百货零售
百货零售范文第1篇
必须承认线上对线下的分流影响，但这种影响并不是单方向不可逆的；线下百货需要调整自己的购物性价比，分析消费者的需求并提供相应的商品和服务，充分调动自身的主动性。
在这个方面，百年老店梅西百货在电商冲击下的转型可以为中国内地零售业如何脱困提供可资借鉴的途径。
并购迅速提升规模与市占率
梅西百货创立于1858年，超过150年的发展历程成为美国百货业兴衰的缩影。
纵观梅西发展历史，并购与转型成为公司规模扩张与业绩改善的关键所在：1994年及2005年的两次大型并购使得公司实现规模的迅速扩张，2008年提出的MOM战略（魔术营销、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。在此期间，梅西百货作为传统零售渠道，其股价实现了瞩目的逆势增长。
整体来看，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。同时，2008年以来，梅西百货的PE在10-15倍，同期股价的上涨触发因素主要体现在业绩增长，而非来自于估值提升。
从上世纪20年代起，梅西百货主要通过并购进行快速的规模扩张，由于过快的外延扩张致使经营效率下降以及现金流紧张，加之同时期专业品牌连锁以及大卖场等新业态出现带来的冲击，梅西百货于1992年申请破产。1994年，梅西百货被联合百货吸收合并。2005年，梅西百货通过收购五月百货实现规模翻番。
2008年起，通过推进MOM三大战略，梅西百货实现了令人瞩目的逆势增长。2012年，梅西百货共实现销售收入约277亿美元，在美国百货上市公司中排名第二，仅次于希尔斯百货；净利润13.35亿美元，而同期营收总额第一和第三的希尔斯百货和彭尼百货均为亏损状态，凸显出梅西百货本地化以及全渠道战略的实施成果。
2012年，梅西百货商品中独有品牌以及限量销售品牌已经占45%。其中，梅西共拥有19个自有品牌，占销售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西几个主要的自有品牌集中于服饰家居用品，单价位于20-50美元区间，性价比较高。
在自有品牌的经营方面，了解消费者需求成为关键。梅西自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营，该公司会根据市场需求，调查梅有品牌的设计、开发以及市场推广。梅西百货还在世界范围内寻找优秀设计师并采购他们独一无二的商品。同时，梅西自营品牌定价较低，具备高性价比特性。
目前，梅西百货旗下有Macy’s和Bloomingdale’s两大品牌，共计在美国45个州拥有841家门店，单店面积1.66万平方米，仅有269家门店为租赁门店，大部分门店为自有。此外，Bloomingdale’s旗下还拥有12家奥特莱斯。
全渠道及本地化战略
为了顺应趋势，梅西百货还积极走上了全渠道发展之路。2012年，美国电子商务零售额达2310亿美元，同比增长14%，移动电子购物零售额达250亿美元，同比增长81%。电子商务、移动支付的兴起与普及给百货业带来巨大冲击，梅西百货从2010年开始了整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略：1.改善购物体验：打通线上和线下资源，逐渐模糊线上、线下购物的界限，让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物，打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验；2.进行大数据分析和精准营销：三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。
整合线上线下以及移动终端资源，实现存货的最优配置。梅西百货将线上、线下以及移动终端渠道进行整合，线上购买商品可以直接从线下百货店送给消费者，实体卖场部分充当物流仓库的功能。在基础设施上，大量增设负责线上购物以及其他商场暂时缺货产品的订单履行中心，2011年，梅西百货仅有23个订单履行中心，2012年底已经达到500个。订单履行中心借由演算法决定从哪间分店调动存货效率最高，并根据每日库存的最新情况进行调整。线上线下资源的无缝对接，一方面极大提升了消费者的购物便利，另一方面也有效优化了梅西百货的存货配置，减少库存积压，增强存货周转能力。
兼具实体店体验性和网购便捷性的购物体验。为了应对百货商店“试衣间效应”的不利影响，梅西百货发挥实体商场体验性强的优势，同时顺应移动互联网时代趋势，增强线下购物的方便快捷性，打造兼具体验性和便捷性、舒适性的购物体验，增强商店集客能力。
由于实体百货仍然具有网上购物无法实现的体验性特征，但相对于网购而言，门店也存在无法随时获得完整的产品信息和口碑，排队结算浪费时间、与用户交互程度较低等不足。
因而，梅西百货在实体店进行了如下布局以提升用户体验：1.开通店内WIFI，配备电子收据等设施，将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包等新支付技术，为用户节省排队付款的时间；2.在实体店安装自助服务机，即Kiosk信息亭，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能并进行购买；3.与谷歌地图进行合作，为消费者提供店内的地图，让消费者在“自导航”中更容易找到自己喜欢的品牌；4.使用移动应用程序“预订缺货产品而后直接送货到家”的服务，还为消费者提供了产品信息获取的渠道，消费者可以就感兴趣的产品进行搜索，并深入了解产品规格、库存以及用户评价等信息，避免了消费者从其他移动购物应用软件搜索商品信息。
2007-2012年，梅西网络销售收入复合增速31.34%，即使在金融危机的2008年和2009年，网络销售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以从危机中迅速恢复。2012年，梅西百货网络销售额约占梅西总销售收入的8%，按2012年梅西百货274亿美元的销售收入计算，梅西百货网络销售收入约为23.1亿美元，无论是销售额还是增长率都优于彭尼百货和科尔士百货的网络销售业绩。
2012年，梅西百货同店销售增速为3.7%，而网络销售对梅西百货同店销售收入增长的贡献达2.2%，网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显，梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响，为梅西业绩提供新的支撑。除了网上电商之外，梅西移动端也表现不俗，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元，预计2013年该数字将达到1.23亿美元，增长率达85%，领先于同类百货移动端销售情况。在全美移动电商流量排名中，梅西百货排名第6，百货类移动电商排名第1。
百货零售范文第2篇
关键词：百货；零售业；盈利模式
中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0080-02
百货公司是零售业的高级发展阶段，但是近年来百货公司受到购物中心与网络购物的双重夹击，百货公司已经看似有被边缘化的趋势。各地大力兴建的都是购物中心、商业街、奥特莱斯等为主的商业地产项目，同时在2012年结束的“双十一”购物节中，淘宝一举超过百亿的单日营业额足以傲视国内的任何连锁百货集团。很多从业人员中都有这样的疑问，中国百货业还有前途吗9抛开国内增值税等政策问题，本文将着重从零售模式对比来管窥中国百货的前景。
在与零售商相关的商业模式中主要有以下三个维度：“电”、“商”、“场”。这三个维度的不同组合构成了目前国内零售商的主要模式：
“电”：指采用线上网络渠道为主进行销售的模式，不涉及零售品牌的采购.只提供线上渠道收取渠道费用。最典型案例就是淘宝，由于运营者轻资产运营，只是提供平台，这种渠道受到网民数量的限制，但是扩张的边际成本小。因此淘宝在承担的风险非常有限的情况下，创造了巨大的销售数字。
“商”：指涉及零售品牌的采购、设计、推广等为主的销售模式，主要指终端品牌拥有者，如优衣库、耐克等品牌。这些品牌是消费的目的，也是最为成熟的零售模式。
“场”：指采用线下的实体店渠道为主的进行销售的模式，不涉及零售品牌的采购，只提供实体店渠道收取渠道费用。如同内常见的联营式百货。虽然实体店要受到开店成本的制约，实体店的渠道扩张边际成本越来越大，但这种模式是国内消费者最为熟知的模式。
“电”+“商”：这里指以线上渠道销售为主，但同时涉及采购或者自营品牌的零售商。最典型的是以凡客为代表的零售商，这类商家投资打造自有品牌同时采用自己的线上渠道进行销售，由于既要建立品牌又要建立线上渠道，因此运营压力非常大。电商的衍生模式是以京东商场、当当网、天猫等为代表的商家，这类电商采用部分自营的模式，采购知名商品在线上销售。这也是目前最为流行的电商模式。
“商”+“电”：指目前知名品牌纷纷开辟网店的模式，如优衣库网店，由于这些品牌已经有很成熟的销售渠道，因此网络渠道主要是一个补充，线上销售额很难占到总销售额1/10。
“场”+“电”：指目前的联营为主的百货商家开始涉足线上销售模式，如中友百货等纷纷开辟了线上商店，作为实体商店的补充。这种模式的好处是将线上与线下结合，也是联营百货的扩张渠道的新方式。
“场”+“商”：指涉及商品采购及自有品牌的，采用自营模式经营的线下实体店。如连卡佛百货等百货，这类商场不再只是提供渠道，而是投入巨额资金，承担销售风险并赚取更高利润的模式。
回到对百货业的分析，在对比国内外百货的发展模式后发现，国内主流的百货公司以联营为基本盈利模式，这种模式中以供应商销售为主，百货公司主要提供渠道而收取提成，即只提供“场”。一般来讲，国内百货公司的综合毛利率为15%～25%。为了收取更多的费用，国内的连锁百货公司就采取了扩张为主的盈利策略，通过规模换取利润。单店的盈利主要用来滚动开发新店，而在单店上的投入相对较少。
作为联营模式的升级，部分更加强势的百货公司采用的是部分专营模式，专营指百货公司借助品牌优势在一定区域范围内签署排他协议，加强经营差异性。这种模式较多出现在二线城市的龙头百货中，这些百货利用地区优势，对品牌商或者当地商施压，形成部分品牌的垄断优势。这种垄断优势主要提升竞争优势但并不能实质地提升毛利率，一般来讲与联营模式的毛利率水平接近或者略微提升。
相比于国内百货，外资百货更多采用买手式经营及自有品牌式经营，即“场”加“商”的模式，买手式百货由百货公司的买手以较低价钱买断货品，自行承担存货及销售风险，但也同时享受较高的利润。而自有品牌式经营主要指百货公司通过定制或者贴牌的方式强化自有品牌，弱化供应商从而享受更高的经营利润。外资百货中欧美百货更加倾向于这两种模式，从美国的梅西百货、杰西彭尼、西尔斯、柯尔百货的毛利率水平来看，在25%～40%左右浮动，平均约35%左右。从欧洲的巴黎春天、玛莎百货、Beale PLC等百货公司来看，毛利率在38%～55%左右浮动，平均达到45%左右。由于这两种模式都对承担更大的经营风险，因此需要百货公司的买手或者自有品牌对时尚潮流非常敏感，百货公司的买手与品牌设计师，原材料供应商、时尚 媒体互动非常多，而且强有力的影响着时尚界的发展。由于这种方式占用资金非常大，因此外资百货并不一味追求规模效应，而是主要在货品与经营环境及时尚影响力上不断投资。
百货零售范文第3篇
娃哈哈进入百货业志存高远
2012年11月29日，在娃哈哈迎来25周年之际，其第一家欧洲精品商场娃欧商场（WAOW PLAZA）在杭州钱江新城正式开业。按照娃哈哈的计划，今年要在全国开出5-10家商场，3-5年内开设100家，并采取一、二、三、四线城市齐头并进、自建与租用商场相结合，以国际精品商场、儿童专用商品商场及吃喝玩乐为一体的城市综合体的形式，快速推进娃哈哈零售业。
中投顾问研究员简爱华在接受《证券日报》记者采访时认为，“娃哈哈进军商城并不代表公司经营方向的转变，只是其多元化战略的一步。由于我国具有一定的高端商品消费基础并且国际名牌都已看重中国消费市场，国内的高端商城发展前景很好”。在宗庆后看来，娃哈哈要想成为世界500强企业，单靠原来的主业发展是很难实现的，要跨过这个门槛，只有多元化发展。娃哈哈2012年销售额已达700亿，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，已经“把饮料做到了极致”。这些年娃哈哈在多元化道路上走得坚定执着，在包括奶粉、童装、食品机械等领域都取得了不错的进展。可以说，此次进军商业零售领域，无疑是在她多元化蓝图上又添浓重一笔。
短期遇冷在所难免
娃欧商场开业几个月后，门庭冷落，生意惨淡。即使在春节前后的传统百货销售旺季，商场也是冷冷清清，顾客少得可怜。娃欧商场“空城”现象凸显其百货店运营经验的匮乏。
一是从选址定位看，娃欧商场所在的钱江新城CBD商圈尚在形成中，客流与成熟的商圈相比有很大差距。娃欧商场所在的位置也不特别理想，紧贴主干道，来往车速很快，消费者很难注意到商场所在，它的一侧还靠近桥头，车辆进入不是很方便。经营定位上娃欧商场也缺乏特色。杭州经营得比较好的百货店都非常有特色，比如杭州大厦历来是国内单店销售冠军，定位高端，杭州的有钱人都到这里消费；银泰百货给消费者以时尚、年轻的体验；华润万象城业态丰富，有影院和其他一些娱乐设施，能够留住消费者：而杭州的奥特莱斯则经营折扣品牌，也深受白领阶层喜爱。而娃欧商场缺乏自身的特色，其主推的欧洲二三线精品难以吸引对其认知度不高的本地消费者。
二是从形象设计看，无论是娃欧商场外立面装修、门店LOGO形象还是内部设计，均与其试图打造的国际精品店应有的形象相去甚远。LOGO采用大红色，笔法厚重，像是上个世纪90年代的某商场；商场布局四四方方，与现代百货商场相比，略显死板，装修陈设流于一般。一位杭州消费者在零售门户联商网论坛上调侃道：“娃欧商场弥漫着一股由内而外的乡土气息”。
三是从商品布局看，一般的百货店大多品牌以柜台的形式分布，而娃欧将很多品牌以店铺的形式引进，有点类似于Shopping Mall，但其整体布局又不像Shopping Mall。目前独立商户的数量不超过100家，这让一个3.5万平方米体量的商场，显得空旷、冷清。商户稀疏反映出娃欧的招商还是有一定的难度。尽管娃欧商场引进不少欧洲品牌，但多以服装、箱包和手表居多，商品结构较为单一。与较为成熟的百货业相比，缺乏日用百货、家电、家纺等商品。
面临的主要问题
如果说新商业网点总有一个培育期的话，那么第一家娃欧商场遇冷并不意外。关键问题是，外界对于娃哈哈进入百货零售业的质疑远不是短期发展这么简单。归纳起来
主要有三：
一是进入时机是否合适。从商业环境来看，我国经济增速放缓，消费疲软，国家出台的一系列法规如商业预付卡管理办法、零供公平交易管理办法等对传统零售业赖以盈利的主要商业模式带来极大挑战；从竞争层面来看，经过了十多年的跑马圈地和行业洗牌，零售商已经找到了各自的领地和较为成熟的模式，留给后来者的蛋糕并不大；从经营层面来看，零售业管理日趋精细化、专业化，俨然已经成为一个“高科技”企业。对娃哈哈而言，当下绝非涉足零售业的好时机。
百货零售范文第4篇
关键词：互联网；现代百货零售业；O2O商业模式
中图分类号：F713.36 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01
现阶段我国互联网日益普及，手机智能终端已经大范围覆盖，致使“互联网+”O2O电子商务快速发展。现代百货零售业为了提高销售业绩，提升自身品牌形象，快速投入到O2O电子商务中来。这些现代百货零售企业向O2O商业模式转型，正处在初级阶段，所以存在很多问题。本文针对我国现代百货零售企业向O2O电子商务模式转型中，与传统企业商业模式的不同相对比，并提出现代百货零售企业O2O商业模式目前存在的一些问题。
2015年3月，我国政府工作报告已经正式提出“互联网+”概念，意在充分发挥互联网的增效助力功能，通过互联网高速发展带动各传统行业快速发展，实现传统企业的转型升级。百货零售业在人们生活中，是不可或缺的，更应该适应消费者不断提高的消费水平，以促进百货零售企业更好更快的发展。传统企业竞争激烈，很大程度上已经不能适应现代社会的发展，转型升级迫在眉睫。
一、现代百货零售业O2O商业模式与传统百货零售企业相比
1.在营销方式上的转变
传统百货零售企业经营缺乏创新，货架古板陈旧，商品品种有限，常常靠模仿别人的做法，来经营自己的商品。看别人怎么做，自己怎么做。看别人卖什么商品赚钱快、销路好，自己就想方设法去购进什么商品；营销手段老旧、单一。看别人有什么新的营销方式，就去模仿，比如发传单，老百姓刚开始的时候比较新奇，拿着传单去商家，或多或少都买点商品，可是哪家企业也不能总是靠发传单啊，再说了时间长了，老百姓也会厌烦了。这只能解决暂时问题，看不到长远利益。这也是现代百货零售业必须转型的一个因素。而“互联网+”背景下现代百货零售业O2O商业模式，是消费者直接打开电脑，在互联网上百货零售企业的商品直接面对消费者，商品品种繁多、款式新颖，个性化而且购买方便，价格合理。商品说明透彻、图片展示清晰，以及顾客满意度一针见血、客服百问不厌。在线下实体店，可以真实体验商品的适用度，百试（挑）不厌。随着时间的更替，商品不断更新换代，服务质量也在不断提高，顾客满意度不断提升。
2.在营销主体上的转变
目前，在日益普及互联网的时代，消费者真正成为了主导力量。消费者更有话语权、更有决策权、更有选择权。传统的百货零售企业的商品摆在货架上，不仅品种单一，而且有什么就买什么，消费者想买别的也没有。而现代百货零售业O2O商业模式的企业商品，可以供消费者自由选择，品种、样式、颜色、付款方式等等。消费者对商品满意度可以自己评价，企业承诺不满意可7天或10天退换货，线下实体店的全新体验等，选择的机会更多，更能满足消费者的需要。
3.在营销地域上的转变
传统百货零售企业辐射范围有限，消费者有地域限制。而互联网不同，它的影响可以扩大到无限大，在淘宝网、在天猫商城等，消费者可以在全中国或者全世界都能看到你的商品。而且消费者可以选择使用手机、iphone、电脑连接到互联网上，利用互联网平台，自己选择购买、收藏商品，不论在哪，什么时间都可以实现。线下实体店也将逐步实现全覆盖。
4.在信息传播上的转变
传统百货零售企业信息传播速度慢，范围小，途径有限。而现代百货零售业O2O商业模式的企业，信息化成为了最重要的战略资源，现代百货零售企业快速运用信息网络技术，不断提升管理效率，提高运营能力。在线下实体店，与线上信息相连接，信息同步。现代百货零售企业在互联网上新款产品或者产品更新换代，可以飞速传播到世界的各个角落，传播之快，可以说是空前绝后的。
二、传统企业转型为互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式存在的问题
目前，我国百货零售企业为了生存，开始谋发展，找出路，思变革，走进O2O商业模式。有些地方互联网技术水平还比较低，O2O商业模式还处在探索阶段，要想快速发展O2O商业模式，还存在诸多问题。
1.同质化泛滥
企业把传统的营销模式照搬到互联网上，以优惠券等促销方式，或者传统的广告宣传方式，还没有找到适合自己的盈利方向，陷入价格战。盲目的为了销量，增加线下店面商家数量，可是却减少了对线下商家的监督管理，给消费者带来不便，倒影响了商品销量。
2.仓储、物流能力还有提升空间
O2O商业模式促使消费者更方便购买商品，因为物流企业能把商品直接送到消费者家门口。但在仓储、物流环节，有造成邮件损坏、丢失的现象，所以仓储物流企业需要提高管理水平。要不断扩展配送区域，提高送达效率。
3.互联网技术水平有待提高
O2O商业模式的经营交易信息，包括商品信息、仓储物流信息以及用户信息等的规范管理，不能泄露，也防止数据丢失，现在的技术水平不足以保证数据的完整，必须不断提高专业水平。
4.O2O商业模式的技术人员不足
O2O商业模式还处在初始阶段，需要抓紧时间培养一批专业的技术人员，不断提高技术人员专业水平和业务水平，保证与消费者良好沟通，更好的解决网络平台存在的问题。
三、互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式转型的建议
首先商品价格体系要科学化，同样的商品或同类、同质量商品要尽量保持价格一致；其次要加强与物流企业的合作，以实现线上与线下的迅速反应；再次要转变营销理念，优化信息管理平台，使企业管理人员能更好的掌握销售情况等。
四、结语
随着现代百货零售业O2O商业模式的快速发展，传统的百货零售业受到影响，传统经营方式已经严重阻碍着企业的发展，经济效益严重下滑。目前百货零售企业必须转型，O2O商业模式的发展已经成为趋势，实现线上电子商务与线下实体店发展成为一个整体，更好的促进现代百货零售企业的发展。
参考文献：
[1]林荷郑秋锦陈佑成.“互联网+”背景下传统企业转型O2O电子商务现状与对策.宏观经济研究，2015，12.
[2]许慧珍.“互联网+”下传统零售商业模式创新路径与对策.广东汕头：汕头职业技术学院，2016，01：012.
百货零售范文第5篇
关键词：综合偿债能力 评价指标体系 线上线下零售百货 对比分析
一、引言
随着互联网信息技术的快速发展，我国电子商务扩张态势迅猛，给传统零售百货业带来巨大挑战。2015年，淘宝“双十一”的交易总额达到912.17亿元，与上年571亿元的交易额相比上升了59.75%。与此形成鲜明对比的是，各地的万达百货却因业绩下滑而频频关闭。那么，电商企业相对于传统百货业是否真的具有压倒性优势，这个问题引起了我们的兴趣，并指引着我们进行深入对比分析。
偿债能力，即公司支付债务本金及利息的能力，是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。随着企业管理水平的提升和资本市场的发展，偿债能力分析已成为内部管理者了解企业筹资风险程度和制定发展决策、外部投资者与债权人了解企业变现能力和债权物质保障程度的一种有效手段。因此，本文从偿债能力的视角，对线上、线下零售百货类上市公司进行对比分析。
当前，偿债能力被划分为短期和长期偿债能力。短期偿债能力是评价企业经营成果和财务状况的重要依据，包含流动比率、速动比率等静态的和经营现金流动负债率、支付能力系数等动态的偿债能力指标。长期偿债能力是反映企业财务安全和稳定程度的重要依据，包含现金负债总额比、利息现金流保障倍数等。关于偿债能力及其度量指标的研究已较为成熟，在运用这些指标进行评价时呈现如下特点：（1）已有研究大多聚焦短期或长期偿债能力的维度构建评价指标体系；（2）考虑到偿债能力、营运能力、盈利能力三者相辅相成，营运能力和盈利能力是偿债能力的基石，也有学者建立包含营运能力、盈利能力和偿债能力等多维综合偿债能力评价体系；（3）现金流量与企业的财务能力息息相关，已有学者结合现金流量和偿债能力做出研究；（4）零售业与电子商务业之间的矛盾，使学者们开始关注零售业和电子商务业的行业状况。越来越多的学者将偿债能力、盈利能力和营运能力相结合，研究零售业和电子商务企业的经营状况。
综上所述，现金流量是企业偿还债务最有保障的手段，能够客观、精准地反映企业财务状况，偿债能力、营运能力、盈利能力三者相结合能够建立有效的评价指标体系，全面检验企业偿债能力状况。因此，以现金流量为基础选取指标，构建包含短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、盈利能力四个维度的偿债能力综合评价体系，选择线上当当网和线下王府井两家零售百货企业作为代表企业，按照具体指标、各分项能力、综合偿债能力这种层层递进的逻辑思路进行深入对比分析，回答上文提出的问题。
二、偿债能力综合评价指标体系构建
（一）评价对象
1.短期偿债能力。短期偿债能力是指通过流动资产变现，偿还企业到期的短期债务的能力。本文选取速动比率和经营现金流动负债率指标，分别从企业立即变现资产和经营现金净流量来偿还短期债务的角度，反映企业真实短期偿债能力。
2.长期偿债能力。长期偿债能力是指企业偿还所有债务和支付约定利息的能力。考]到零售百货类企业负债总额中包含预收账款等良性负债的可能性很大，本文剔除资产负债率指标，选取现金负债总额比率和现金利息保障倍数指标，从企业现金净流量偿还债务总额和支付约定利息的能力这两个角度，反映企业真实的长期偿债能力。
3.营运能力。营运能力是指企业对资产的管理水平和利用效率。本文选取资产现金收益率和应收账款周转率指标，从企业资产获现能力和资产周转能力两个角度，侧面反映企业偿债能力。
4. 盈利能力。盈利能力是指企业以经济资源获取利润的能力。本文选取净资产收益率和现金净利润比率这两个指标，分别从获利数量和获利质量两个角度，反映企业的偿债能力。
结合以上四方面内容，构建偿债能力综合评价指标体系，如表1所示。
（二）评价方法设计
从数据预处理、权重确定和评价指数构建三个方面展开评价方法设计。
1.数据预处理。由于各指标原始数据数值大小差别很大，为了便于比较，需要将数值进行归一化预处理。本文采用标准0―1变换法将原始数据调整到0―1范围内。由于表1的八个指标全部为效益型指标，对效益型指标j，令：Zij=（yij-yjmin）/（yjmax-yjmin）。
yjmin为第j列原始指标的最小值；yjmax为第j列原始指标的最大值。
2.指标权重确定方法。本文采用层次分析法确定各指标的绝对权重和在准则层的相对权重。专家根据表2对两两指标进行比较打分，构造目标重要性判断矩阵，通过本征向量法求得各指标在整个指标体系中的绝对权重。根据各绝对权重，通过归一化法确定各指标在其目标层中的相对权重。
3.指数构建方法。将评价指标体系中各指标标准化值和相对权重，通过加权平均法分别构建短期偿债能力指数、长期偿债能力指数、营运能力指数、盈利能力指数；利用评价指标体系中各指标标准化值和绝对权重，加权求出偿债能力综合指数。指数较大代表公司该项能力较强。
三、综合偿债能力评价指标体系的应用
利用已构建的综合偿债能力评价指标体系，从各项指标、单项能力和综合能力三个维度，对线上当当网和线下王府井两家零售百货企业的偿债能力进行比较，通过对比分析两家公司偿债能力的特点与存在的问题，讨论线上零售百货公司给线下企业带来的影响。
（一）数据来源
本文所有数据均来自巨潮资讯网王府井公司各年度报告和新浪财经当当网年度报表。
（二）指标权重
通过上述指标权重确定方法，计算出各项指标的绝对权重和相对权重，结果见表3。
（三）评价指标对比分析
先将王府井和当当网的各项指标逐一对比分析，判断线上、线下零售百货类上市公司各项指标的发展趋势与特点。
1.速动比率。由下页图1可知，王府井的速动比率总体上优于当当网。从2010年起王府井的速动比率逐年上升，当当网则逐年下降，且差距越来越大。王府井的速动比率趋势反映出，该公司利用速动资产偿还流动负债的能力逐年提高，但当当网速动变现的能力却在逐年下降。
2.经营现金流动负债率。王府井仍然优于当当网。其中，2010―2013年王府井的经营现金流动负债率明显好于当当网，2014年则与当当网不相上下。不同的是，王府井的经营现金流动负债率呈下降趋势，当当网在波动中略有上升。2011年和2012年，当当网的经营现金净流量均为负值，造成这段期间其经营现金流动负债率小于零，短期偿债能力出现问题。
3.现金负债总额比率。2010―2012年，王府井明显高于当当网，2013和2014年，当当网则好于王府井。从两家公司在该指标上的发展趋势来看，王府井的经营现金流动负债率总体呈下降趋势，当当网则为小幅波动略有上升。虽然趋势不同，但两者现金负债总额比率都非常低，单纯依靠生产经营活动产生的现金流，远远不能满足公司偿还短期和长期债务的需要。
4.现金利息保障倍数。从总体变化趋势而言，王府井在该指标上呈逐年下降趋势，当当网则在大幅波动中并无明显改善，由图1可知，王府井利用经营现金偿还债务利息的能力在2000―2012年略优于当当网，但同自身以往相比，长期偿债能力在不断减弱。
5.资产现金收益率。2010―2012年王府井好于当当网，2013年和2014年低于当当网。五年间，王府井的资产现金收益率直线下降，而当当网则为波动上升。对比而言，王府井的营运资产能够为企业带来较多现金，运用现金偿还债务的能力略优于当当网，但其通过营运能力支撑偿还长期债务的能力在不断下降。
6.应收账款周转率。王府井应收账款周转率明显高于当当网。2010―2015年间，王府井和当当网的应收账款周转率都保持平稳发展的趋势，王府井维持在185以上，当当网稳定在3左右，二者差距非常大。此外，当当网的应收账款周转率一直维持在很低的水平，而王府井收账效率更高，偿债能力更优秀。
7.净资产收益率。通过图1可知，王府井净资产收益率优于当当网。二者净资产收益率都经历了先下降再上升的过程，2012年为二者的最低点，最终与2010年持平。王府井净资产收益率较高，表明企业盈利能力较强，用于偿还债务的资金更充裕。此外，2011―2013年当当网连续三年亏损，导致其净资产收益率小于零，盈利能力薄弱进而影响其偿债能力水平。
8.现金净利润比率。2010―2013年，王府井的现金净利润比率高于当当网，2014年被当当网超越。由此可以看出，王府井的获利质量较高，利润中所含的现金比例更大，可利用现金偿还债务的能力更强。但从两家公司在该指标上的发展趋势来看，王府井的现金净利润比率呈逐年快速下降趋势，当当网则波动上升，这说明王府井通过获利用于偿债的能力在不断下降。
（四）分项指数对比分析
结合指标标准化值和指标相对权重，采用加权平均法计算两家企业2010―2014年的分项指数，并描绘出指数动态变化图，如图2所示。
1.短期偿债能力指数。2010―2012年，王府井的短期偿债能力强于当当网，2013年为转折点，此后当当网超越王府井。五年间，王府井呈现出总体下降趋势，而当当网的短期偿债能力在波动中未有明显改善。由于经营现金流动负债率在短期偿债指数中的权重较大，因此短期偿债能力指数的变化趋势主要由王府井经营现金流动负债率的逐年下降和当当网在该指标上的波动所导致。
2.长期偿债能力指数。2010―2012年，王府井该项能力优于当当网，2013―2014年则被当当网超越。王府井的长期偿债能力呈现出总体下降趋势，而当当网的长期偿债能力未见明显改善。总体而言，二者运用经营现金偿还长期负债的能力均不理想。
3.营运能力指数。2010―2013年，王府井的营运能力优于当当网，但在2014年被当当网超越。这说明王府井当前运用营运能力保障债务偿还的能力要强于当当网。但从线上、线下两个零售百货公司在营运能力上的发展趋势来看，王府井存在大幅波动中下降的特征，而当当网则表现为营运能力不断提升。说明当当网正在通过持续增强营运能力，而使得其偿还债务的能力也在不断增强。
4.盈利能力指数。2010―2013年，王府井的盈利能力优于当当网，但2014年，当当网盈利能力得到迅速提升，明显超越王府井。从两家公司在该指数的发展趋势来看，王府井的盈利能力呈逐年下降，而当当网则以2013年为转折点，呈现出V型反转。当当网在2014年走出了净利润持续三年为负的低迷状态，首次实现0.88亿元的盈利。因此，当当网在2013年和2014年运用盈利偿还债务的能力在明显增强。
（五）综合偿债能力对比分析
2010―2012年王府井的综合偿债能力优于当当网，2012―2014年当当网的综合偿债能力明显改善，并在2013年超越王府井。从两公司各自的发展趋势来看，王府井的偿债能力急剧下降，这是由于王府井在短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力和盈利能力方面均呈现出逐年下降的势综合作用的结果。当当网则由于销售收入的扩大和经营现金净额的增加，在营运能力和盈利能力方面表现出色，通过不断提升资产管理效率和获取利润的能力来保障偿债能力的提高，并最终以2013年为转折点，综合偿债能力的得分超过了王府井。
四、结论
本文在前人研究的基础上，从短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、盈利能力四个方面构建了综合偿债能力评价指标体系并设计了一套评价方法。选取王府井和当当网两家上市公司2010―2014年的年报数据，从各具体指标、各单项能力和综合能力这种依次递进的逻辑关系出发，对比分析线上、线下两类零售百货企业的偿债能力状况，以期分析互联网企业给传统企业带来的影响。评价结果表明：
1.2010―2012年，王府井的综合偿债能力优于当当网，2013年后被当当网超越。2011―2014年，王府井的综合偿债能力迅速下降，当当网则在波动中有所提高。
2.各分项指数方面，王府井在短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力和盈利能力方面均呈现出明显下降的趋势，而当当网以2013年为转折点，在各项能力中超越传统企业。
3.各具体指标方面，除了王府井在速动比率指标上具有优势外，其他指标均呈现出下降趋势。当当网的各项指标以2012年或2013年为转折点，得到明显改善。
4.通过评价结论可以判断，互联网企业给传统企业带来了巨大冲击。网络零售市场规模的扩大使得包括王府井在内的实体零售业逐渐丧失传统优势，经营压力增加。2014年，王府井的净利润和经营现金净流量都出现较大幅度的下降，经营状况进一步恶化。此外，在王府井经营出现困难的同时，当当网通过调整自身的经营策略，综合偿债能力得以改善。2013年，随着纸质图书行业的萎缩，当当网将原先的以图书作为主营业务的经营策略逐渐向百货转移，百货类产品的营业收入自2012年四季度起超越图书类产品，“百货化”转型迈出有效步伐；同时，当当网开放第三方平台，增加了网站流量和营业收入，进一步推进“平台化”，2014年，当当网净利润0.88亿元，基本走出经营窘境。当当网的“百货化”和“平台化”两大转型措施初显成效。
5.面对互联网企业带来的巨大冲击，传统的线下百货类企业，必须紧跟消费者消费习惯的改变，抓住“互联网+”重大机遇，巩固其在行业内的市场份额。商务部监测数据显示，截至2015年8月，线下5 000家零售企业的网上销售同比增长38.9%，网上零售业已成为传统线下零售业营业收入新的增长点。在此基础上，实体零售百货可以通过入驻天猫等第三方平台，建立全渠道营销体系，提高线上购物渠道的知名度和顾客，并通过开展线下购物活动将消费者由线上引入线下，不断增强用户体验，提高营业收入，改善企业不断下降的综合偿债能力。X
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