一个靠细分市场支撑的阶段。下一个黄金周期我认为是2014年～2015年，代表企业是以互联网的思维切入产业链的小米。所以，手机行业过去基本形成了4年一个周期的规律。
前三个周期，从技术的角度来讲，基本上是一个渐进式的发展过程，在生态系统上没有发生变化，企业的商业模式也没有本质差异，竞争主要体现在术的层面：第一阶段靠快速推出产品，那时如果能从韩国、台湾拿来产品，贴上自己的标，很快就能成功；第二阶段是利用新平台使产品快速迭代；第三阶段则是抓住细分市场，强广告+强地推。当时的企业就是硬件公司或者是设计公司，产品附加值通过硬件或设计来解决，变量较少。
2002年金立开始生产手机。得益于强大的渠道体系，开始快速发展。当时我们产品的主要特点是大屏、长待机—这在中国非常好卖，而且那时的竞争也简单。在2010年的后半年，金立的市场份额已经占到全国第三，排在诺基亚、三星的后面。
但行业在2011年开始变天，中国手机从功能机进入到智能机，后者的发展进入快车道；同时这也代表着运营商开始有大量流量收入，他们开始加大补贴力度，而这对于产业影响非常巨大。除此之外，以小米为代表的互联网模式兴起，对传统手机进行了彻底的改造；消费人群也快速向年轻群体转移，消费者的选择权变得空前强大。
前三个周期是乱中藏稳，小公司支离破碎，大公司却有实力慢慢转向，所以你看到诺基亚“宠辱不惊”称霸多年。但在第四个周期，影响手机行业的因子已经由单变量变为刚才提到的多变量，巨头稍有迟钝便锒铛坠落，而小米这样的新入局者以完全不同的打法却可以对行业产生颠覆。 曾经的试错
小米刚出来时我也有过质疑：质量过不过关？售后行不行？觉得它可能就是性价比高，而不知道高性价比背后却隐藏了很多东西。后来便掀起了互联网公司“做”手机的浪潮，金立也跟淘宝合作过“月光”手机，只是浅层次的定制，内置了淘宝相关的应用—不太成功。突然意识到自己理解的互联网思维实际是一种渠道思维：上网卖，价格便宜，就卖得好。这种单纯把互联网当作渠道或工具的做法是不可能成功的。
互联网思维应该是这样：以用户为中心，探寻新的用户体验，在研发上用户参与，小步快跑、快速纠错，并且要通过互联网的模式去改造你原来的运营体系。由此可见，之前的“互联网手机”根本没有让手机厂商与用户之间建立更深的联系。金立现在有了自己的Amigo系统，而2011年时我们只是在Android基本架构上做优化。现在回想，没有自己的OS，连提供给用户的互联网服务都不是自己的，那你能叫互联网手机吗？现在讲粉丝经济，连系统都是别人的，你的粉丝怎么来呢？
做互联网手机，我觉得最难的一点是互联网的开发，之前传统公司有的只是软件开发，而这是两码事：软件开发是由内向外，是一个很系统的工程，根据对用户的判断，制定产品的研发路线，推向市场，再检验；互联网开发是小团队快速推产品、快速检验，再快速反馈、快速修改，我认为这是最难的。
金立2011年底推出了自己的第一款智能手机，进入确实比较晚—我们在功能机时代太成功了，占了8%的份额，本土第一。当时意识到了智能机是趋势，但不确定功能机还有没有市场，而且这个变化的速度也不确定，所以晚了一步。不过金立也很快赶了上来，现在研发人员接近1500名，而在2011年还只有三四百名；之前硬件开发团队占7成，现在“软”的成员能达到7成以上。 金立的二次创业
经过前几年的试错，我意识到金立必须要变革，必须要用互联网思维对品牌、渠道、商业模式等等进行一系列重构，而这一系列重构便是我们的二次创业。 软件开发是由内向外，是一个很系统的工程，根据对用户的判断，制定产品的研发路线，推向市场，再检验；互联网开发是小团队快速推产品、快速检验，再快速反馈、快速修改，我认为这是最难的。
第一是直达用户。互联网时代产品必须要与自己的受众产生互动，而受传统渠道模式影响，之前得到消费者对我们的信息反馈非常滞后。因此金立必须通过扁平化改善原来多渠道层级的格局，通过体验中心的形式直达用户；同时，利用官方社区、微博矩阵、微信矩阵等社交媒体平台与消费者沟通和互动；我们还会改革内部的研发模式，让用户参与进来。这一系列直达用户的举措，最核心的就是建立一个以用户为中心的自外向内的文化，而这往往是传统企业最难改造的。 金立2011年底推出了自己的第一款智能手机，进入确实比较晚—我们在功能机时代太成功了，占了8%的份额，本土第一。当时意识到了智能机是趋势，但不确定功能机还有没有市场，而且这个变化的速度也不确定，所以晚了一步。
第二是重新定义产品。如果我们不能变成一个平台性企业，并基于这个平台搭建自己的生态系统，那就是没有未来的。金立做智能手机经历过三波的变化，第一波是以做功能机的思维去造智能手机—功能机就是一个硬件加一个设计，我们把软件稍微改一下就推出去了；之后我们开始考虑对安卓的改造，但也没有上升到平台的高度；最近一年多我们才认识到没有平台就会变成一个纯粹的硬件公司，在这个时代很难长期生存。现在大家都知道了我们自主研发的系统叫Amigo，是朋友的意思，也就是要和用户建立朋友的关系，变成一个用户经营的企业。
第三是重塑品牌、重构品牌客群。我每次在头等舱里总能看到有人拿大翻盖手机，这类商务人群一直是我们“天鉴”系列产品的主要客户，但他们不是全部主流人群，很难冲击更大的规模，而手机行业没有规模是不行的。所以我们在去年推出“ELIFE”，并在今年正式将它运作成一个子品牌，专门针对年轻消费者市场。今后，金立将以“天鉴”子品牌面向商务人群，以“ELIFE”子品牌面向年轻消费者。“ELIFE”品牌新近上市的年度旗舰E7，不仅拥有手机领域的顶级配置，还特别联合高通、豪威共同研发将专业DC的摄像头用在了手机上，极好地改善了用户拍摄体验。 在现在的环境下，纯粹为利润而战的商业模式已不可能存在。人只活一次，所以做企业一定要有理想，产品的本质是人格的物化，未来一定是人和产品的合一，通过产品和服务来追求与消费者的共鸣与共赢。
品牌塑造和传播方面也进行了很多创新，例如与腾讯联合出品了由何炅等明星主演的《快乐ELIFE》；作为“品牌扶植青年艺术家计划”赞助@作业本拍摄微电影《世事难料》系列；最近更与关锦鹏、阮经天一起合作拍摄了《幸福ELIFE之给爸爸的照片》，逐步向年轻群体传递“Enjoy My Life”的品牌理念。
需要重构的还有商业模式。传统产业里，为什么服装业会这么快受到互联网的冲击？那是因为大部分品牌还是“渠道品牌”，谁掌控了渠道、掌控了终端，谁就占据了市场。但互联网一下子将渠道扁平，冲击了服装业。那电商是不是会取代所有地面？我认为所有品牌的方向一定是线上和线下完美结合。我们开了几百家品牌体验中心—之前地面终端以业务成交为主，而现在则要围绕用户体验，并正逐渐将线上的自媒体与线下打通，这样金立便从制造商逐步变成零售商、服务商、品牌商，这样的商业模式才能面对未来。 世界上每个人都是追求美好事物的，面对一个穷人，应该给他更好的产品，而不是更差的，因为同样花100美金买手机，这100美金对穷人比对富人的意义要大得多。
最后要说明的是，金立必须快速国际化。国际化是为了规模化和品牌化，我们每款产品分摊下来的成本都会超过2000万元，而没有一定的规模，我们也无法拿到优质的上游资源。金立海外市场主要包括东南亚、南亚、非洲、欧洲、美洲等的40多个国家和地区，其中7个国家销售自主品牌，这些都是金立国际化的基础。 对创业者的建议
今天向大家介绍了金立的二次创业，事实上，我把自己定位为创业经理人。2010年我从天语加入金立，那时我负责金立的海外业务—相当于是一个独立的公司、独立的团队在一个平台上创业起来，后来逐渐负责内销，现在整个公司的运营由我来负责。今天面对各位创业者，我把自己多年来秉持的几个理念与大家分享。
第一，用户价值大于商业价值。中国手机厂商在做海外市场时有一个逻辑，那就是新兴市场的人没钱：他们要求便宜的东西，而便宜的东西质量就低。所以我们这个行业有条不成文的潜规则：进入欧美的产品质量最高，内销国内的质量其次，新兴市场的质量最差。但我认为世界上每个人都是追求美好事物的，面对一个穷人，应该给他更好的产品，而不是更差的，因为同样花100美金买手机，这100美金对穷人比对富人的意义要大得多。所以金立不向海外兜售电子垃圾，我们的产品可能比别人要贵一些，但金立的口碑在海外是非常好的，产品好了，规模和利润也都随之而来。而在国内，虽然很多消费者目前还不了解金立的变化，停留在之前的理解，但是我相信，通过我们不断的努力与改善，终会得到大家的接受和喜爱。
第二，核心团队是根本。你的员工不可能没有流动，但核心团队的稳定非常重要，而且团队一定要有很强的互补和高度的信任。在管理上，我坚持人性本善的原则，反对为了堵漏洞而定制度。前段时间，公司发现一部还回来的样机外表完好，但里面的东西换了，于是相关部门就制定了复杂的登记、检查制度—拿过来让我签发时，我说这样不行，我们不能为一个员工的行为而怀疑其他员工的品质从而增加所有员工的麻烦，即便你增加了这样的制度，所产生的成本也远远高于了这部手机。
第三，利益共享是基础。在金立，核心管理层持原始股，所有员工持分红股，我们允许员工每年最多拿出奖金的一半来入股，每年分红。当然，离职后你的股份公司要回收，或者转售给其他同事。我一直坚持，利益共享是一切共享的基础。
二次创业范文第4篇
秉承集团公司“一代人要有一代人的作为、一代人要有一代人的贡献”的二次创业理念，我们鄂庄煤矿发展的定位是：以资源深加工为基础，以价值提升为目标，拉长三条产业链，打造“四年十五亿”卓越和谐新鄂煤。从2002年至今，我们在安全生产持续稳定、煤炭主业持续提升的基础上，用36个月的时间，建成了9个非煤项目，平均每4个月就有一个新项目竣工运营，构筑起多元共享的产业格局.我们认为集团公司“二次创业”所阐释的正是一种创业无止境、发展无穷期的执著精神。一个成功的企业，必定要经历风雨和磨难，必定要不断地挑战自我、更新自我。通过思想的孕育，谋求企业的长青，带给未来一种信心与激情。我们感到：作为集团公司“二次创业”理念的具体实践者，我们发展速度之快应该这样定位和定义：
一、创业之路——构筑区域产业链条带
企业要做大做强必须有新项目的支撑，有项目才有新的增长点和生财点。我们认为在创业初始阶段，最现实、最经济、最有保障的发展，就是围绕企业现有资源的整合与延伸。
（一）以煤炭资源为基础的多元化扩张。
我们依托集团公司成熟的技术优势以及多年的运筹谋划，在非煤产业的整体运作中，首先启动了以“煤—煤矸石制砖、煤—煤层气、煤—电—粉煤灰—水泥建材”为产业载体的第一波相关扩张战略。建设了年生产规模1亿标准砖的“阳光建材”，打造出“莱芜第一砖”。创建了“国家863计划试验基地”，实施了“煤炭地下气化”工程。在此基础上，重点以租赁经营原莱芜槲林电厂为切入点，总体推进循环经济的发展建设。在煤、电两大产业循环运营的基础之上，我们又利用电厂产生大量粉煤灰，与泰山水泥合作，新上了30万吨水泥建设项目。该项目于2004年4月开工建设，投产运营仅用了5个月时间，只用了30人就建成了年产30万吨水泥、年销售收入6000万元的水泥项目，形成了煤炭—电力—水泥两两受益、共同发展的格局。
（二）以铁矿石资源为载体的一体化经营。
我们利用企业拥有的资源融入资本运营思路，扩大企业规模：用莱新铁矿现有的资源优势，扩大资本金，吸纳香江集团投资1.2亿元；我们又恰巧用1.2亿元建成了阳光冶炼，使年产值2亿元的莱新铁矿规模扩大为两个厂，年产值达到10个亿。阳光冶炼350m3高炉仅用了11个月的时间就投产运营，年产生铁36万吨，年产值近9.6亿元。同时，还安置了原西港煤矿破产下岗人员，形成了从矿石—矿粉—生铁的产业链。同时，为进一步提升产业价值，我们还积极筹备建设铸件项目。顺沿着从“铁矿石－矿粉－冶金－铸件”的产业链条，每递增一个环节，每上一个项目,终极产品价值也将从“矿石300元－矿粉900元－生铁2800元－铸件6000元”的递增价格上升。目前，就铸件项目所需的土地、厂房等前期工作，我们已经在莱芜开发区准备完毕。
（三）以煤层气资源为起点的集成化发展。
在企业比较稳定的产业配置基础之上，我们通过认真梳理分析，又以每年60万元的租金租赁经营原兆峰陶瓷6600万元的资产，“四两拨千金”激活“休克鱼”。并设计了“煤层气—陶瓷建筑—房产开发”这样一条产业链。以煤层气烧制波化砖，对内部的建筑队扩股改制，注册成立了“莱芜市泰山阳光建安公司”，具备了居民住宅楼和大型工业厂房的施工资质。我们以此作为产业链条延伸的载体，并依托我们的土地、水泥、矸石砖、地板砖等产品优势及企业大发展态势，整合了非煤发展的建筑市场，“阳光建安”2004年完成产值4800万元，是2000年的10倍；在建筑安装市场稳定发展的基础上，“阳光建安”还筹划实施了20万平方米的“阳光花园”房地产开发项目。目前该项目一期工程6栋楼房已完工，楼盘销售一空。二期工程6栋楼房正在建设中，楼盘已预定售出80％以上。
二、立业之道——管理与机制创新
好的思路、产业及项目不仅要有发展的基础，更要有管理的支撑和机制的保障，管理与创新永远是企业永恒的主题。我们结合集团公司管理经验以及鄂庄矿的管理实践，不断创新了项目建设运营程序及管理模式。
（一）项目如何建。
我们着眼于解决项目建设中“先天不足”和经营者“后天堕落”的现象，围绕在项目建设和发展中“有人决策、有人负责”的问题，创造了“四化”管理程序。
1、调研集权化。按照整体的项目设计，将某个独立项目划转到专业的项目部全权负责，赋予其项目建设运营的高度集权，规定所投资项目从市场调研到项目设计、施工、经营，全部由这个专业的项目负责人一人负责，负责到底。
2、产权多元化。我们认为经营者不投资就无法承担经营风险，责任主体仍难以到位。因此，对于项目经营管理层人员，要求必须现金入股。各非煤企业经营者，按照可研报告提供的不少于项目总投资额10％的比例，认购项目股份，经理层班子成员持股不得低于经营者80%。在经营者及经营层现金入股的筹集过程中，对于无法筹集到现金的，我们通过与银行等金融部门的沟通合作，把经营者与经营层本人及其亲戚朋友的身份证、房产作为抵押担保，让经营者直接承担经营风险。在此基础上，就目前的项目建设资金问题，我们共分了银行贷款、战略投资公司投资、社团法人投（融）资、项目经营层与员工持股五种投（融）资渠道，使股权结构相对分散，合理集中，形成以股份制为主体的混合所有制产权结构形式。
3、运作法治化。即对项目调研、项目建设合同洽谈、招投标管理、行政审批等事项全过程融入法律程序及全面审计审查，凡是给项目造成损失浪费的，将更换经营者，造成的损失由经营者承担，形成项目建设及对经营者的监督法制化。
4、结构规范化。就是对承载项目建设运营的母子公司分别按照市场经济的原则，按照公司法的原则规范组建。以成员单位入股资本金和经济总量大小组建董事会、监事会，由董事会规范运作。
（二）企业如何管。
我们按照产业整合的战略思路，对于每一个项目都是以“泰山阳光电力”作为母公司，按照母公司与子公司的投资控制体制同步推进，从调整相对集权和合理分权入手，界定管理职能，对各非煤企业实行“机关服务队伍集中、建筑安装队伍集中、财务管理队伍集中、治安保卫队伍集中、人力资源管理集中、培训人员队伍集中、运输队伍集中、销售队伍集中”的“八集中”管理。各非煤企业就是生产中心、成本中心、利润中心，整个项目管理职责明确、权责对等、有序运作，用类似“虚拟”的管理始终做到以最少的投入创造最大的利润。
（三）薪酬如何定。
我们着眼于让项目经营者用自己的钱办自己事，把公家的事变成自家事，真正从机制上为非煤企业基业长青提供保障，重点对经营者薪酬方案管理考核体系予以重新架构：
结构设计：我们参照MBO的改革思路，借鉴集团公司对经营者管理考核办法，对项目经营者薪酬实施模拟“ESO”（经理层股票期权）设计。通过让项目经营者融资、负债的方式，加大其本人对企业的投入量和持股量，让经营者承担更多的风险，使股东和企业的风险减少到最低限度；通过管理层股份激励方案来发挥企业经营者管理潜能，强化其经营目标和经营行为长期化，促进企业持续发展的一种管理考核模式。我们把经营薪酬考核标准分为经营者年基薪、政策性奖励及股权收益三部分。分别按照均衡的比例予以考核,即三个“4:6”其中：
①经营者年基薪每月按40％比例兑现现金，剩余60％部分到年终根据经营指标完成情况予以兑现或扣罚。
②政策性奖励即指标增盈部分，完成全部考核增盈指标，按40％比例兑现现金奖励；剩余60％部分奖励股权。
③经营者投资股本收益按项目收益率的40％比例兑现现金奖励；剩余60％部分奖励股权。
由于这种薪酬设计方案一般伴随着大规模的融资，一旦失败，经营者就要背上沉重的债务负担，甚至有可能赔进其所有的个人财产，并失去现有的职位。这种激励安排会使经营者尽力去改进公司的收益并不断增强企业竞争力，使经营者在市场经济大潮中摸爬滚打，经受优胜劣汰的考验，胜者发展壮大，败者另寻出路，无“大锅饭”可吃，也无“后路”可退。
三、兴业之源——谋划整合资源版图
资源是资源型企业生存和发展的客观物质基础，谁拥有资源，谁就拥有未来。在产业布局稳定发展的基础之上，我们又谋划了一系列的资源整合与并购，为项目大规划、产业大布局、企业大发展做好了充分的物质准备。
（一）增强核心。
煤炭是我们安身立命的基础，更是我们最熟悉、最具利润增长极的行业。截至到目前赵官煤矿累计完成投资2118万元，2005年计划资金15763万元。矿井初步设计已通过审查。本着加快工程施工进度，尽早实现投产的目标，2005年将优化工程设计，合理组织劳动。重点抓好立项工作与井筒施工前期的地面注浆、冻结施工、井架基础施工及安装平行作业的协调与组织，确保向集团公司建企50周年献礼。
在此基础上，按照集团公司的发展理念，我们重点对内蒙古通辽市境内的煤炭资源进行了调研。目前，我们已经与通辽市扎鲁特旗签订了勘察本旗境内煤田预测区的意向。同时，我们还通过多方面的工作，邀请通辽市市长一行来矿考察，返回后专门召开了市长办公会议，为下一步的资源勘察整合创造了条件。
（二）提升两翼。
企业要想更大的发展，就必须跳出煤炭在更大的空间、更广的领域占有和整合各类资源为己所用。基于此，我们通过多方面的调研探寻，对汶上县富全矿业有限公司进行投资并控股，并于2004年5月以挂牌的方式以4270万元竞得山东东平矿段李官集铁矿的采矿权。该铁矿储量5500万吨，矿石可溶铁平均品位25.4%，全铁品位29％。矿井建设规模为年产原矿石100万吨，经分选后可产含铁63%的精矿32万吨。达产后，年可实现销售收入3亿元。目前，省国土资源厅和省环保局分别对项目下发了批文，2005年1月取得山东省发改委正式立项批文。
同时，按照集团公司“开放式”办企业要求，我们与内蒙古源源集团合作，形成了合作开发“煤—电—硅”一体化产业链的意向，并以此为切入点，取得了通辽市扎鲁特旗境内硅石矿采矿权。这样，我们就初步构筑起以煤炭资源为核心，以铁矿石、硅矿石资源为两翼的资源整合格局。
（三）储备未来。
去年，国务院重点对管土地的人员、农业用地、项目供地及时间界定明确了四个控制，大项目、国家的重点项目国家负责供地；省重点项目省负责供地，地、县、区无权供地。这使土地成为制约企业发展的瓶颈。对此，我们不断加大了土地资源的整合力度与速度，其中莱芜地区已经办完的土地、拿到土地证的共300亩（莱芜开发区100亩、牛泉镇阳光冶炼工地200亩），在泰安开发区正在办理手续的土地600亩。通过对各类有效资源的抢占争夺，我们感到：“看天下有钱的人太多了，看社会争资源的人太激烈了，看地下有效资源太少了”。因此，为做好资源储备工作，增强企业发展后劲，实现企业做强做大的奋斗目标，我们还出台了寻找有效矿产资源奖励方案，对寻求资源有功人员给予重奖。
四、成业之感——谋势借势造势创势
回顾“二次创业”之路，我们快速发展靠的是集团公司的大力支持，必须要有煤炭主业的不断提速，必须要有安全生产的持续提升。四年来，我们改造主井提升系统、通风系统，改革生产工艺，原煤产量突破100万吨，完成了集团公司各项任务指标，为非煤发展提供了坚实的物质基础。四年来，我们以安全文化、安全制度、安全执行保安全、兴企业，创造出安全生产13周年的全国同类矿井最好水平，使我们能腾出主要精力跑资金、跑市场、跑项目，为企业的发展提供先决条件。同时在整个创业过程中，我们更深刻地感到，只有巧妙地利用各种条件来发展壮大自己，借外在的力量完成发展的扩张；“先谋于事”，借势造势，才能以最优的配置整合最多的资源，以最快的速度创造最佳的机遇，以最少的投入创造最大的利润。
1、借新矿集团大品牌优势，创造区域经济小品牌。
我们深知：站在巨人肩膀上向大家招手，效果会远远好于只站在巨人肩膀上。为此，我们充分利用新矿集团大品牌优势，打造区域经济小品牌。在当前我们国家经济资源以政府为主导运营的大前提下，如果没有集团公司这棵大树在背后支撑，有些政策单靠一个企业是要不来的，有些事是做不成的，有些门坎是迈不过去的。正是在新矿集团各级领导的大力支持帮助下，才有了我们区域经济泰山阳光品牌的诞生。
2、借资源整合优势，打造产业一体化循环链条。
集团公司领导曾在多次会议上提及过：“谁占有了资源、谁就拥有未来”。纵观我们近年来的发展之路，正是通过合资、兼并、控股、租赁、购买等形式来获得了对更大资源的支配权，有了资源在握的基础和保障，才不断的把“蛋糕做大”，才以较少的投入创造了较大的收益，才以较快的速度一个接一个的上项目求发展，构筑起比较均衡的产业发展新格局，为我们长久可持续的发展奠定了基础。
3、借利益共享关联优势，营造市场经济竞合体。
未来的市场竞争不是单个企业之间的竞争，而是企业之间联合中的竞争。近几年来，我们通过建立在价值链基础上的产业整合，通过战略联盟等形式获取技术，降低风险，增强竞争实力，获得了更大的资本增值。我们与泰山大水泥联合，产生了泰山阳光的小水泥；与莱芜电业部门合作，产生泰山阳光电力；与泰钢互动双赢，产生了泰山阳光冶炼；与莱芜外经贸局协作，产生泰山阳光陶瓷；与莱芜市建委共建，产生了阳光新型建材。从而在更大的发展优势上拓宽市场准入范围，提升了经济效能。
二次创业范文第5篇
秉承集团公司“一代人要有一代人的作为、一代人要有一代人的贡献”的二次创业理念，我们鄂庄煤矿发展的定位是：以资源深加工为基础，以价值提升为目标，拉长三条产业链，打造“四年十五亿”卓越和谐新鄂煤。从2002年至今，我们在安全生产持续稳定、煤炭主业持续提升的基础上，用36个月的时间，建成了9个非煤项目，平均每4个月就有一个新项目竣工运营，构筑起多元共享的产业格局.我们认为集团公司“二次创业”所阐释的正是一种创业无止境、发展无穷期的执著精神。一个成功的企业，必定要经历风雨和磨难，必定要不断地挑战自我、更新自我。通过思想的孕育，谋求企业的长青，带给未来一种信心与激情。我们感到：作为集团公司“二次创业”理念的具体实践者，我们发展速度之快应该这样定位和定义：
一、创业之路——构筑区域产业链条带
企业要做大做强必须有新项目的支撑，有项目才有新的增长点和生财点。我们认为在创业初始阶段，最现实、最经济、最有保障的发展，就是围绕企业现有资源的整合与延伸。
（一）以煤炭资源为基础的多元化扩张。
我们依托集团公司成熟的技术优势以及多年的运筹谋划，在非煤产业的整体运作中，首先启动了以“煤—煤矸石制砖、煤—煤层气、煤—电—粉煤灰—水泥建材” 为产业载体的第一波相关扩张战略。建设了年生产规模1亿标准砖的“阳光建材”，打造出“莱芜第一砖”。创建了“国家863计划试验基地”，实施了“煤炭地下气化”工程。在此基础上，重点以租赁经营原莱芜槲林电厂为切入点，总体推进循环经济的发展建设。在煤、电两大产业循环运营的基础之上，我们又利用电厂产生大量粉煤灰，与泰山水泥合作，新上了30万吨水泥建设项目。该项目于2004年4月开工建设，投产运营仅用了5个月时间，只用了30人就建成了年产30万吨水泥、年销售收入6000万元的水泥项目，形成了煤炭—电力—水泥两两受益、共同发展的格局。
（二）以铁矿石资源为载体的一体化经营。
我们利用企业拥有的资源融入资本运营思路，扩大企业规模：用莱新铁矿现有的资源优势，扩大资本金，吸纳香江集团投资1.2亿元；我们又恰巧用1.2亿元建成了阳光冶炼，使年产值2亿元的莱新铁矿规模扩大为两个厂，年产值达到10个亿。阳光冶炼350m3高炉仅用了11个月的时间就投产运营，年产生铁36万吨，年产值近9.6亿元。同时，还安置了原西港煤矿破产下岗人员，形成了从矿石—矿粉—生铁的产业链。同时，为进一步提升产业价值，我们还积极筹备建设铸件项目。顺沿着从“铁矿石－矿粉－冶金－铸件”的产业链条，每递增一个环节，每上一个项目, 终极产品价值也将从“矿石300元－矿粉900元－生铁2800元－铸件6000元”的递增价格上升。目前，就铸件项目所需的土地、厂房等前期工作，我们已经在莱芜开发区准备完毕。
（三）以煤层气资源为起点的集成化发展。
在企业比较稳定的产业配置基础之上，我们通过认真梳理分析，又以每年60万元的租金租赁经营原兆峰陶瓷6600万元的资产，“四两拨千金”激活“休克鱼”。并设计了“煤层气—陶瓷建筑—房产开发”这样一条产业链。以煤层气烧制波化砖，对内部的建筑队扩股改制，注册成立了“莱芜市泰山阳光建安公司”，具备了居民住宅楼和大型工业厂房的施工资质。我们以此作为产业链条延伸的载体，并依托我们的土地、水泥、矸石砖、地板砖等产品优势及企业大发展态势，整合了非煤发展的建筑市场，“阳光建安”2004年完成产值4800万元，是2000年的10倍；在建筑安装市场稳定发展的基础上，“阳光建安”还筹划实施了20万平方米的“阳光花园”房地产开发项目。目前该项目一期工程6栋楼房已完工，楼盘销售一空。二期工程6栋楼房正在建设中，楼盘已预定售出80％以上。
二、立业之道——管理与机制创新
好的思路、产业及项目不仅要有发展的基础，更要有管理的支撑和机制的保障，管理与创新永远是企业永恒的主题。我们结合集团公司管理经验以及鄂庄矿的管理实践，不断创新了项目建设运营程序及管理模式。
（一）项目如何建。
我们着眼于解决项目建设中“先天不足”和经营者“后天堕落”的现象，围绕在项目建设和发展中“有人决策、有人负责”的问题，创造了“四化”管理程序。
1、调研集权化。按照整体的项目设计，将某个独立项目划转到专业的项目部全权负责，赋予其项目建设运营的高度集权，规定所投资项目从市场调研到项目设计、施工、经营，全部由这个专业的项目负责人一人负责，负责到底。
2、产权多元化。我们认为经营者不投资就无法承担经营风险，责任主体仍难以到位。因此，对于项目经营管理层人员，要求必须现金入股。各非煤企业经营者，按照可研报告提供的不少于项目总投资额10％的比例，认购项目股份，经理层班子成员持股不得低于经营者80%。在经营者及经营层现金入股的筹集过程中，对于无法筹集到现金的，我们通过与银行等金融部门的沟通合作，把经营者与经营层本人及其亲戚朋友的身份证、房产作为抵押担保，让经营者直接承担经营风险。在此基础上，就目前的项目建设资金问题，我们共分了银行贷款、战略投资公司投资、社团法人投（融）资、项目经营层与员工持股五种投（融）资渠道，使股权结构相对分散，合理集中，形成以股份制为主体的混合所有制产权结构形式。
3、运作法治化。即对项目调研、项目建设合同洽谈、招投标管理、行政审批等事项全过程融入法律程序及全面审计审查，凡是给项目造成损失浪费的，将更换经营者，造成的损失由经营者承担，形成项目建设及对经营者的监督法制化。
4、结构规范化。就是对承载项目建设运营的母子公司分别按照市场经济的原则，按照公司法的原则规范组建。以成员单位入股资本金和经济总量大小组建董事会、监事会，由董事会规范运作。
（二）企业如何管。
我们按照产业整合的战略思路，对于每一个项目都是以“泰山阳光电力”作为母公司，按照母公司与子公司的投资控制体制同步推进，从调整相对集权和合理分权入手，界定管理职能，对各非煤企业实行“机关服务队伍集中、建筑安装队伍集中、财务管理队伍集中、治安保卫队伍集中、人力资源管理集中、培训人员队伍集中、运输队伍集中、销售队伍集中”的“八集中”管理。各非煤企业就是生产中心、成本中心、利润中心，整个项目管理职责明确、权责对等、有序运作，用类似“虚拟”的管理始终做到以最少的投入创造最大的利润。
（三）薪酬如何定。
我们着眼于让项目经营者用自己的钱办自己事，把公家的事变成自家事，真正从机制上为非煤企业基业长青提供保障，重点对经营者薪酬方案管理考核体系予以重新架构：
结构设计：我们参照MBO的改革思路，借鉴集团公司对经营者管理考核办法，对项目经营者薪酬实施模拟“ESO” （经理层股票期权）设计。通过让项目经营者融资、负债的方式，加大其本人对企业的投入量和持股量，让经营者承担更多的风险，使股东和企业的风险减少到最低限度；通过管理层股份激励方案来发挥企业经营者管理潜能，强化其经营目标和经营行为长期化，促进企业持续发展的一种管理考核模式。我们把经营薪酬考核标准分为经营者年基薪、政策性奖励及股权收益三部分。分别按照均衡的比例予以考核,即三个“4:6”其中：
①经营者年基薪每月按40％比例兑现现金，剩余60％部分到年终根据经营指标完成情况予以兑现或扣罚。
②政策性奖励即指标增盈部分，完成全部考核增盈指标，按40％比例兑现现金奖励；剩余60％部分奖励股权。
③经营者投资股本收益按项目收益率的40％比例兑现现金奖励；剩余60％部分奖励股权。
由于这种薪酬设计方案一般伴随着大规模的融资，一旦失败，经营者就要背上沉重的债务负担，甚至有可能赔进其所有的个人财产，并失去现有的职位。这种激励安排会使经营者尽力去改进公司的收益并不断增强企业竞争力，使经营者在市场经济大潮中摸爬滚打，经受优胜劣汰的考验，胜者发展壮大，败者另寻出路，无“大锅饭”可吃，也无“后路”可退。
三、兴业之源——谋划整合资源版图
资源是资源型企业生存和发展的客观物质基础，谁拥有资源，谁就拥有未来。在产业布局稳定发展的基础之上，我们又谋划了一系列的资源整合与并购，为项目大规划、产业大布局、企业大发展做好了充分的物质准备。
（一）增强核心。
煤炭是我们安身立命的基础，更是我们最熟悉、最具利润增长极的行业。截至到目前赵官煤矿累计完成投资2118万元，2005年计划资金15763万元。矿井初步设计已通过审查。本着加快工程施工进度，尽早实现投产的目标，2005年将优化工程设计，合理组织劳动。重点抓好立项工作与井筒施工前期的地面注浆、冻结施工、井架基础施工及安装平行作业的协调与组织，确保向集团公司建企50周年献礼。
在此基础上，按照集团公司的发展理念，我们重点对内蒙古通辽市境内的煤炭资源进行了调研。目前，我们已经与通辽市扎鲁特旗签订了勘察本旗境内煤田预测区的意向。同时，我们还通过多方面的工作，邀请通辽市市长一行来矿考察，返回后专门召开了市长办公会议，为下一步的资源勘察整合创造了条件。
（二）提升两翼。
企业要想更大的发展，就必须跳出煤炭在更大的空间、更广的领域占有和整合各类资源为己所用。基于此，我们通过多方面的调研探寻，对汶上县富全矿业有限公司进行投资并控股，并于2004年5月以挂牌的方式以4270万元竞得山东东平矿段李官集铁矿的采矿权。该铁矿储量5500万吨，矿石可溶铁平均品位25.4%，全铁品位29％。矿井建设规模为年产原矿石100万吨，经分选后可产含铁63%的精矿32万吨。达产后，年可实现销售收入3亿元。目前，省国土资源厅和省环保局分别对项目下发了批文，2005年1月取得山东省发改委正式立项批文。
同时，按照集团公司“开放式”办企业要求，我们与内蒙古源源集团合作，形成了合作开发“煤—电—硅”一体化产业链的意向，并以此为切入点，取得了通辽市扎鲁特旗境内硅石矿采矿权。这样，我们就初步构筑起以煤炭资源为核心，以铁矿石、硅矿石资源为两翼的资源整合格局。
（三）储备未来。
去年，国务院重点对管土地的人员、农业用地、项目供地及时间界定明确了四个控制，大项目、国家的重点项目国家负责供地；省重点项目省负责供地，地、县、区无权供地。这使土地成为制约企业发展的瓶颈。对此，我们不断加大了土地资源的整合力度与速度，其中莱芜地区已经办完的土地、拿到土地证的共300亩（莱芜开发区100亩、牛泉镇阳光冶炼工地200亩），在泰安开发区正在办理手续的土地600亩。通过对各类有效资源的抢占争夺，我们感到：“看天下有钱的人太多了，看社会争资源的人太激烈了，看地下有效资源太少了”。因此，为做好资源储备工作，增强企业发展后劲，实现企业做强做大的奋斗目标，我们还出台了寻找有效矿产资源奖励方案，对寻求资源有功人员给予重奖。
四、成业之感——谋势借势造势创势
回顾“二次创业”之路，我们快速发展靠的是集团公司的大力支持，必须要有煤炭主业的不断提速，必须要有安全生产的持续提升。四年来，我们改造主井提升系统、通风系统，改革生产工艺，原煤产量突破100万吨，完成了集团公司各项任务指标，为非煤发展提供了坚实的物质基础。四年来，我们以安全文化、安全制度、安全执行保安全、兴企业，创造出安全生产13周年的全国同类矿井最好水平，使我们能腾出主要精力跑资金、跑市场、跑项目，为企业的发展提供先决条件。同时在整个创业过程中，我们更深刻地感到，只有巧妙地利用各种条件来发展壮大自己，借外在的力量完成发展的扩张；“先谋于事”，借势造势，才能以最优的配置整合最多的资源，以最快的速度创造最佳的机遇，以最少的投入创造最大的利润。
1、借新矿集团大品牌优势，创造区域经济小品牌。
我们深知：站在巨人肩膀上向大家招手，效果会远远好于只站在巨人肩膀上。为此，我们充分利用新矿集团大品牌优势，打造区域经济小品牌。在当前我们国家经济资源以政府为主导运营的大前提下，如果没有集团公司这棵大树在背后支撑，有些政策单靠一个企业是要不来的，有些事是做不成的，有些门坎是迈不过去的。正是在新矿集团各级领导的大力支持帮助下，才有了我们区域经济泰山阳光品牌的诞生。
2、借资源整合优势，打造产业一体化循环链条。
集团公司领导曾在多次会议上提及过：“谁占有了资源、谁就拥有未来”。纵观我们近年来的发展之路，正是通过合资、兼并、控股、租赁、购买等形式来获得了对更大资源的支配权，有了资源在握的基础和保障，才不断的把“蛋糕做大”，才以较少的投入创造了较大的收益，才以较快的速度一个接一个的上项目求发展，构筑起比较均衡的产业发展新格局，为我们长久可持续的发展奠定了基础。
3、借利益共享关联优势，营造市场经济竞合体。
未来的市场竞争不是单个企业之间的竞争，而是企业之间联合中的竞争。近几年来，我们通过建立在价值链基础上的产业整合，通过战略联盟等形式获取技术，降低风险，增强竞争实力，获得了更大的资本增值。我们与泰山大水泥联合，产生了泰山阳光的小水泥；与莱芜电业部门合作，产生泰山阳光电力；与泰钢互动双赢，产生了泰山阳光冶炼；与莱芜外经贸局协作，产生泰山阳光陶瓷；与莱芜市建委共建，产生了阳光新型建材。从而在更大的发展优势上拓宽市场准入范围，提升了经济效能。
4、借人气升腾优势，谋划发展新信息。
近年来，随着企业的发展和集团公司各位领导的指导、介绍，我们明显的感到，洽谈的朋友多了，合作的伙伴多了，拥有的信息量大了。这些“熟人经济”中蕴藏着巨大的金矿，只要善于挖掘、巧于利用、长于合作，就会创造出双赢的良好局面，就能为企业带来巨大的收益。因此，我们认为市场经济下的企业必须是开放式的，企业有多少朋友伙伴，就会有多少信息储量，就会占有整合多少有效的社会资源为我所用。
